鋼鐵企業財務轉型必要性與實踐建議探討

梁翀

摘要：經濟逐漸全球化，新型的經濟在不斷涌現，在這變化更新快速的環境中，鋼鐵企業財務轉型的任務已經迫在眉睫。這篇文章從幾大方面分析鋼鐵企業財務轉型的必要性，并研究分析，提出相應的實踐建議方案。

關鍵詞：鋼鐵企業;財務轉型;實現建議

一、鋼鐵企業財務轉型的必要性

（一）財務轉型的外在動力

這些年來，新的經濟模式開始涌現，鋼鐵企業也步入了盤算整改期與去產能周期。政府也提出了不少關于鋼鐵企業財務轉型的方針與要求。在這樣一個大環境之下，不少鋼鐵企業開始做出了一些改革，在改革的時候，鋼鐵企業需要在管與放之間做選擇，要考慮是應該要管的粗還是短的細，思考在新形勢之下需要管的是什么，應該要用什么方式管，用什么工具管？對于這些問題，傳統落后的鋼鐵企業財務管理方式已經無法做出良好的解答，鋼鐵企業財務轉型是一件急需要解決的事情。

（二）財務轉型的內在需求

財務管控是鋼鐵企業內部管理工作的重中之重，在如今大經濟發展的環境之下，應該學會以前傳統模式中的“簿記員”轉變為“價值架構師”。在以前落后的模式之下，財務只有簡單的一個職能，許多財務人員的精力都放在了交易處理和特定的運營解決問題上，只是一個“簿記員”，然而這樣已經不能夠滿足現在國資監管的要求，更沒辦法讓財務管控變得高效率高價值。未來的財務應當是業務部門合作交流的一部分，應當放更多精力在業務績效管控上，使得財務運營成本更低且具有高效率。所以鋼鐵企業的財務轉型非常必要。

（三）財務管控的趨勢判斷

（1）如今的財務會計發展的方向，是要求會計核算集中化國際化，具有規范性且業財一體化。隨著經濟的全球化，我國經濟開始向國外拓展，所以也要掌握對應的一些國際會計的標準。而做到這些的前提是要規范化，相應的業務要具有標準性統一性，這樣也在很大程度上讓相關的流程從復雜變得簡單，大大的減少了業務人員的工作力度，也更方便財務共享和業財一體。

（2）從管理會計的發展方向來看，要求成本計量目和成本結構多樣化，管理會計作業成本法與目標成本法未來會成為主要的趨勢。除此之外，戰略管理思想的推行，讓管理會計與此思想結合，比如可以用財務和非財務的信息，來幫助企業制定戰略性的目標與策略。

（3）從企業資金管理的發展方向來看，企業資金管理逐漸被重視，現金流量預測分析，也漸漸被歸納到財務管理之中。在企業運營之中，多放些精力在鋼鐵企業的資產流動與支付的風險之上，對現金流量做出良好的監督管理。另外，鋼鐵企業也應該多放精力在信息化的建設上面，建立良好的信息數據管理體系，使得資金管理具有更高的效益。

（4）稅務管理的發展方向，根據稅務管理系統，運用起集中起來的數據。首先要深度的研究運營稅收數據，其次稅收數據共享，數據大集中讓稅務系統內部的信息進行了重新的整合，系統里面原本分散凌亂的數據得到整理與合并，這使得信息的流通更為的方便及時。

如今信息系統建設逐漸成熟，在這樣的大環境之下，以上提到的業財一體，財務共享等這些，都會成為未來發展的主流方向。

二、鋼鐵企業財務轉型的實踐建議

（一）針對鋼鐵企業財務管控中出現的一些問題，提出的相關實踐建議

（1）全面預算管理

首先，年度預算的編制并不能很好的銜接戰略目標，這讓戰略的調整以及更改存在著一定的困難。其次，預算作業，業務流程和管理模型沒有很好的系統化。最后，預算管理標準化比較低，各產業和各單位預算編制所使用的方案并不一致。

（2）資金管理

首先，資金集中管理的整體性不高，盡管有些財務公司，也進行了一些資金集中的項目工作，可是企業資金管理缺乏整體統一性。其次，應當詳細的管控方案不詳細，企業對承兌匯票的歸納整理，還有監督管控的力度不夠，一些單位資金計劃粗糙，沒有設定好計劃就進行的大額資金支付，資金效績指標體系也不完善。最后，資金管理信息化不足，企業缺乏一套完善的資金管理體系，缺乏適應各種不同資金管理控制的工具。

（3）資本運營與產權管理

首先，資本運作不夠健全，債權融資占比例多，股權融資占比例小，整體證券化能力比較弱，有息負債壓力大，沒有利用好存量上市資源的資本運作的能力，非上市資產潛力也不行。其次，產權管理不夠健全，投資體系缺乏完善，投后管理水平很弱，運營鏈條與管理控制能力低，相關的出資人員職責意識不高，造成人員單位產權登記不完整。

（4）財務核算與報告

首先，財務核算標準化低，口徑多。其次，財務核算所用的還是落后的工具，核算效率不高。還有，法定報告自動化水平不高，賬套很多，匯總所需要的工程量比較大，報表一層一層的向上報告，所費的時間比較長。以及關聯交易信息化水平很低，合并抵銷工作所需的工程量比較大。最后，管理報告體系不夠完善，管理報告體系重點是在監督管理報告中的報表上，這樣的體系使得管理報告內容不夠完整，信息也不能夠及時完整的反饋。

（二）制定財務轉型目標

（1）制定轉型總目標

要根據鋼鐵企業財務管理控制的定位，圍繞向資源提供者反映資源受托管理情況的基礎上，實現資源的優化配置，進而提高企業的生產效率、生產經濟效果和經濟效益來設定總目標，總目標內容包括財務運營，財務信息管理及公司財務這三方面，然后研究分析當前企業內部管理控制的真實情況，再更加詳細的調整與補充總目標。

（2）推導制定詳細目標

財務管理目標：基于財務共享這種全新的模式之下，鋼鐵企業的財務核算要“一本賬”，資金管理“一盤棋”，預算管理控制“一張網”。業務建設目標：完善業務端到端的流程，讓財務核算與管理的標準能夠統一，這對于奠定財務管理控制的基礎磐石十分的重要。系統建設目標：確立業財資稅一體化的信息化平臺，這樣使得業財能夠更好的融合。組織建設目標：鋼鐵企業內部的各層級，各個的責任與任務要分配明確。

（三）業務體系建設

端到端業務流程建設，應該要著重在“六統一”財務標準化上面。以下是具體的六方面統一的詳細實踐建議：統一會計制度：建設完善制度體系，構建財務管理“四梁八柱”，構建良好的會計制度體系。統一會計科目：鋼鐵企業的會計科目體系應該統一化，詳細的科目以及輔助核算類別，都要進行嚴格的規范。統一會計憑證：檢查整理所有業務場景，確立詳細的業務核算準則。統一業務流程：檢查整理所有的端到端總流程，還要詳細研究分解所有的四級業務流程。統一財務報告：設計好集團報表。統一財務評價體系：建立好財務基礎指標。“六統一”促進了財務板塊與業務板塊相融合，使得數據“同出一門”，讓企業的決策時，能夠得到更完整的信息支持。

（四）系統建設與組織調整

（1）系統建設

業財資稅一體化的體系，使我們以財務共享為中心，促進業務流，信息流以及資金流的統一化，使得信息能夠共享，而不能再像以前那樣孤立封閉，要確立一個標準集中的財務管理控制信息化體系。系統建設主要是建立好財務分析，投資與預算的管理，信息共享的業務，財務檢查核算，整理整合報表，資金與稅務的管理等方面的管理體系。財務管理控制信息化體系與企業管理控制其他系統以及外圍支持系統的集成，這樣才能夠讓業財資稅一體化這個目標能夠達成。

（2）財務組織調整

首先要研究分析鋼鐵企業內部財務管理控制的主要框架，而后進行分析調整，將戰略財務，業務財務，共享財務等這些財務職能，進行清晰明確的分配。例如確定某個鋼鐵企業財務管理控制的主要框架是3類財務職能（戰略財務、共享財務和業務財務）、3級組織（總部+板塊平臺+成員單位）、2項支撐（端到端業務流程和一體化信息平臺）。再詳細調整，如戰略財務提供決策支持，共享財務提供專業財務服務以及會計核算等的數據管理。

三、結束語

以上所述，在社會經濟變化，新的經濟模式涌現的背景之下，鋼鐵企業若想在這變化的環境之中保持自己的優勢，就應當及時的進行財務轉型，進行相關的實踐。其中業務體系的建設完善是轉型的基石，標準化是不容忽視的一種方法，信息化系統以及組織結構的調整改變，是保障財務轉型的重要力量。

參考文獻：

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