設計行業EVA價值管理評價體系設計及應用淺談

戚利容

股東價值最大化不僅只是企業經營的最終目標，同時還是價值管理的最終目標。而經濟增加值（EVA）則是對會計利潤進行合理調整的經濟利潤，能夠實現股東價值最大化。EVA價值管理體系的核心在于EVA，可以將其概括為四個組成部分，分別為管理模式、業績考核評價、理念體系以及激勵機制。在設計行業中應用EVA價值觀里評價體系，需要從高到低、從上到下，及時更新制度、設計新的方案、宣導新的理念。文章對于設計行業背景下的EVA價值管理定義進行闡述，并提出了EVA價值管理評價體系在設計行業企業中的設計和應用。

企業在發展過程中必須要樹立良好的價值理念，引導工作人員為為企業創造更好的價值。而價值觀則是基于價值評估實現的，需要管理企業的價值創造過程。利用EVA評價方法，可以實現以價值為導向，對企業的經營業績采取客觀評價，促進企業戰略目標的實現。所以必須要構建相應的價值管理評價體系，在設計行業的業績評價體系中應用EVA，以此來對企業在經營過程中進行價值管理，從而推動設計行業的發展。

一、EVA價值管理體系

（一）EVA價值管理定義

歐美等國在1980年時，對于如何更好的衡量股東價值的業績評價方法開展了激烈的探討，在此背景下提出了EVA價值管理理念，并且該理念一經提出就已得到了廣泛的認可，并迅速引起了許多發達國家對于EVA價值管理應用的風暴。EVA也可以稱之為經濟增加值，是指企業的成本與資本收益之間的差額，而資本收益如果大于資本成本的投資回報，那么企業的收益在生產經營的過程中必須要高于占用資源機會成本，基于此情況下才會產生增加值。在價值管理體系下，凈利潤是企業開展計算、調整的基礎所在，并且還是企業的利潤指標，知識凈利潤是通過經濟學來體現的。而因為扣除了股權成本，所以在計算的過程中屬于企業所創造的機制，扣稅后去處所有資本成本之后的凈值才是企業所真正的業績。

（二）EVA價值管理的意義

1.保障企業的可持續發展

在設計行業中的企業構建EVA價值管理評價體系，其中的決策目的在于價值提升。管理層在進行企業決策時，做決策的過程主要是以提升價值為中心，綜合企業的總體目標、管理流程、企業愿景以及經營分析等多方面的因素考慮，避免在決策時出現貪圖短期利益的情況，促進企業的可持續發展。

2.引領企業文化

EVA價值管理體系的應用可以影響到企業文化，同時還可以為企業帶來價值管理理念、價值創造等方面的價值觀，通過將為EVA價值管理體系應用在企業中，可以促進企業文化的發展，同時還可以應用在企業各部門的成員組織中和企業開展活動的規范準則中。

3.改變企業思維與行為方式

EVA價值管理體系同時還是一種管理思維和方法。通過利用EVA價值管理體系來對于企業人員的思維與行為方式進行更新，可以使工作人員基于股東價值最大化的角度來開展相關業務，從而提高企業業績水平。在企業中應用EVA價值管理體系的治理方式下，企業管理層與工作人員可以不斷的完善自身。但是，這一方式在權力分散的企業中具有更好的應用效果。

4.提高企業組織效率

企業經營發展目標主要是創造價值，實現長期可持續的價值增長，并搭建層次更高的戰略戰術組織結構。而在企業中應用EVA價值管理體系必須要對于企業績效標準進行準確的橫梁，同時整合企業的整體目標、運行管理以及經濟效益等，從而使企業的管理層在進行決策時，將關注重點集中在價值因素方面，從而為企業創造更多的價值。因此，在企業中應用EVA價值管理體系可以提高效率，為企業創造價值。

5.補充修正傳統考核方法

在企業中設計應用EVA價值管理體系，且價值提升是管理評價體系中的決策目的。企業管理層在處理決策時，是以價值提升為重心，同時綜企業的總體目標、經營分析、管理流程以及企業愿景等，能夠避免企業出現貪圖短期利益的行為，從而促進企業的可持續發展。

二、EVA價值管理體系的設計

（一）績效考核

對于一個企業的業績進行最準確的衡量，那么經濟增加值無疑是最好的指標。EVA價值管理體系可以充分的考核企業的資金成本與風險，如果EVA>0，那么企業的收益大于資本加權成本與風險，等于創造出新的價值;如果EVA<0則等于企業的收益小于投入資本加權成本與風險，意味著企業未創造出新價值。

EVA業績考核模式需要隨著企業競爭方式的改變做出變化。而設計行業中的企業業績評價模式主要有兩種。首先，單一的EVA評價模式，管理者將價值創造作為EVA的主要責任。其次，EVA與平衡積分卡的結合模式。平衡計分卡即BSA，是基于多個角度、多個方面入手，來對于企業開展綜合性的評價，從而方便企業管理層對于績效進行實時跟蹤。在評價過程中，EVA的應用可以彌補重點局部、個體不協調的情況。而EVA與平衡計分卡之間相結合，能夠使企業價值體制和未來的戰略模型之間構建關聯，而而這一模型應用在設計行業的企業中十分實用。

（二）管理模式

企業在進行管理決策時，需圍繞著EVA實施，而管理決策的方法中主要包括資本分配、戰略策劃、制定計劃以及并購股價等。企業管理模式可以說是基于EVS而建立的。

而管理模式將其細分的話，可以將其分為三種：第一，計算預算管理模式。企業必須要站在未來市場的發展角度和自身運營風險，并根據戰略來對與預算進行調整和規劃，同時企業還需在預算中基于競爭、運營、財務以及行業等角度出發，尋找其中的關鍵因素，驅動價值調整;第二，戰略管理模式。企業在應用戰略管理的過程中，要以企業價值作為核心，在此基礎上進行相應的價值判斷、分析與探索，，最大程度上的發揮出企業創造的價值，同時結合企業的實際情況來對企業的投資決策、業務組合以及資源配置等進行合理控制和調整。同時還需要提供準確的數據，確定合適的價值策略，并在實施戰略期間做好實時監控;第三 ，管理模式評估。企業通過對于管理和運營績效的跟蹤情況進行評估，以此來控制企業擴展業務時所需要的資金，將資金利用率最大化，以此來保障投資、并購、擴張等方面的資本比率，同時對企業的擴張規模加以約束。

（三）績效管理

第一，預測 EVA值。企業在制定方案前，需對企業的戰略定位加以分析，并做好理念運營和戰略規劃等工作，然后將企業中的財務數據與會計信息加以整合，確定EVA調整項目與資本成本。而企業在完成以上工作之后，需要對于未來的數據進行預測，并及時與管理層進行溝通，保障數據將主體現狀充分反映出來;第二，確立業績考核體系。首先，企業在應用EVA之前，需確定好EVA核算中心;其次，確定核算中心的經濟增加指標，并設計好其他權重和相關指標;再次，將具體考核的目標、設計指標的積分區間進行計算;最后，確定最終考核方案。

三、應用EVA價值管理體系進行財務激勵與業績評價

（一）會計調整

稅后經營利潤屬于EVA的成本，而會計利潤只需要考核帶息負債成本問題，基于EVA折現模式下，在對于會計利潤進行調整之后，如果要比預計投資回報率大，才可以實現股東價值最大化的目的。因此，需要適當的調整稅后經營凈利潤，將企業真實經營情況由于會計政策偏離及時取消。而會計在謹慎性政策的原則下，將會出現少確認收入，多確認成本的情況。因此，需要對準備金實施調整之后來對EVA進行計算，這樣可以降低誤導性因素的出現。而企業中的產品設計、研發等會在一定程度上增加企業效率、經營業績，而基于實際情況需要將其資本化，所以企業需要對市場開發、產品研發費用進行適當的調整。

（二）財務激勵

考慮到資本成本和EVA可以實現股東價值最大化的目的，EVA相較于會計利潤而言，可以對企業的經營成果進行真實核算，以此來對企業管理層績效進行衡量。在交易因素的影響下，市場指標如果波動較大，這一情況無需管理者承擔，管理者的績效評價指標是利用EVA可以降低因為市場波動而導致的風險，利于企業管理者績效的判斷工作。EVA價值管理體系的應用可以促進企業的發展滾利，提高企業的經濟效益，并且還能夠對企業管理者業務績效進行評價。

（三）資本成本

在將企業投入資本的稅后經營利潤去除之后才是EVA的成本。而EVA與會計利潤作為評價企業的重要績效指標之一，其效果存在一定的差異。其中，會計利潤只考慮到帶息負債成本，而EVA考慮到了資本成本，因此會計利潤要更為簡單。同時，EVA還考慮到了股東價值最大化。所以，在對于業績指標進行評價時，通過應用EVA，可以使資本市場和企業業績評價之間建立聯系，從而使股權資本成本趨向于股權投資者投入資本的期望回報;利用債務市場成本來計算債權資本成本，可以考慮到負債市場價值方面的問題;未來的現金流量凈現值在等于零的內含報酬率時，才是真正的債券市場資本成本。所以，EVA所使用的債券市場資本計算要具有更高的真實性。

四、結語

綜上所述，EVA與傳統的會計指標之間存在著高度相似，這也意味著EVA并不是萬能的，但是EVA價值管理體系對于企業的管理、實踐等方面產生了深刻的影響，同時對于企業在市場競爭中間接的定好了發展層次和位置。而在企業的經營管理過程中，采用EVA價值觀里評價體系，能夠實現價值最大化，為企業創造更多的財富。在設計行業的企業中應用EVA時，企業必須要充分的了解自身的條件，同時考慮到發展戰略、設計行業等因素，梳理好價值管理理念，充分、細致、全面的分析企業管理，以此來提高企業管理水平，最終促進企業實現可持續發展。除此之外，在企業中設計應用EVA價值管理評價體系時，還需要整合EVA價值評價方法和平衡記分卡業績評價體系，通過取長補短的形式來保障價值創造的前瞻性，從而反映出企業戰略目標的實現情況。（作者單位：四川洲宇建筑設計有限公司）