百年愿景一所民辦學校的生長力

本刊記者_高洪云 楊軍 圖_嘉祥教育

成都嘉祥外國語學校創業團隊

嘉祥創始人向克堅始終堅持辦“百年名校”的愿景。嘉祥教育開創于2000年，幾乎和中國教育產業化同時開始。嘉祥的二十年，不僅代表著中國民辦教育發展的二十年，其不斷地創新和裂變，更是中國教育改革二十年的縮影。

在這里，我們很難詳盡地描繪一部嘉祥創業史。但，我們可以去嘗試發現一些未來教育的生長基因。正是這些基因，讓嘉祥教育走向一百年，甚至，遠不止一百年。

舉大義之旗，聚天府英才

很多民辦學校為了賺錢而生，但嘉祥教育董事長向克堅的第一個理念就讓首任校長郭燮南驚訝：“實業振興我國家，教育復興我民族”，投資教育是滋養社會。

郭燮南還記得向克堅那句斬釘截鐵的話：觀念要新，起點要高，路子要正。要達到這點，就要高投入、高標準、高品位、高質量。

嘉祥集團將近十年經營房地產積累下來的2億多資金，全部投入辦學，這是前所未見的大手筆。

時間拉回到2000年，時任省重點中學簡陽中學校長的郭燮南將正式退休。就在這時，一群嘉祥人拜訪了他。

那時，公辦學校校長退休后接任民辦學校，已是慣例。就在1999年夏天，全國教育工作會議明確提出，要大力發展民辦教育，并在“十五”計劃期間，形成政府辦學為主體、社會力量積極參與、公辦教育與民辦教育共同發展的格局。但對教育產業化，郭燮南卻始終抱懷疑態度。

盡管如此，嘉祥人的熱情還是給郭燮南留下了深刻的印象。第一次拜訪后，向克堅董事長又帶著整個集團領導層，邀請他的家人、簡陽中學領導層、教職工代表、往屆優秀學生代表在成都一起討論未來教育變革。

郭燮南很明白，那時要想認真做民辦教育，是很難盈利的。就在他退休那段時間，中國已有99所民辦學校倒閉，“誰也不想成為第100所”。

但與嘉祥深入接觸幾次后，最終他留了下來。

九十年代，因為前期經濟滯脹和后期金融危機夾擊，整個社會幾乎充斥著一種商業熱潮和失落主義。在很多學校，老師“下海”、校外補課已成流行趨勢。領導在臺上講話，下面開小會，甚至打麻將的情況都存在。但每次在嘉祥開會，則是“清風雅靜”。參會人員幾乎有問必提，有話必說。“每個人都有著極強的榮譽感，就像一個大家庭。”郭燮南回憶道。

要接下這個“大手筆”，卻非易事。

嘉祥十周年校慶時，郭燮南被表彰為“感動嘉祥”首任校長

2017年11月，向克堅為吳麗校長頒發了“終身成就獎”獎杯，并以吳麗的名字命名了嘉祥錦江校區的一棟教學樓

向克堅給嘉祥第三任校長雷解民頒發榮譽證書

2000年剛創校時，堪稱“全面困難”。對于有著13年校長經驗的郭燮南來說，基建和制度建設倒在其次，最難的還是師資和招生。

當時，“普九”計劃尚未完成，大學剛擴招，“包分配”“鐵飯碗”還是社會通行觀念。一個重慶師范大學的畢業生，多次溝通，簽了合約，最后還是去了公辦校；另外一位大學生，嘉祥擬招聘為計算機老師，結果爽約……這樣的突發情況不在少數。

在當時，選擇私立學校，教師需要巨大的勇氣，不僅不是鐵飯碗，養老金相對低得多，評優評先占劣勢，而且競爭大、工作負擔更重，戶口及家屬安置更是大難題……

最終，嘉祥提出了一個延續至今的策略——“優厚的待遇留人，真摯的情感留人，崇高的事業留人”。

待遇優厚到什么程度呢？郭燮南退休前是正處級待遇，月薪一千出頭，而嘉祥剛入職的教師即月薪1200，教師總體年薪2—5萬（不含獎金）。甚至在連續虧損的情況下，董事長帶領集團管理層降薪，也絕不拖欠老師分毫。而在管理機制上，嘉祥集團的“家文化”也逐漸延伸。周末集團有舞會，假期組織旅游，過生日送蛋糕，逢年過節慰問家屬。郭燮南很自豪，他說已經記不清當時給多少年輕教師當過主婚人、證婚人。

不論是招生，還是教師，嘉祥都本著“寧缺毋濫”的原則。當時的民辦學校，招生規模大都在千人以上，才能維持運轉。本來，嘉祥如果降低標準，即可擴大招生，但是，嘉祥首屆仍然只招了389人。

面對素質教育改革，嘉祥人還有著更長遠的計劃：用心做“小班”，不唯升學率。“我們的學生起點低、行為規范不好，老師多年輕、經驗不足，那就從一點一滴、一言一行做起。老師要愛教、會教、善教，都圍繞教。學生也圍繞學，好學、勤學、活學、博學，都圍繞學。”郭燮南說道。

這就對教師培養提出了更高要求。比如“三會”——普通話、計算機、外語，“三有”——教有所能、有特色、有成果，“六能”——當班主任、上選修課、轉化后進生、輔導學生、教研、現代化技術；再比如干部“競爭上崗”制……學校對教師校外補課也嚴格限制。對于亂收費的現象，一律從嚴處理，從老師、班主任到校長全部處罰。規則一旦制定，董事會就放權校長，完全自主。

制度約束和董事長放權起到了關鍵作用。在這樣的機制下，嘉祥成長出一大批能頂天的人才。

“建校初來的那批年輕人，敢于吃螃蟹，像滾雪球一樣壯大了嘉祥。后來不少都成長為分校領導，余軍在成華校區，張峰在彭州校區，周柏蔚在達州校區，何剛在樂山校區……”郭燮南細數道。

更重要的，嘉祥形成了不拘一格的用人風格。好幾位老師起初任生活老師，因勤奮好學，考核合格后，轉為學科老師，漸漸成為核心骨干。

一個核心基因：家文化

二十年追憶往事，老校長吳麗還時常回憶起建校不久的那個艱難時刻。

2003年春，非典肆虐。五一長假取消，隨后，各地寄宿制學校開始“封校”。沒想到的是，一封就是一個多月。

那時，嘉祥的第一所學校，即現錦江校區，才剛剛度過三年初創期。第二任校長吳麗接棒不久，第一任校長郭燮南則退居二線擔任黨委書記。

郭吳二人心里都明白，比起初創期諸般困難，疫情可能還更嚴重，考驗的是人心。

那時，在嘉祥之前創辦的幾所知名民辦學校，其中三所已經破產或轉讓。而更多的民辦學校如雨后春筍般開辦，從1998年底的9所，猛增至2003年的38所，競爭激烈。

一個多月不能回家，有部分老師在開會時鬧情緒，這讓履新不久的吳麗略顯尷尬。但很快，這次風波就被集團雷厲風行的防控工作冰釋了。

向克堅董事長一句話給大家吃下定心丸：“決不讓一個嘉祥人倒下！”

集團統一給員工配備提高免疫力的藥物，承諾不裁員、不降薪……“3000多名師生的背后是3000個家庭的幸福。”在最困難時，公司副董事長向克玉親自率領“竹島小分隊”進駐學校，第一句話是：“老師們需要安心教學，孩子們需要專心學習，后勤保障和學校安全就交給我們吧！”

于是，食堂、操場、樓道，隨處可見戴著紅袖套的小分隊成員們的忙碌身影。適逢招生季，他們又從老師們肩上接過招生咨詢的重擔，還在校門外設點接待家長。

這就是嘉祥人引以為豪的“家文化”。

最令吳麗欣慰的，在家文化影響下，這種大愛還潛移默化傳遞給了學生：校學生會主動發起了對疫情嚴重地區孩子的募捐活動。與此同時，嘉祥還創辦了第一個由學生自發組織的社團——學生志愿者協會，并持續發展至今。

同樣影響巨大的，還有2008年的汶川大地震。當時，為了探索課程改革，吳麗正帶著11名師生在英國短期游學，體驗選課走班的教學方式時，成都傳來了噩耗。

吳麗馬上用手機和學校聯系，沒有回音，與家人聯系，也沒有回音，學生們紛紛與家長聯系，仍然沒有回音。整個下午，一行人呆在閱覽室里，不停刷著網頁，焦急地等待回復。

終于，臨近傍晚時，時任教育處主任張峰的第一條信息傳來：吳校，請放心，都安全，很有序，現在過半學生已離校。今晚我通宵值班，沒事的。

吳麗說，這每個字變得像金子一般寶貴。接著，學生們的信息也紛紛傳來……此后，老師和孩子們每天早上見面要做的第一件事，就是分享這些短信。此時，“家”的分量從未如此之重。

吳麗知道，在這個“家”的背后，是嘉祥的管理機制、教師發展、課堂課程改革、學校文化，從無到有，正一步步走向自主和完善。

而有趣的是，嘉祥從創校到第三任校長雷解民，前兩任校長郭燮南和吳麗都沒有離開嘉祥，而是精誠合作，各盡其責，一起為嘉祥第一個十年打下了堅實的基礎。

雷解民更是將這種“家”文化的內涵延伸到了整個嘉祥教育理念的變革中：以生為本、以師為根，并落實到分層分類教學改革，探索導師制和精英培養計劃。

在雷校長任上，嘉祥不斷崛起：培養出了全省高考狀元，4人進入全省文科前100名，5人進入全省理科前100名，中考更是連續多年第一。各類學科、藝體、科技競賽活動更是喜報不斷，累計有數千人次獲得了省級、國家級獎項。

但比起這些耀眼的成績，他更感激老師和孩子們。“師生乃緣，以心結緣。”

許多年后，孩子們還會記得，這位校長就像朋友一樣，一起在運動場、校園里和他們散步聊天，共同分享酸甜苦辣。

一群“闖將”：裂變

2019年10月，嘉祥成華校區十周年慶，在操場上搭了一個白色的大棚子，點綴著彩色的氣球，充滿了節日氣氛。董事長向克堅和校長余軍講完話以后，“搶話筒”時間到了，從分校校長，到普通教師，大家積極發言，想要有發言機會必須搶話筒。向克堅董事長告訴記者，這是嘉祥的慣例。

有一個稚氣未脫的剛剛從國外回來的女教師，教育學碩士，自信滿滿地發表她對課程改革的看法，頗具國際視野。

這種場面給記者留下了深刻的印象，好像人人都是嘉祥的主人，嘉祥不是一列火車由一個火車頭拉著，而是一組動車，每個車廂都提供動力，推著嘉祥向前。這種向前的力量也造就了一群闖將，導致嘉祥裂變出眾多分校和機構。

余軍，就是裂變出來為嘉祥撐起一個優質分校的典型人物。

“女兒催我退休，還有不少機構高薪挖我，可我從沒生出過離開嘉祥的念頭。”61歲的嘉祥成華校區校長余軍對記者說。聲音透亮、干脆，就像她本人，單純中有力量。

三十多歲考上北師大研究生，畢業后，余軍原本在一所高校任職。按照“鐵飯碗”的理想，如果一直這樣走下去，余軍早就“光榮退休”。但是，2000年，一向優秀的女兒小升初發揮失常，面臨擇校危機。

恰好余軍高中的恩師蔡永娣，受邀來嘉祥當副校長，四處找這位愛徒，于是余軍帶著女兒“跳槽”了。

進入嘉祥后，余軍從語文老師干起，一心打磨業務能力。她還記得董事長向克堅那句令她印象深刻的話：“學校的未來屬于你們。”這是向克堅許給老師們的未來，也是嘉祥的未來。向克堅喜歡單純的人，因為他們相信未來。只有相信未來的人，才適合做教育。事實證明，在嘉祥，相信未來的人都得到了他們想要的。這也是向克堅董事長最得意的事情。

半年后，余軍升任語文教研組長，又通過“海選”當上主任助理，歷任招辦主任、教科室主任、校長助理、小學部校長等等。一路走來，余軍說，改變的不僅是孩子、學生，更重要還是她自己。

余軍是急性子，常免不了對“慢半拍”的女兒求全責備。來到嘉祥后，她逐步接受“女兒不是天才，只是普通孩子”的事實，慢慢學會放開手。女兒雖然反應慢，做事卻謹慎周密。在嘉祥老師們的鼓勵下，她一路從小組長、勞動委員做到班長。有了自信，數學成績也隨之提升，從中下到前茅，最終考入成都七中。

“嘉祥一開始就重視打基礎。如何自我管理，如何與人相處，這些影響對孩子是終身的。”余軍對記者說。女兒在國外如今已經十二年，自始至終都是獨立生活。余軍覺得，當初的路是走對了。

2009年，成都名校龍頭們幾乎同時成立了教育集團。嘉祥也緊跟步伐，在成華區組建第一所分校。楊小平校長管理半年后，到郫都籌備第二所分校。余軍接替成為成華校區校長。

可能很多人難以想象，如今備受追捧的成華嘉祥，誕生之初竟是租借公立學校校舍。由于地處老工業區，街道狹窄，到處是破舊廠房，校園環境更讓人“心涼”。成華校區十周年校慶時，羅燕老師回憶起當時的心境，還這樣寫道：

教學樓外立面臟污不堪、永遠關不了門的廁所、凹凸不平的操場，望著眼前的一切，心如廬山瀑布直落九天……我懷疑人生：這就是運籌于帷幄之間、決勝于千里之外的嘉祥集團擴張的第一所分校硬件環境？

第一年，學校只占一層樓，6個教室，招生186名，初一4個班，小六1個班，生源不容樂觀。之后，4樓，3樓，2樓……一年增加一層。

兩校同居，在管理上難題更多。嘉祥的升旗儀式，只能在4樓演播廳舉行；初中學生只能圍著教學樓跑步，小學生就在花園里做些簡單的體育活動；晚自習，還隔三差五地停電。最艱難的還是早上：由于兩校學生錯峰早讀和早餐，為了趕早讀，嘉祥的老師們必須6點10分起床，趕著出租車，啃著洗漱時蒸熱的饅頭，奔向學校。

親身經歷過嘉祥本部創業艱辛的余軍深知，要化解這一切困境，除了靠時間，還要靠團隊。在余軍帶領下，管理層率先垂范，親力親為。教學工作，發揮集體智慧，互相理解、互相搭臺。對外關系，尊重第一，按規矩辦事。十年間，成華校區獲得成都市一屆中考第一，三屆第二，撐起了嘉祥分校的口碑。

但在余軍心中，她最自豪的還是這個團隊。十年里，成華校區向外輸出了多名校長、高層干部，成華校區也被稱為嘉祥分校校長的搖籃之一。

十年，對嘉祥來說，可謂質的裂變。這種裂變既是時代使然，更離不開嘉祥的每一位“闖將”。但這位60多歲的“闖將”仍然說，一切才剛剛開始。嘉祥將迎來新轉型，她深感責任重大。

正如嘉祥自貢分校楊小平校長在接受記者采訪時說：“隨著經濟發展和教育政策轉變，民辦教育將由精英教育、選擇教育、個性教育走向公平教育、均衡教育、屬地教育。失去選擇生源的最大優勢，回歸到與公辦教育同一起跑線，這將是包括嘉祥教育在內的民辦教育面臨的最大困難與挑戰。但嘉祥人過去20年的積累，不怕這樣的挑戰。”

一個戰略轉型：“內生治理”的良性循環

2011年初，沈翼回成都休假，他是IBM戰略咨詢顧問，順道和老友向克堅吃飯。沒想到這一聊，徹底改變了他的人生方向。

沈翼早年留學美國，此前又曾為學而思等機構做過戰略咨詢，自忖還是了解教育的。但聽著向克堅對教育變革的熱情，對民辦教育公益化的理想，還是吃了一驚。他決定轉行試試，開始為嘉祥做戰略轉型規劃。

嘉祥集團副總經理、嘉祥集團首屆輪值委員會主席蔣濤

嘉祥集團副總經理沈翼

建校十一年，嘉祥早已度過困難期，坐穩了成都市中考頭把交椅的位置，并逐漸朝著“大教育”轉型。

2007年，嘉祥擴展學歷教育，開始涉足幼兒園。2009年，第一所分校嘉祥成華校區建立，接著是郫都分校。2010年，嘉祥九思培訓學校成立。2012年，繼續投資國際高中。至此，嘉祥不僅實現了K12完整學歷教育，同時，還不斷增加各地的分校，擴大培訓市場。可謂三線并行發展。

這樣一來，如何避免產業擴大過程中的“尾大不掉”導致結構失衡，正是沈翼要做的集團化發展戰略規劃。

多年來，關于嘉祥一直有個非常流行的傳聞，那就是股改、上市。股改確實改了，2015年，嘉祥教育啟動股權改革，推行“合伙人”制，讓老師們“真正成為嘉祥教育的主人。”

但觀望的人沒有等來嘉祥上市，向克堅董事長堅定認為，嘉祥教育核心資產永不上市，好的教育不能被資本綁架。這不僅是向克堅本人對教育回報社會的初心的堅守，也是嘉祥集團整個發展戰略的規劃使然。

“在最開始做規劃時，我們就達成一個共識：教育本身是公益事業，是不能賺錢的。但是，要真正達成優質教育，又必須高投入。這就形成了矛盾。那么，關鍵就是，如何讓嘉祥品牌的無形價值轉化為培訓等部分的有形資產，并進而反哺教育公益化，實現良性互動。”沈翼說。

沈翼躊躇滿志，但要真正實現戰略資源整合，并不容易。他曾跟向克堅承諾，只要三年。向克堅笑笑說，十年吧。

沒想到真做了十年。教育是個慢過程，在沈翼看來，雖然學校管理和企業管理有許多共通之處，但是，一個即使在幾十萬人的企業運行良好的機制，拿到幾千人的學校，也需要一個很長的磨合和落地過程。

沈翼還記得，在一次課程改革研討會上，大家就“學生學科之外的多元發展問題”爭論不下。一是家長依然有根深蒂固的“唯成績論”觀念，二是教師非常擔心各類課程和活動影響學習，三是班主任對學生管理也提出了要求。如何平衡這些爭議？沈翼便引入了一個管理學理念：“評價什么，得到什么。”一時讓很多老師瞠目結舌，進而贊許。

事后沈翼才意識到，這個理念其實直達教育的核心：培養什么樣的人——也只有搞清楚這個問題，才能解決各層面的分歧，才會最終在績效評價和管理上達成一致。

做大還是做好，這是個問題。對這一戰略轉型，現任輪值委員會主席、集團副總經理蔣濤感觸尤深。這位之前主要負責嘉祥房地產發展和各校區建設的“后勤大總管”，直到2016年才正式接管教育板塊，并進行了職能部門改革。

“之前我們一直是做大的思維，希望打通產業鏈，但做到一定程度，優勢和短板開始相互掣肘。因此我們更進一步提出‘內生治理，優質發展’的整合思路，打造嘉祥好教育。”蔣濤說。

以在線教育為例。嘉祥也曾對此充滿熱情，曾一度收購了石室在線，成立“嘉祥云”，并承襲了石室中學原來在全省的云培訓，希望利用品牌效應向市場推廣嘉祥課堂。但是，這個計劃一開始就受到了重創。嘉祥課堂有非常強的特殊性，整個團隊也只具備錄入輸出的基本能力。而且做網課，不僅在硬件上需要大量投入，還需要配套課程變革，成本巨大。

這一項目雖然很快被砍掉了，但是，嘉祥也沒有放棄在線教育。最終，這一項目被拆解為兩個項目：一是嘉祥教育基金會，最終通過教育精準扶貧的方式開始了小金項目；其次，則形成了嘉祥內部的“雙師課堂”及聯合教研改革。

事后總結，蔣濤覺得，這其中起到關鍵作用的仍然是嘉祥的慢教育基因。教育是一個慢過程，產業整合同樣是慢過程。唯有慢，才能健康，才能真正持續百年。

一場未來教育革命：提燈人

2019年11月，一場“中美大學—中學教育圓桌論壇”在美國西雅圖全球創新學院舉行。受邀參加的，有15所中國中學，12所美國高中，以及清華大學、華盛頓大學等8所中美高校。

在創新拔尖人才培養的分論壇上，成都嘉祥外國語學校&成都七中嘉祥外國語學校校長張文川作為兩位中國代表之一發言。他介紹的“嘉祥五力英才模型”和“二四分段六年一貫”的課程改革、探索“立體銜接”的育人模式，在會上引起熱議。

近二十年來，課程改革一直是中國教育深化改革的核心問題。從借鑒國際流行的IB課程、STEAM課程，到重建傳統人文課程，五花八門。那么，嘉祥課程改革的獨到之處又是什么？

2007年，嘉祥開始涉足學前教育

成都嘉祥外國語學校&成都七中嘉祥外國語學校現任校長張文川 圖_湯成米

張文川最想說的還是人。“我們一直說全人教育，人，不僅是一個面，更是一個過程。”

就在今年1月，跟四位綿陽實驗中學1996級的學生聚會，張文川還感觸頗深。這些學生中，一個在金融公司做CEO，一個是銀行行長，一個是省級電視臺金牌主持，可謂個個精英。但最令他念念不忘的，還是另一個學生。

在當年應試大背景下，這是個有名的“學困生”。但張文川發現他有一個優點：能靜。因為能靜，愛畫畫、雕刻，動手能力強。張文川索性就降低了學業要求，鼓勵他發展愛好。畢業后，這個學生沒讀大學，去廣州學理發，后來成為成都知名的美發師，如今已是十幾家連鎖理發店的大股東。這是他至今還引以為傲的事。

“我是干了教育之后才有情懷的。”張文川經常對老師們開玩笑。

小時候，張文川最討厭當老師。他的理想，是當工程師。覺得一定要像愛迪生，才是最牛的。大學沒念上心愛的化學系，“下棋、打牌、喝酒、亂讀書，混過去了”……直到當老師，他才重新找到人生的意義。

他還記得在綿陽實驗中學，有次教一個班，教了一年，倒數第一。這事對他打擊很大，班主任灰頭土臉，有的科目老師把學生罵得頭也不敢抬。他不服氣，專門研究怎么幫扶學困生找到閃光點、激發自尊心、培養自信心，然后再加強課業輔導。結果第二年，年級第一。第三年，全市第一。

“什么是好教育？不是考分高就是好教育，不是某方面人才出得多就是好教育。我的理解是，盡可能讓每個孩子發現自己的特長，做擅長的事，找到自身的存在價值，這樣的教育對社會才有意義。”

這個過程，給了張文川十足的自信，如今在嘉祥大力推動潛能生培養計劃。

“我們真正要實現優質教育均衡，底氣就在于，不但能教出優生，學困生來了，我們同樣能教得好。”張文川說。

向克堅曾經說，真正的教育公平是“有教無類，同時還要因材施教”。

對于優生，嘉祥在國家基礎課程和校本選修課程之外，搭建了更多平臺。從最初的導師制、“精英計劃”，到創新學部、五力英才培養計劃，專門為這類學生創設個性化發展平臺。

“課程改革，更準確地說，就是如何為學生搭建適合他自身的平臺。做課程其實是做平臺。”比如探索高中大學銜接，和清華北大合作，開設“大學先修課程”；清華大學推出強基計劃，五個數學基地校，嘉祥位列其一；與上海交通大學締結了創新人才貫通式一體化培養伙伴關系，在電子科技大學開辦了人工智能工作室……

對于其他方面的特長生，嘉祥也盡量搭建平臺。比如愛好籃球，可以去休斯頓體驗火箭隊的日常訓練。愛好科創，可以到加州大學伯克利分校的實驗室，進行半個月項目式學習……

近年來，嘉祥開始探索“立體銜接”的育人模式。所謂立體銜接，“其實歸根結底是一個怎么看待人的問題。人是完整的、全面的，他有一個完整的成長過程。而現在，由于學段劃分，打破了這種完整性。”張文川說道。

從2010年開始，嘉祥就開始探索創新拔尖人才培養，幾年后發現最大的問題，依然是時間成本。“其實高中孩子在很多方面都已成型。即使可以做一些綜合素質實踐活動，效果也不明顯。”

這促使嘉祥開始探索“二四分段、六年一貫”的課程改革。簡單講，就是把初中、高中、大學三個學段綜合起來。中學六年整體規劃，減少初三和高三段重復性學習，把剩下的時間，更多用于創新能力和核心素養培養。

但對嘉祥而言，這個課程的規劃還遠不止于此，最終是要設計一個從學前到大學一以貫之的課程體系。比如五力模型中的思維力，尤其強調批判性思維和創新意識。近兩年，已開始嘗試向小學和幼兒園階段延伸。

“人的思維很復雜，但它的起始卻很簡單，是漸進的過程。”比如第一步，分清事實和觀點，這是小學階段的批判思維小課堂。在嘉祥英卓幼兒園，思辨思維的培養也被納入實踐計劃。中大班的孩子還可接觸編程教育，2019年年底，嘉祥各分園聯合舉辦了幼兒編程大賽。

“學制打通后，嘉祥還可對孩子進行長期追蹤，從幼兒園到小學到中學，形成連貫的學段銜接課程。在嘉祥，大班孩子就可去小學參觀，熟悉小學。因此，小學第一天開學，極少見到嘉祥幼兒園畢業的孩子在校門口哭鬧。”嘉祥英卓恩教育管理有限公司總監鐘益告訴記者。

在學校之外，嘉祥還投入重金，成立了教育科學研究院，由原嘉祥錦江中學校長張軍領銜學術委員會，積極推動嘉祥集團整體的教育變革和課程研究。2020年，民辦教育又開啟大變革。對于未來挑戰，張軍依然充滿信心。“我們要做的，就是提供各種條件讓大家把能量釋放出來。”

向克堅曾對學生說的一句話，張軍還記憶猶新：我們老師無非是提燈人，照亮你們的未來前程，期待未來你們能接過我們手中的燈，照亮世界……

嘉祥的愿景是辦“百年名校”，圖為嘉祥學子赴美進行國際交流