阿米巴模式在中國互聯網公司中的應用研究

【摘 要】 2010年，日航在稻盛和夫手中死而復生并躋身世界500強時，與此相關的稻盛哲學和阿米巴經營模式迅速享譽全球，在中國，這一理念也深受很多公司家青睞。本文以韓都衣舍為例，總結其基于阿米巴模式為公司制定小組制結構實現成功經營的經驗，同時，對中國互聯網公司在借鑒過程中存在的問題進行剖析并提出相關建議。

【關鍵詞】 阿米巴模式 互聯網公司 稻盛哲學 公司組織結構 韓都衣舍

一、引言

改革開放以來，互聯網行業一直在不斷發展，競爭也愈發激烈，傳統式上傳下達的組織模式已經不能滿足公司經營的需要，許多公司管理者都意圖尋找嘗試新型管理模式，而阿米巴經營模式幾乎為此提供出近乎完美的答案，深受管理者們的重視。

二、實施環境

（1）充分信任的企業文化。稻盛先生受到東方文明中的家族主義和中國的陽明思想的啟發，以“敬天愛人”作為稻盛哲學的主要思想，只有領導者充分信任員工，才會坦然下放權力，公開信息;只有員工信任公司，才會主動參與，全力以赴，阿米巴經營便能順利實施。（2）公平公正的管理機制。信任的基礎是公平，不公平的信息毫無意義。在阿米巴經營中，支撐它的正是代表公平公正的經營管理部門，處理整個公司經營數據并及時反饋，制定保證經營正常運行地基礎制度，管理公司的各項資產，在它背后必定是全體認可的統一標準及鐵一般的實施紀律。（3）正向積極的思維方式。稻盛先生曾總結過：人生 ·工作的結果=思維方式*努力*能力，努力與能力有大有小，而思維方式卻是有正有負，在負面的思維方式下，努力與能力值越大，離成功越遠。阿米巴經營中，各巴之間競爭激烈，負面的思維方式會激發矛盾，造成惡性競爭，不利于公司長遠發展。

三、中國化應用——韓都衣舍的小組制經營

3.1 小組制與阿米巴經營模式目標趨同

3.2 小組制經營的內容創新。（1）大平臺+小前端。在韓都的管理運營體系中，倡導“服務型管理”，公司作為大平臺，公共服務部門全部圍繞小組設立，根據小組倒生出來的需求提供服務，減少不必要的服務，每個三人小組作為小前端，涵蓋所有的個性化運營。（2）權責利統一。每個小組得到充分授權，擁有資金額度的自由支配權，每個小組向一個小公司一樣自主運營。部門獎勵額度=（交易額—費用）×毛利率×提成系數×庫存周轉系數，每個小組當天就能算出自己的收益額，增加員工的積極性和成就感。（3）不設“淘汰制”，小組自然“新陳代謝”。公司鼓勵能力突出的組員單干，也會及時招聘補充新成員，小組不斷分裂，重新組合，激烈的良性競爭激發員工潛力，主動學習，淘汰制幾乎失去作用，小組卻能夠自動優化。

3.3 小組制經營的成功經驗。（1）緊跟市場變化，打造柔性供應鏈。在“快時尚”中保證大于等于市場需求變化的服裝更新速度是韓都的經營亮點，培養客戶忠誠的手段，柔性供應鏈的建立，在保證效率速度的同時穩固質量，為公司縮短資金周轉周期、減少庫存、弱化風險方面做出很大貢獻。（2）小組競合，激發員工主觀能動性。公開的數據指標，會刺激員工的神經，主動釋放自己的潛力，保持公司活力，同時，每個小組所有流程都由員工自己負責，會加強員工的責任感，相互學習合作，會不斷為公司增添能量。（3）居安思危，運營生態系統。2016年韓都實現上市融資，為未來打造行業級、專業級垂直電商服務平臺做準備，從服裝代購到打造快時尚品牌再到搭建孵化平臺甚至未來以互聯網技術支撐的生態系統的建設，可以看出，憂患意識一直存在這家公司的經營理念中。

四、阿米巴模式引入過程中存在的問題

4.1 急于求成，忽略文化。很多互聯網公司急切希望借助阿米巴經營改良公司組織結構，但過于急于求成，員工沒有樹立正確統一的價值觀，公司文化并沒自上而下地得到深入貫徹，貿然引入只會激發各部門之間矛盾，起到相反的作用。

4.2 執行力差，難保公平。為了保證阿米巴模式在稻盛哲學基礎上成功實施，還需要設立專門數據管理部門來保證公平。但很多互聯網公司內部執行力欠佳，數據的整理反饋工作過程中難保公平，這樣會直接影響員工的工作熱情，使員工對公司的管理喪失信心。

4.3 思想分歧，目標不一。很多公司管理者過于看重手中的權利不愿對員工坦誠相待，刻意隱瞞公司的經營數據，僅僅利用員工實現自身利益最大化的目標;員工不能把公司當家，不把工作當事業，必定不能發揮最大潛力，又何談創造。

五、建議措施

5.1 自上而下，加強溝通。思想文化的建設不是一蹴而就的，它需要不斷加強公司內部之間的溝通交流，管理者應以身作則，深入員工內部解決問題，解決員工顧慮，只有將上下層之間存在的問題徹底解決，才能實現公司目標的統一。

5.2 面向市場，完善激勵。利潤來源于市場，建立與市場對應的激勵政策，為全體員工樹立經營者思想，以主人公姿態把工作當成一項事業經營。員工自愿為公司付出更多努力，公司也能面對不斷變化的市場迅速反映，實現公司長期價值最大化。

5.3 結合自身，因地制宜。阿米巴經營模式雖是基于東方理念產生的，但畢竟各個公司經營情況也有差別，互聯網公司的獨特性質等因素在模式引入之前都應被考慮進來。像海爾的“人單合一”模式，華為“人人都是經營者模式”等都是阿米巴經營模式中國化的成功應用，一種方法再完善也不能全部通用，掌握核心理念的同時，結合自身情況重新塑造，才能做到真正的盡善盡美。

六、總結

綜上，阿米巴經營模式通過設立各巴間獨立核算的管理會計制度無限降低公司費用，同時，將經營信息公開透明化，通過提高員工的主觀能動性進行創造創新，實現公司整體價值的長期戰略發展模式。公司在應用時應重視文化建設，結合實際情況做出調整，為我國互聯網公司的發展做出實際貢獻。

【參考文獻】

[1] 洪猛.阿米巴經營的“道”與“術”[J].中國總會計師，2018（10）：52-53.

[2] 阿米巴經營[J].財務與會計（理財版），2013（11）：80.

[3] 韓都衣舍的“小組制”[J].現代營銷（經營版），2016（03）：14-17.

作者簡介：張瑩（1996—），女，漢族，河北滄州市人，會計碩士，單位：重慶理工大學會計專業