EPC總承包模式多樣化特點淺析

耿學軍 姚一珉 遲宇峰

摘? ? 要：EPC模式是當前國際工程承包市場中一種主要的工程項目總承包模式，也是住建部正在國內大力推廣的一種承發(fā)包模式。因市場環(huán)境、業(yè)主方管理能力、工程性質等原因，形成國內目前EPC管理模式多樣化，與通常意義的EPC模式存在一定差異。本文通過分析目前各類EPC總承包模式特點，為后續(xù)EPC工程的承接和管理提供參考。

關鍵詞：EPC總承包模式;多樣化;模式特點;工程承接

1? 前言

常規(guī)意義上的EPC，即Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的組合，是指工程總承包單位按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，是目前我國推行總承包模式最主要的一種。而在實際EPC工程實施中，往往存在各種因素，導致EPC模式多樣化，值得廣大工程項目管理人員更為深入的探索。

2? EPC總承包模式特點概述

（1）適用范圍。EPC模式一般適用投資規(guī)模大、專業(yè)技術要求高、管理難度大的項目。這類工程設備和材料造價占總投資比例高，且采購過程長。

（2）招標方式。項目投資建設方一般只給出項目的預期目標、功能要求以及設計標準，招標方式有邀請招標、議標和公開招標等。另外許多工藝和流程設計問題最終要靠雙方通過協(xié)商解決。

（3）風險承擔。EPC項目相當于固定總價的合同模式，承包商承擔了更高的風險。雖然承包商投標報價中風險費用比較高，但對業(yè)主而言，工程總投資會比傳統(tǒng)施工總承包模式要低，同時還可以大大縮短建設工期。

（4）管理方式。實際EPC模式項目，業(yè)主的管理任務相對較少，并不介入具體的工作，一般只對EPC總承包商文件進行審核，按照合同中規(guī)定的付款計劃表向EPC總承包商支付工程款。

3? 各類EPC模式特點

（1）設計、施工。主要適用于以房屋建筑為主的民用建設工程項目。此類項目材料、設備較為簡單，工程涉及的采購工作由發(fā)包人來完成。設計與施工由工程總承包單位負責，利潤較施工總承包有所提高，建設工期縮短。

（2）設計、施工、采購。主要適于廠房、醫(yī)院、工業(yè)建筑等功能要求多、設備復雜的工程。設計、采購與安裝成為建設工程項目實施中的最重要、最關鍵的核心。設計、施工、采購工作由工程總承包單位負責，利潤較施工總承包提高較大，建設工期縮短明顯。

（3）勘察、設計、施工。建設單位發(fā)包前應完成水文地質、工程地質、地形等勘察資料。由于業(yè)主單位專業(yè)性不足、建設工期要求緊等原因，勘察工程往往會一同發(fā)包給工程總承包單位。此類工程需要總承包單位具有勘察資質，或與具備勘察資質的單位組成聯(lián)合體。對企業(yè)資質要求較高，利潤空間大，建設工期短。

（4）勘察、設計、施工、采購。此種模式包含的工作內容多，對工程總承包單位的管理提出了更高的要求，風險及收益是所有模式中最高的一種。

（5）業(yè)主方直接管理工程。業(yè)主方設有專門的工程管理部門，具有較強的工程管理能力，承擔工程建設中除設計、施工、采購工作外的其余工作。

（6）業(yè)主委托代建方管理工程。業(yè)主沒有專門的管理部門，考慮更多的是工程項目運行所帶來的效益。業(yè)主承擔的工程管理工作較少，委托專業(yè)化的項目管理公司作為代建方管理項目。代建方以業(yè)主代表的身份行使權限，業(yè)主的管理職責通過代建方來體現(xiàn)。

（7）總承包商自行設計。總承包商需具有設計及施工資質，對總承包商的企業(yè)資質要求較高。這種模式下，總承包方能充分發(fā)揮設計、施工、采購一體化的優(yōu)勢，滿足工程總價要求，縮短建設周期。

（8）設計院形成聯(lián)合體模式。因施工企業(yè)不具備設計資質或設計資質不滿足工程要求，需要與具備相應資質的設計單位組成聯(lián)合體模式共同參與EPC工程建設。此種模式下，可以實現(xiàn)企業(yè)強強聯(lián)合，提高競爭力，提高管理水平。但也存在管理體系不完善、內部溝通機制不健全等問題。

同時，現(xiàn)階段EPC工程實踐中，業(yè)主單位在招投標之前需完成項目的初步設計。初步設計單位往往會與業(yè)主單位建立密切的合作關系，繼續(xù)承接施工圖設計。招投標時施工單位需與業(yè)主推薦的設計單位組成聯(lián)合體模式進行投標。因為設計單位是業(yè)主推薦，這種承包模式與傳統(tǒng)的施工總承包模式相似。但是由于施工圖設計沒有完成，施工方工期管理相對較難，利潤空間可調性強。

（9）施工單位為牽頭人。聯(lián)合體模式中，業(yè)主單位僅對牽頭單位下指令，認為所有任務均在牽頭單位范圍內，施工單位需要牽頭協(xié)調出圖、圖審等工作。設計單位往往出于自身利益的考慮，可能不會全力配合施工單位工作，設計人員駐場指導工作滯后，施工藍圖的審查時間往往會拖延，造成監(jiān)督備案、施工許可證辦理滯后，邊設計邊施工等情況。迫于工期壓力，施工單位通常會與業(yè)主協(xié)商，根據電子版圖紙先行施工，承擔風險較大。但同樣由于施工圖紙未正式過審，施工單位可根據施工經驗優(yōu)化圖紙，利潤空間相對較大。

（10）設計單位為牽頭人。設計單位會安排人員駐場負責協(xié)調現(xiàn)場管理事宜，但設計院的現(xiàn)場管理人員對設計人員約束較小，施工藍圖的審查時間仍會滯后。施工單位的簽證、索賠、工程款支付等事項均需通過設計單位與業(yè)主單位進行對接，設計單位對施工單位的約束較大。

（11）初步設計及施工圖設計。通常，大多數EPC項目應在初步設計完成之后進行招標。但由于工期等因素影響，很多業(yè)主單位會在初步設計階開始招標。此類項目，施工與設計可以做到緊密結合，實現(xiàn)價值最大化。但因土地證、用地規(guī)劃許可證辦理難度大，會導致初步設計審查滯后，影響施工許可證的辦理，對項目的合規(guī)性建設造成影響。

（12）施工圖設計。合同中會明確設計工期，但設計工期普遍較短。業(yè)主在施工圖設計階段會提出較多的使用功能要求，造成施工圖設計與初步設計沖突，調整困難，設計工期很難滿足合同要求。由于總工期的限制，施工單位必須提前進場施工，承擔的合規(guī)性風險和施工風險依然較大。施工單位可在此階段提出合理化設計建議，縮短總工期，降低施工成本。

（13）項目總投資控制。承包方突破合同總價后，可從總投資子項中相應調整給予增加。項目總投資是業(yè)主單位投資的底線，通常不會在合同中明確。工程總承包單位應積極了解業(yè)主的項目總投資，引導業(yè)主以項目總投資控制成本。

（14）合同總價控制。承包方調整合同總價困難，但分項工程的造價可以相對調整。工程總承包單位在施工過程中要控制總價不超概算，可通過調整分項工程造價，實現(xiàn)工程建設和利潤最大化。

（15）專業(yè)分項設計進行控制。每個分項工程都進行限額設計，單項造價控制較死，缺乏靈活性。工程總承包單位的管理難度大，利潤空間可調性小。

4? 結束語

現(xiàn)階段，國內EPC模式仍處在不充分、不平衡的發(fā)展階段，EPC模式的規(guī)范化仍處在過度期間，多樣化會是一種短期存在的特殊性。在此階段，大部分EPC模式為聯(lián)合體模式，施工單位和設計單位都在積極取得工程總承包資質。充分了解現(xiàn)階段EPC模式的多樣性，對工程的承接和管理存在重要的意義。

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