電力企業全面預算管理問題及對策探析

唐勇

[摘要]全面預算管理作為集團企業對資源統籌規劃和業務動態控制的重要手段，充分發揮全面預算管理在企業規劃、決策、控制和評價活動中的重要作用，對企業強化生產經營全過程管理、最終實現企業戰略目標具有十分重要的意義。本文首先分析了A公司全面預算管理現狀，通過實施全面預算管理措施，企業規模不斷擴大，全面完成各年度生產經營目標，經濟和社會效益明顯提升，然后指出了全面預算管理目前存在全面預算管理意識、預算業財融合、預算執行過程管控、資金預算管理等方面的問題，最后有針對性地提出下一步工作的具體建議和措施。

[關鍵詞]電力企業;全面預算管理;業財融合;現金預算

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.11.

2014年10月，財政部印發《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會〔2014〕27號），標志著我國管理會計進入了全面發展的新階段。全面預算管理作為管理會計的重要組成部分，具有的成本控制、資源配置和統籌全局等功能，在市場競爭加劇的背景下，逐漸成為集團企業戰略發展的核心管理內容之一。本文以A公司全面預算管理實踐為案例進行分析，積極思考和探索電力企業在國企改革的新形勢下通過實施全面預算管理提高企業整體財務管理水平的有效途徑和方法。

1? A公司全面預算管理現狀

1.1? A公司基本情況

A公司成立于2011年，注冊資本10.74億元，2018年在香港聯交所主板上市，成為國內配售電行業首家H股上市公司，是一家垂直綜合電力供應商和服務供應商，擁有“發配售”一體化的電力服務模式，目前從事的主要業務包括供電、發電、電力配售、工程建設服務、新能源、電力增值服務等相關業務。截至2018年12月底，公司總資產44億元，凈資產26億元。

面向未來，A公司將積極參與中國電力行業改革，延伸行業服務鏈;尋求收購機遇，繼續擴大市場份額;完善電網結構，著力提高信息化水平;加強成本管控，持續提升盈利能力;聚焦多元發展，打造優勢互補的產業格局，致力打造國際一流的現代綜合能源服務上市公司。

1.2? A公司采取的全面預算管理措施

第一，制定和印發全面預算工作方案，明確全面預算編制的依據、原則、組織機構、編制要求、業務板塊、職責分工、編報程序、時間安排和工作網絡，工作方案為年度全面預算工作順利開展提供了制度保障。

第二，全面覆蓋公司所有業務，發電業務、電網業務、售電業務和電力工程建設等所有生產經營活動全面納入預算管理，按照公司發展戰略需要，統籌編制業務預算、資本預算，綜合平衡后，形成年度財務預算。

第三，全過程管控，按照部門職責分工，嚴格落實全面預算編制、執行、調整、考核等工作要求，已下達執行的年度預算一般不予調整，除非發生市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化。預算編制包括業務測算、填報預算表、審核、匯總、上報、下達等工作。

第四，全員參與全面預算工作，預算編制過程中，各公司、各部門、各中心、各供電所全員參與，通過對照本單位職責和崗位職責，將年度預算目標分解個人，調動員工參與預算管理的積極性。

第五，預算編制方法靈活，擴大增量預算適用范圍，全面預算收支的預測必須對每一收支項目的數字指標進行認真測算，確保各項收支數據真實準確。所有成本費用均需要全部提供預算依據及計算方法，如定額標準、制度依據、文件依據、合同協議等內容，不斷提高預算編制科學性。

第六，加強運用信息化工具，提高全面預算工作效率，預算工具從最初的Excel表格模板到金蝶預算系統、Oracle預算管理系統，提高系統拓展性，理順預算流程，不斷提升預算信息化水平。

1.3? A公司全面預算管理取得的成績

通過采取有效措施，A公司實施全面預算管理取得了較大的成效，一是企業規模不斷擴大，資產總額達到44億元;二是全面完成各年度生產經營目標，售電量持續增長，營業收入達到20億元，三是經濟和社會效益明顯提升，利潤總額1.98億元，有效地滿足了地方經濟發展的電力需求。

2? A公司全面預算管理存在的不足

2.1? 全面預算管理意識不強

一是個別部門對實施全面預算管理的功能和作用認識不夠，認為編制預算過程繁瑣，工作量較大，耗時耗力，存在不理解的情況，甚至產生一定的抵觸情緒;二是個別子公司對本公司貫徹全面預算管理的重要性認識不足，片面地認為預算是財務部門的工作，引起全面預算管理在業務部門難以得到全面、深入地執行。

2.2? 全面預算管理業財融合不夠

一是全面預算管理業財融合考核激勵機制不到位，業財融合積極性不高，面臨財務部門主動積極、業務部門被動消極的情況;二是業財融合人員綜合素質有待提高，距業財融合的綜合能力與知識要求仍有較大差距，業財融合涉及業務和財務知識，而財務人員和業務人員的跨專業線條交流較少，各部門及不同業務線條存在知識壁壘;三是業務財務數據口徑存在差異、不一致，各自使用自身數據開展預算管理，導致結果差異大。

2.3? 全面預算過程管控不足

一是全面預算分析不及時，個別子公司沒有定期開展全面預算執行分析，存在當上級公司提出分析要求時，才進行預算分析的情況;二是財務預算分析不全面，沒有對利潤表項目和成本費用明細科目按月逐項分析，過程管控不夠，可能導致不能及時發現核算錯誤、業務部門預算執行情況控制不及時的情況。

2.4? 現金預算分解不夠

一是業務預算和資本預算對相應的現金預算預測不全面，一般以年度總額為基準，對月度、季度沒有分解或者分解準確性不足，不利于年度現金收支預算分解和控制;二是財務預算對現金預算分解不夠，一方面受制于業務預算和資本預算在完整性和準確性的不完整性，即使編制了以現金流量表為基礎的現金預算，仍然很難對年度現金預算按照月度和季度進行分解，引起現金收支過程管控難以精細化。實際工作中，與資產負債表預算、利潤表預算相比，現金預算偏差率較大，尤其是受資本預算項目影響，投資活動現金流量預算偏差較大。

3? A公司全面預算管理改善建議

3.1? 加強全面預算理念宣貫，提高預算管理意識

一是加強各部門全面預算相關知識學習，在年度預算編制前，通過召開預算知識培訓、組織知識競賽等方式，提高各部門對全面預算管理理念理解和認同;二是加強對各公司全面預算的引導和推動，在全面預算工作啟動后，及時宣傳全面預算作用，明確全面預算工作要求，特別是全員參與、業務全面覆蓋的重要性。

3.2? 加強預算業財融合，提高預算業財協同水平

一是建立全面預算管理業財融合激勵機制，明確考核激勵和問責制度，對業務完成情況突出的業務部門和財務部門進行激勵，提高業財融合部門積極性;二是加強業務交流，促進財務人員和業務人員的跨專業線條交流，打破各部門及不同業務線條存在知識壁壘;三是統一業財融合數據標準，建立一套貫穿業務財務統一標準口徑，規范數據源，改變業務部門與財務部門融合不足的局面。

3.3? 加強預算執行過程管控，提高預算全過程管理水平

一是嚴格執行預算管理制度，各預算執行單位應定期報告財務預算的執行情況。對于全面預算執行過程中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，全面預算管理委員會應當責成有關預算執行單位查找原因，提出改進經營管理的措施和建議;二是建立業務預算和財務預算分析模板，提升預算分析標準化水平，業務預算突出進度控制、階段性成效，財務預算除對主要財務指標分析外，加強對利潤表項目和成本費用明細科目按月逐項分析，加強財務預算過程管控;三是各預算執行單位都要相應建立財務預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發生額、差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額，公司財務管理部門應當利用財務報表監控財務預算的執行情況，及時反饋信息，促進完成年度預算目標。

3.4? 加強資金預算管理，提升資金管理的精細化管理能力

一是編制年度業務預算和資本預算時，更加重視現金收支平衡，對大額資本性項目支出，提前謀劃，將現金收支納入項目管理內容，提高現金預算完整性和準確性;二是加強現金預算執行過程控制，設置預算收支偏差率預警機制，及時傳遞信息，合理匹配資金期限，提高短期閑置資金收益;三是加強現金預算偏差率分析，分類管理，細化日常資金分類，降低購售電、人工成本、稅費支付等日常性收支業務偏差率，合理規劃資本性支出現金支出，爭取將現金收支偏差比率有效控制在合理水平，減少營運資金儲備和占用，提高資金使用效率。

綜上所述，隨著A公司企業規模不斷擴大，在電力體制改革的不斷深入的大背景下，通過全面提升全面預算管理水平，進一步加強子公司業務和財務管控，促進母子公司協調發展，不斷提升企業核心競爭力，實現公司發展戰略目標，具有十分重要的意義。

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