淺談集團公司績效考核評價體系的構建及實施

于靜

摘要：現如今，隨著社會的不斷發展和科技的不斷進步，對集團公司的績效考核及評價體系的構建方法及原則提出了更多要求。因此，績效考核及評價體系的考核方法在此過程中至關重要，能夠促使企業的管理與發展模式更為有效，而集團公司運營過程中多缺乏必要的管理動機和管理因素。基于此，本文重點分析集團公司中績效考核體系內容的方式和構建的要素。

關鍵詞：集團;績效考核;體系;實施方法

一、績效考核及績效評價特征

績效考核是借助合理的指標和必要的戰略因素，科學的對員工的工作方式、工作水平、工作態度、工作積極性等方面的內容進行審核與評價，保證評估的內容能夠與員工的工作行為形成兼容的目標。相對傳統工作的考核方式而言，績效考核更看重的是對量化、企業運行業績模式的成本特點，進而凸顯出不同周期時間員工工作的能力。就目前績效考核的形式而言，考核應講究公平性的基礎原則，保證對所有員工的評價、分析體系均能實現目標性[1]。同時，考核過程中務必遵守嚴謹的工作原則，即考核制度必須要求嚴謹及嚴苛，促使工作狀態和業績考核標準均能在合理的評價體系中予以反應。特別是對于后期的構建和設計方法的管理，需保證考核評價和考核標準的統一性原則，從而促使中心結構的模型考績的有效性。最后，對于考核過程的財務評審方法也應結合可觀的操作方式和一定的反饋原則進行測算，進而保證被監督的考核指標和考核評價均能在合格的實戰體系中進行體現。

二、績效評價體系的構建要素分析

績效評價的構建要素和構建體系必須結合商業背景下的構建要素進行過程整合，促使與此相關的構建目標能與企業的發展方向形成統一的價值。所以，構建過程中需保證指標的統一性原則。具體來說，需遵守以下模式進行設計：

其一，需明確基本銷售目標性的績效考核指標，即明確中心指標的管理和設計要素，設計出切合集團企業發展的體系要素和模式要素。根據不同的崗位職責進行量化管理，確立出煙酒、器材、家電等物品的基本業務量和基本業績量。必要時需根據這些崗位的性質進行方案協同，制定能夠被考核者所接受的工作方式和工作目標，從而明確在管理過程中各項實踐要素和操作要素。同時，財務人員需定期上報年度報表、月度報表、現金流水賬等系列數據，將這些數據傳導至NC財務軟件進行整理，以便后期審計、出納的統計與分析。由此，可以拓展系統的任務清單模式，將與員工相關的工作內容和工作職責進行明確，分析各項工作的復雜程度和對應的社會責任大小，從而更為科學的確定勞動強度的基礎內容。特別是該方法所需求的支出財務支出較小，且協同了工作的波動情況，進而方便在后期管理中對績效內容的采集與權衡。

其二，對工作流程的分析與把控中，需明確山東圣豪商業有限公司背景下的組織定義，結合標準化的工作用于和工作要求進行管理，從而明確商業型工作對績效評價體系中的內容及設立方法。在此過程中，各個崗位的人員都必須明確對應的工作角色，若存在流程體制外的問題發生，還需針對這一方面的實踐內容進行優化與整改，促使中心的運營體系能夠被予以重組。

其三，對績效要素的分析過程中，需保證圖文信息與考核指標信息能夠形成協同管理的要素，針對各類工作模式進行要素評估，從而實現權重和內容的分析與管理。同時，對于績效內容的設立中，需結合考核的基本價值進行調研，可以選擇不同的聯合性方案，例如工作要素法、圖尺考核法、關鍵事件法（CIM）、目標管理法（MBO）、平衡記分卡（BSC）的內容，將各類設計財務方面的步驟予以細化，從而明確被考核對象的綜合性指標。

其四，體系構建過程中需明確對應的要素設計內容，采用合理的、靈活的設計內容與考核指標相互結合，從而更為清晰的明確體系的可實踐性。對于指標確認的過程中，相關人員還需針對現階段的商業模型進行測算與修訂，保證部分考核建議能夠被予以采納與支持。若中央體系中存在意見不統一的現象，需保證后期的績效考核建議和修訂標準盡量契合理想需求。其中關鍵的模式步驟是把握平衡積分卡內容，促使績效的評測目標能夠與業務部門的KPI指標內容形成統一的目的[2]。同時，體系的考核與模型的評測方法需要HR對業務部門所對接的市場理念、銷售成本理念、業務分配理念以及財務信息理念應用在業務流水中，確保財務的數據指標能夠被予以層層分解，最終落實到被考核人員的考核流程中。

通過確認績效考核體系和績效評測流程的最終目標，結合企業運營所需求的組織構架和發展戰略，將責任人的體制落實到各個評測單元中。從發展的角度來說，責任體系的管理目標務必帶有極高的客觀性，特別是每個進入管理模式中的實踐人員難免會產生相應的心理干擾因素，而這些干擾因素都會導致考核評分失效的現象。由此，模型的監理方法務必可觀的分析評定的重要決定因素，針對人力資源管理的基本戰略和發展戰略的指標數據進行跟蹤與修正，從而提高考核體系計劃的“專一性”。

三、評價體系的實施方法

對評價體系的實施標準和實施內容而言，需保證建立的考核體系與績效的主導性方向相互整合。在此過程中，需建立一個正確的、可觀的模式。因此，對于考核的實施方法，需預留、設計出明確的操作方案。

第一，實施前提必須將人性化、規范化、標準化的理念融至U8或NC的財務軟件中，結合當月的月銷售額進行整理，明確賬務總監的崗位職責。對于考核的中心目的，需將薪酬管理、職位變更、技術人員的培訓體制與崗位的工作績效相互結合，明確企業的經濟目標和經營方法，有利于促使評價體系更為精準化。

第二，實施過程中能夠明確對應的考核頻率，將年/季/月度的考核模式與人力資源管理部門的綜合評價指標相互結合，從而提高組織的可靠性。評價體系還需注意使用范圍的確認與管理，對不同人員采用不同的考核體系內容[3]。同時，考核過程中需注意員工的基本出勤率（包括員工是否存在遲到早退的情況）、工作自覺性（包括基本任務的完成情況）、合作性（包括團隊合作水平以及對組織、社會的責任意識）等方面的內容。

第三，對于預算管理方法的實踐過程中，需注意人力資源部門的相關制度和人員的基本數據，結合可靠性的實踐方案進行組織與管理。若操作的步驟需進行導向性的功能定位和考核確認，相關人員還需對此做出一定量的考評程序，并對這方面內容加以說明。

第四，特別需要注意對配套性人力資源管理辦法的內容和評定標準進行目標性確認，保證月度的評測報告與員工的申訴規定形成統一的價值觀。若考核目標存在評價方面的量度變化，需保證考評體系與考評內容擁有一定的改善措施，從而更為有效的將各類績效評價指標進行過程融合。

第五，管理人員還需堅持“人性化”的管理目標，結合各銷售商品的市場進行測算，根據員工的工作能力和情感價值觀做出一定的調整，促使員工的競爭力能夠被有效開發。同時，實施過程務必將集團企業的薪酬體系、薪酬福利體系、社會福利體系的評測標準進行具體性的規劃，讓員工了解自己的努力能夠帶來哪些績效和獎金，進而提高員工的主觀能動性。

第六，對于考核體制和考核方法的創新，可以將目標化管理法和問題式請算法的內容進行融入。例如，對于散裝農產品的銷售過程中，可以將問題請算法進行帶入，明確對應的考核對象。通過問題改進方法明確農產品在本區、本市的銷售量，針對最小、最大的銷售量進行清算工作，從而提高考核的工作質量標準。

四、結束語

綜上所述，對集團公司而言，完善績效考核評價標準和評價體系的內容能夠全面彰顯出企業發展的弊端，從而體現出評價和控制的目的。同時，評價體系不單是一種簡單的考核體制，更是一種具有發展性的工程模型，有利于企業運行質量的穩定提升。

參考文獻：

[1]陳思宏.淺析企業員工績效評價體系的構建[J].現代國企研究，2018 （12）：42-43.

[2]李淼.淺談中小企業績效管理體系的構建[J].現代營銷：經營版，2018 （03）：25.

[3]陳艷平.基于平衡計分卡的家電企業績效評價體系構建——以A集團公司為例[J].企業改革與管理，2017 （04）：51+64.