在西山建筑礦建分公司推行契約化管理工作實踐

張小波

一、引言

契約化管理是當前國有企業深化“三項制度”改革的重要抓手，是加快推進企業實現高質量發展的有效手段，同時也是企業破解發展瓶頸的重要突破口。在當前宏觀經濟前景不明朗、外部競爭日益激烈、安全、環保壓力與日俱增的大背景下，施工企業過去粗放式的管理、依靠人海戰術的經營模式已經難以為繼。轉變經營模式，激發內生動力，增強發展活力，既是企業實現高質量發展的必然要求，也是企業得以生存發展的必然選擇。通過在礦建公司全面深入推行契約化管理，可以有效解決發展中存在的各類問題，最大限度調動各崗位人員工作積極性和主動性，激發企業發展動力，激活生產經營活力，促進企業實現做優做強的目標。

二、當前礦建公司面臨的主要問題

（一）資金壓力極大

造成礦建公司資金壓力較大的原因主要有以下幾點：一是施工成本居高不下，施工成本主要由人工、材料和機械費構成，其中人工工資是主要支出，管理人員工資主要與行政職務掛鉤，與企業效益完成情況掛鉤不明顯，施工人員工效不高，但企業為維護職工隊伍穩定，不得不維持現有工資水平，造成工資投入較大。二是工程款回籠較慢，不積極與建設單位溝通掛進度款，企業應收賬款較多，造成企業入不敷出。三是工程收益率不高，在工程投資決策上缺少可行性和收益率分析，存在拍腦袋決策的行為，不少工程收入僅僅能和正常的成本投入持平，甚至還存在虧損工程，有些項目在施工過程中出現虧損卻不能及時采取止損措施，影響了公司總體利潤指標完成。

（二）職工流動性較大

職工是施工企業最寶貴的財富，企業在培養一名熟練工人的過程中會耗費不少人力、物力、財力，職工流失會給企業直接或間接帶來不小損失。對礦建公司來說，人員穩定顯得尤為重要，頻繁流動不利于管理，同時給井下安全生產帶來一定隱患。影響職工穩定的主要因素有以下幾點：一是職工薪酬。薪酬是決定職工去留的最重要因素，如果職工工資水平不能達到同行業平均水平，甚至處于同行業較低水平，那必然造成人員大量流失，補員永遠無法徹底解決問題。同時薪酬結構的不合理，薪酬分配的不透明、不公正也會讓職工心生怨氣，另謀高就。二是其他待遇。企業內部仍然存在正式工與合同工之分。某些正式工能爭取的利益，合同工由于政策原因無法爭取，導致多數合同工沒有將個人職業發展與企業掛鉤，對企業認可度不高，主人翁意識不強。

（三）人浮于事現象嚴重

由于缺乏競爭和淘汰機制，國有企業的很多干部危機意識、創新意識不強，很多人存在“干好干壞一個樣”的想法，沒有充分發揮管理服務職能，導致企業生產效率低下。在企業發展過程中，種種原因造成機構臃腫，干部編制多于實際崗位需求，機關職工多，企業急需的生產一線管理干部卻極度短缺，結構性缺員問題日益突出。在項目部內部管理上，傳統的管理模式各副經理均由公司選拔任用考核，內部管理考核制度不健全，項目部負責人缺乏人事自主權和工資分配權，工資分配的杠桿激勵作用不明顯。人才培養選拔任用機制不健全，有能力的人選不到適合崗位上，各類人才均出現斷檔情況，嚴重制約企業長遠發展。

（四）工程精細化管控水平不高

由于企業激勵機制比較僵化，導致項目部僅僅滿足于公司下達的目標任務，不去努力增產增收，干部職工積極性、主動性不強，企業沒有實現效益最大化。項目部各級管理人員經營意識不強，“重生產、輕經營”的思想普遍存在，工程項目缺乏過程監管，成本管控水平不高，固定成本居高不下，工程盈利水平較低。當工程項目受到政策或其他因素影響時，過度依賴公司補貼，自身造血能力不足。某些項目部缺少長期規劃，對自身發展目標不清晰，沒有實現自主經營、自負盈虧的經營模式。由于甲方都分布在市郊或山區，距離較為偏遠，且分布較為分散。公司管理人員人數有限，給日常監督管理帶來很大難度，項目部在匯報工作時存在避重就輕、瞞報謊報等現象。

三、通過實行契約化管理解決上述問題的措施

（一）全面實行崗位聘任制，精簡部門機構設置

層層選聘管理人員，公司負責人對經營班子成員進行選聘，經營班子成員對部門和項目部負責人進行選聘，項目部負責人對項目部管理人員和隊組負責人進行選聘，機關部門在全公司范圍內對所需人員進行選聘，未被選聘的人員交回公司人力資源部待崗，充分體現了契約化管理中崗位能上能下的特點，切實把壓力傳導到每一名職工。當本部門人員不能勝任工作崗位時，可暫時到人力資源部進行再培訓，待培訓考核合格后繼續上崗。層層簽訂契約化管理目標責任書，明確考核指標、考核辦法、薪酬待遇、解聘條件及契約雙方權利義務等內容，各級人員根據合同規定開展生產經營工作。對現有機關部門進行優化整合重組，生產部和預算部合并為生產預算部，財務部和企管部進行合并為財務企管部，勞資部和組織部合并為人力資源部，機關部門由以前的12個減少到9個，減少科級干部編制5人，機關部門更加精干高效，同時大大提高了工作效率。

（二）完善經營考核體系，嚴格實行剛性考核

公司領導及機關部門全部對項目部實行包保責任制，將績效工資與包保的項目部主要經營指標完成情況掛鉤。在考核過程中堅持責、權、利對等的原則，不斷優化設置考核指標和權重，加強對產值、利潤等指標完成情況考核。對各級負責人根據階段性目標完成情況進行月度、季度、年度考核，月度著重考核安全和生產任務完成情況，季度和年度著重考核產值和利潤指標。年末公司將對項目部利潤指標完成情況進行考核，考核結果與項目部班子成員的薪酬、任職掛鉤，未完成經營目標且不存在其他影響指標完成的客觀因素的，公司將對項目部負責人進行解聘，重組項目部經營班子。如發生重大政策性、客觀性及其他不可抗力因素影響，造成指標波動較大的，由項目部提出報告申請，經公司契約化管理工作領導組審核同意后，相關因素在考核時予以考慮調整。實行超額利潤共享機制，在完成年度利潤指標的基礎上，公司拿出超額部分的50%對相關單位和做出特別貢獻人員進行獎勵，獎勵額度上不封頂，極大激發了干部職工增收創收、節支降耗的積極性。

（三）在項目部推行獨立單元體的經營模式，最大限度簡政放權，公司加強政策支持與引導，激發項目部自主經營活力

在所有項目部實行自主經營、獨立核算。公司給予項目部工資分配權，允許項目部對公司撥付的工資總額進行二次分配。項目部充分發揮工資分配的杠桿激勵作用，逐步建立起完善的內部考核制度，理順了管理流程，徹底打破了“大鍋飯”現象。為解決企業職工流動性大、招工難、招工成本高的問題，公司給予項目部一定的勞動用工自主權，允許項目部根據安全生產需要面向社會自主招工，在解決人員不足的問題時，大大降低了企業招工成本。允許項目部對特殊專業技術人才自行進行外部選聘，薪酬待遇由項目部與其協商確定，選聘后與其簽訂契約合同并按規定進行考核。建立對外創收獎勵機制，鼓勵項目部對外承攬社會工程，公司按承攬額的一定比例給予項目部獎勵，項目部積極承攬社會工程，外部市場占有率逐年增加，取得了良好經濟效益，增強了企業抗風險能力。

（四）推行全面預算管理，提高工程精細化管理水平

在年初對公司全年主要經營指標進行科學測算，按照“跳起來摘桃子”的原則，制定公司年度目標任務，將所有經營指標層層分解到每一個部門、每一個施工項目部、每一個隊組和班組。加強動態管理與考核，引入經營管控預警機制，按月對指標完成情況進行通報考核。當某項經營指標出現異常時，及時對責任單位發出預警通知，便于及時發現問題，查找影響因素并采取整改措施。每季度召開一次生產經營分析會，通報各項指標完成情況及契約化管理工作進展情況，便于各級人員及時發現問題、解決問題，對未完成產值指標的項目部，公司與相關負責人進行約談并采取措施、改進工作。嚴格按照預算安排日常工作，避免出現預算超支、無預算開支等情況，把每一分錢都用到實處。建立科學的投資決策機制，對每一項工資進行集中決策，實行項目風險共擔機制，既要保證投資的收益率，又要最大限度回避投資風險。職能部門嚴把費用指標，全面加強成本管控，通過引入先進的施工設備、優化管理流程、提高人力資源管理水平、信息化管理水平等手段，保證各項指標控制在年度計劃內。

（五）加強企業軟實力建設，凝聚發展的強大合力

在推行契約化管理過程中，高度重視企業文化建設，把國家和企業有關國企改革精神、“經營生產”等理念融入企業文化建設中，培養廣大干部職工的勤儉節約意識、經營算賬意識，為契約化管理工作的順利開展奠定堅實的思想基礎。利用好網絡、微博、微信等新媒體，弘揚公司發展正能量，凝聚起團結奮進謀發展的強大共識與合力，增強干部職工的凝聚力和歸屬感。不斷加強制度建設，針對企業管理中的漏洞，不斷完善制度建設工作，形成一套科學完善的管理制度，為經營決策提供

政策依據，推進管理制度化、制度流程化、流程信息化，提升企業管理水平。妥善解決職工訴求，落實好信訪穩定工作責任制，織密信訪工作網絡，解決好因涉及職工群眾切身利益而引發的信訪問題，把問題解決到萌芽狀態。推動企業發展成果與職工共享，保證職工工資水平逐年遞增，足額繳納社保基金，切實保障廣大職工切身利益。對職工隊伍骨干要爭取長合同指標，同時給予相關政治待遇，留住企業發展的中堅力量，為企業做優做強打牢基礎。

四、結語

在契約化管理的大旗下，西山建筑礦建分公司真正實現了自負盈虧和自主經營，生動體現了“人人都是經營者，崗位就是利潤源”的經營理念。推行契約化管理三年以來，公司各級人員經營意識、節約意識較以往有大幅提升，經營質量得到明顯提高，公司年施工產值從2017年的1.2億元增加到2020年的1.6億元。在取得明顯經濟效益的同時，工程進度及工程質量均能按期保質保量完成，受到業主方和各級單位的一致好評。未來幾年，企業要順應新時代經濟發展潮流，必將進一步深化改革，多措并舉加強內部管理，提高發展質量。在新形勢、新任務下，契約化管理仍然是推動企業實現高質量發展的重要法寶，也是企業實現做優做強、提質增效的必由之路。（作者單位：西山建筑礦建第二分公司企管部）