淺談我國大型施工企業資金管理

劉小奎

建筑產品特有的固定性、多樣性和單件性，以及施工組織的長期性和流動性，決定了施工企業資金高度分散、盈缺難以平衡的特點，我國大型建筑施工企業普遍存在“存貸”雙高、資金周轉緩慢、資金運作水平不高等問題。本文從我國大型建筑施工企業資金管理現狀出發，分析資金管理中存在問題的原因，從提升企業收款能力、加強資金計劃管理、強化資金集中管理等三個方面提出管理對策。

一、施工企業資金管理現狀

（一）資金及其管理目標

資金是企業經營的起點，也是終點，貫穿于企業生產經營的方方面面，是維持企業生存的“血液”。沒有資金，企業其他的生產要素就無法籌集和維持，也無法和其他利益相關者建立聯系。資金保證企業正常的生產經營活動和戰略的實現。一個企業可以承受短期虧損，抵御市場重挫、人員流失等不利局面，但一旦資金斷鏈，將是致命打擊。

資金是企業流動性最強的資產，收益性較低。企業持有現金主要滿足交易性需要、預防性需要和投機性需要。如缺乏必要的現金，將不能應付業務開支，使企業蒙受損失；如果存置過量的資金，又會因資金不能投入周轉無法取得盈利而遭受另一些損失。企業資金管理的目標，就是要在確保安全的情況下，在資產的流動性和盈利性之間做出抉擇，以獲取最大的長期利潤。

（二）施工企業資金管理的現狀

建筑行業是我國開放比較早的行業，也是競爭最充分的行業之一。施工企業向業主的議價能力和回款能力不高，應收賬款經常不能按時回收，導致資金缺口大。施工企業的建筑產品普遍體積龐大，單位價值較高，資金需求量巨大，涉及上游產業眾多，資金運行規律性差。施工企業重資產經營的特點，表現為大量的資金投入到施工設備、大型模板中去，延長了資金回收周期，部分資產閑置，脫離了企業資金正常的循環軌道，形成資金沉淀和無形損耗。隨著PPP項目的興起，要求施工企業投入巨額的資金到項目公司，否則就拿不到訂單，無法開展生產經營。同時，施工企業還為此承擔了大部分回收風險，一端是固定的銀行利息支出，一端是不確定的投資回報，時刻考驗著施工企業資金運作能力。我國大建筑施工企業，工程項目點多、面廣、線長，分支機構分布廣泛，也增大了資金管理難度。

二、施工企業資金管理中存在問題及原因分析

我國大型施工企業普遍存在著“兩金”占比大、“存貸”雙高、資金周轉緩慢、資金運作水平不高等問題。沉重的資金成本負擔，侵蝕了本來就不高的企業利潤。做好資金管理，是施工企業迫切需要解決的難題，也是企業管理的重中之重，稍有不慎，就會形成資金短缺或周轉不靈，甚至是會出現虧損經營的局面。

（一）“兩金”占比居高不下，大量資金被業主占用

“兩金”包含應收賬款和存貨，對于施工企業主要是指業主拖欠的工程款項和合同資產。根據統計數據，國內某大型施工企業集團近年來“兩金”年均增長率大于營業收入年均增長率，“兩金”占資產總額的比重逐年增長，超過資產總額的50%，金額巨大。“兩金”占比高，大量資金被業主占用，導致企業流動資金短缺，經營高度依賴有息負債，推高了企業資產負債率，加大了企業運行風險和財務風險。

建筑施工企業“兩金”占比過高，主要原因：

1.行業規范程度較低。雖然目前我國關于施工行業的各項規范和制度逐步完善起來，但整體規范程度還不高，施工行業市場競爭激烈，施工企業市場地位不高，壓級壓價、墊資施工、工程款拖欠等問題層出不窮。

2.項目施工生產不均衡。一些項目施工組織不利，在施工節奏上前松后緊，前期松懈后期突擊，造成施工忙亂、機械設備不能充分利用，引發勞動力和材料的浪費，導致大量合同資產不能及時確權。而業主方前期資金充裕，后期資金短缺，施工企業不得不墊資施工，導致企業經濟運行出現問題，陷入資金周轉困境。

3.企業清收清欠開展不利。一是對清收清欠工作重視不夠。有的企業管理不規范，清收清欠意識不強、責任不明、獎罰不嚴、措施不到位，導致“兩金”越滾越大。二是合同約定付款比例低。由于政府資金短缺，合同簽訂時施工企業處于被動地位，有的在合同約定過程中付款70%到80%，有的在約定工程完畢才開始付款。三是合同質量不高。個別施工合同低價中標，項目推進過程中變更索賠又不理想，信息反饋緩慢，形成大額風險資產掛賬。

（二）“存貸”雙高，資金周轉效率低

“存貸”雙高，是指財務報表上的銀行存款和借款余額都維持在較高水平。根據2019年建筑行業上市公司財報顯示，中國鐵建期末貨幣資金1569億元、銀行借款2569億元，中國中鐵期末貨幣資金1582億元、銀行借款2818億元，中國交建期末貨幣資金1254億元、銀行借款3733億元，中國能建期末貨幣資金491億元、銀行借款1194億元。可見“存貸”雙高現象在施工企業中較為普遍，反映出我國大型建筑施工企業資產負債結構不合理，資金管理水平有待進一步提高。主要原因如下：

1.往來客商眾多，供應鏈管理水平低，資金盈缺難測

施工企業的建筑產品普遍體積龐大，單位價值較高，涉及上游供應商成千上萬，有包工隊、小微企業、上市公司、學校、醫院、軍隊、政府部門等，客商性質五花八門，而施工企業又往往重視與業主的關系，忽視了上游供應商的關系管理，合作關系具有臨時性、松散性的特點。現階段，我國施工企業在供應鏈管理中普遍存在著人員素質不高、信息化水平不夠、信息在供應鏈成員間傳遞不暢、成員間關系脆弱、彼此不信任等問題。工程項目從開工到竣工的過程中，存在著如設計變更、建材漲價、天氣變化、供應商延遲或提前交貨等諸多不確定因素。信息溝通不暢，導致突發事件多，資金運行不規律，應急資金需求大，企業資金計劃管理層層衰減，盈缺難測。

2.分支機構眾多，資金集中管理水平不高，效益低下

施工企業的工程項目分布點多、面廣、線長，項目承接后實行項目部管理，一般要開立專用賬戶。我國大型施工企業集團普遍按照集團公司、工程公司、項目部，進行兩級管理、三級核算，有的企業內部約束機制不健全，資金流轉過程中監管不力，核算主體利益割據，資金在集團范圍內難以調配。有的單位因資金短缺不得不向銀行借債，有的單位則將資金盈余存放銀行，企業資金集中管理與內部分支機構資金分散占用的矛盾突出，集團整體“存貸”雙高，資金使用成本高，資金效益低。

（三）長期資產配置偏高，投資風險上升

隨著施工技術的進步，我國施工行業由傳統的“人海戰術”轉入“機械設備的比拼”，從“勞動力密集型”行業逐步轉為“機械密集型、技術密集型”行業。特別是近年來，隨著ppp項目的興起，在基礎設施領域，建筑施工企業還要承擔起社會資本方的出資人責任。同時，建筑施工行業正逐步轉變為“資金密集型”行業，加大了固定資產投資和股權投資的風險，企業資金管理面臨新的挑戰。

1.財務杠桿和經營杠桿雙高，加大企業風險

總杠桿系數是經營杠桿系數和財務杠桿系數的乘積，代表了企業的整體風險水平。施工企業在規模擴張期間，會加大內外部投資，增大固定經營成本，推高經營杠桿系數，從穩定總杠桿的角度，通常來講，需要減少外部籌資規模，降低財務杠桿系數，對沖上升的經營風險。但是我國建筑施工企業是微利行業，雖然近年來規模擴張較大，但是自身積累較少，面對巨大的投資資金需求，顯得力不從心，勢必尋求外部籌資，以支撐經營規模，從而進一步催高經營杠桿。高經營杠桿和高財務杠桿雙重疊加，加大了企業整體風險。近年來，施工企業經營對投資的高度依賴與降杠桿減負債的矛盾日益突出，特別是大型國有建筑集團還肩負著“保經營、穩增長”的使命，表現尤為突出。

2.資本結構不合理，投融資錯配，加大財務風險

融資和投資就像一枚硬幣的正反兩面，兩者相輔相成。近年來，國家改變了基礎設施領域的投融資模式，PPP模式登上舞臺，建筑施工企業從傳統的工程承包商，轉身為工程項目社會資本投資人。經營模式的轉變，使得施工企業背負了沉重的債務，但是融資模式和手段相對落后，更多依靠傳統的短期銀行借款，一端是長期且尚不穩定的資金流入，一端是短期且固定的資金流出，企業財務風險不斷加大。優化資本結構，降低財務風險，是當前建筑施工企業亟待解決的課題。

三、施工企業加強資金管理的應對措施

（一）強化全流程“雙清”控制，提升企業收款能力

施工企業“雙清”工作是指針對合同資產開展的清收確權工作和針對應收賬款開展的清欠回款工作，目標是促進外部資金內流，降低企業“兩金”占用，縮短資金周轉周期。提升施工企業的收款能力，就是要強化全流程的“雙清”工作質量。

1.提高經營承攬質量，強化源頭管控

經營承攬簽訂合同、過程施工履行合同、收尾并賬清算合同三個環節組成了施工企業的產品銷售收款循環。工程承包合同是貫穿于銷售收款循環中三個環節的主線。經營前端的任務承攬質量，決定了后期回款的難易程度和企業的經濟運行態勢。一方面要加強客戶信用調查，完善客戶信用評價機制和賒銷政策，控制“兩金”增長的源頭，平衡好收入與利潤的關系。另一方面要嚴守底線，不承攬過程付款比例低、節點付款周期長的項目，平衡好利潤與現金流的關系。

2.提高組織調度能力，強化過程控制

收款能力，是企業核心競爭能力的重要組成。施工企業在項目過程中的回款是“雙清”工作的關鍵。一是要層層分解指標，建立動態監管機制，層層傳導壓力，讓“聽得見炮聲的人決策”；二是作業層要高度重視，各部門要分工協作，已完工程及時確權，及時按合同收款，形成項目資金良性循環；三是管理層要做好內部資源調度，合理控制材料庫存占用，合理控制各項目施工節奏，有保有壓，優質資源有限保障優質項目，確保資金體內周轉順暢。

3.加強收尾并賬管控，確保顆粒歸倉

收尾并賬清算合同，是銷售循環的最后一環，個別項目管理團隊“重干輕算”，特別是在項目收尾并賬階段，與業主、監理、設計等單位信息溝通不暢，影響了最終清算效果。施工企業要加強項目收尾階段的法人集中管控。及時編制竣工資料，及時向接收單位和法人單位移交，做好二次經營工作，施工產值足額進入工程決算，保證債權不受損失，盡快完成竣工決算報告，形成債權文書，及時督促建設單位履行償債義務，保證工程決算收入及時到賬。

（二）加強資金計劃管理，合理確定資金需求規模

合理的資金存量，滿足企業交易性需要、預防性需要和投機性需要，同時也是資金持有的機會成本、管理成本、短缺成本等最小的資金規模。加強資金計劃管理，合理確定資金需求規模，是解決“存貸”雙高，降低資金成本的有效途徑。

1.做好供應鏈管理，夯實業務計劃管理基礎，穩定資金運行規律

施工企業輸入的是“人、材、機”，輸出的是建筑工程產品。上游的供應鏈網絡復雜，以勞務采購為例，大小勞務隊多如牛毛，作業力量不穩定且管理薄弱，突發事件頻發，業務計劃很難執行。要引進部分施工能力強、管理規范、資質等級高的協作隊伍，按照“有信譽、有技術、有資質、有經驗”的原則，嚴格把關，減少使用小、散、弱隊伍，以增強作業層管理力量。同時，要加強企業自身作業隊建設，聚焦核心主業，避免過度分包風險。還要加強對供應商的考核管理，將合格供應商，納入長期合作對象，信息共享、優勢互補，從而形成穩定的戰略伙伴關系。穩定的供應鏈網絡，是業務計劃管理的基礎，穩定的業務計劃，才會形成穩定的現金流規律，這是做好資金計劃管理的前提。

2.打通信息壁壘，做好“業財”融合，合理確定資金需求規模

如果說外部供應鏈網絡是業務計劃的基礎，解決了物流供需的匹配與協調問題，那么內部信息系統就是“業財”融合的載體，解決了資金配比的問題。在“財務共享”模式下，勞務采購、物資采購、設備租賃等合同關鍵信息實現了共享互通，為以合同為基礎，進行資金計劃的編制提供了依據。打通了“物流—信息流—資金流”壁壘，資金計劃編制更加科學、準確。資金計劃嵌入財務管控系統，后端財務人員與前端業務人員實現了物理隔離，減少內部串通風險，業務無計劃、財務不付款，資金計劃執行更高效透明。法人層面能準確掌握各項目的資金收支情況，分析公司整體資金余缺，合理確定資金規模，快速做出資金籌劃方案。

3.做好過程管控，強化績效考核，保障資金計劃管理的有效執行

再好的計劃，如果得不到執行，就是一張廢紙。企業要樹立“錢流到哪里、監管就跟到哪里”的觀念，嚴把資金出入關口。收入端，要加強企業預算部、計劃部、項目部、財務部的相互協調，根據合同、變更簽證、結算資料等做好應收款管理，確保應收盡收，在建項目資金要及時回籠到法人統一調配，收尾項目要及時退場并賬，及時處置殘存物資回流資金。付款端，要嚴格執行預算管理，始終堅持量入為出原則，確保資金鏈安全。要嚴肅考核，強化預算約束，確保各部門圍繞資金計劃開展經濟活動，要適時采取必要的制約手段，提高資金計劃執行的“剛性”和“權威性”。

（三）做好“兩級”資金集中管理，提高資金周轉效率，提升資金使用效益

我國大型施工企業集團普遍按照集團公司、工程公司、項目部，進行兩級管理、三級核算。做好工程公司和集團公司兩級的資金集中管理，發揮集團整體資金優勢，提高資金使用效率，是施工企業實施資金集中管理的根本任務。

1.做好工程項目銀行賬戶管理，提升資金集中度，降低資金成本

工程項目多，銀行賬戶分散是施工企業固有的特點。企業資金分散程度越高，沉淀資金就越多，使用效率就越低。管好了賬戶，就圈住了企業的錢。要上收賬戶的開立審批權限，加強過程監管，及時銷戶，減少附屬賬戶（項目部賬戶）數量，確立主賬戶（公司法人賬戶）的主導地位。要加強附屬賬戶的余額管控，實行限額管理，參照合同金額、債權金額、債務金額等指標參數設定附屬賬戶貨幣存量上限，將限額以上資金實時劃入主賬戶由公司統籌使用。通過加強賬戶數量和賬戶限額的管理，提升資金集中度，有利于企業通盤統籌資金，擺脫“一邊有錢看著不能花，一邊沒錢求銀行貸”的窘境，從而降低整體資金成本。

2.構建現代化集團資金結算系統，強化資金調控，放大資金效能

現代化的資金管理系統和外部銀行的資源支持，是做好集團層面資金集中管理的基礎。通過資金結算中心、財務公司等“內部銀行”結算，可以有效減少資金占用。通過內部統一結算，抵消內部交易的資金流動，降低資金使用成本；通過內部存貸業務管理，將子公司富余資金轉為內部存款，在集團范圍內調劑使用，形成盾牌合力，降低儲備資金的占用；通過與商業銀行合作，引入外部資源建立內部資金池，在資金主權不變的情況下，實現使用權共享，資金在集團與成員間透支，自動劃撥與收款，最大限度降低集團持有頭寸。現代化的集團資金結算系統使內部資金調劑更加靈活，資金效能被放大，因此，構建現代化集團資金結算系統是大型施工企業加強資金管理的必由之路。

3.強化制度約束，保障資金運作有序進行，充分釋放資金的規模效益

將資金的流動、籌措、投資等決策集中管理，才能確保資金運作的有序進行。通過投融資的統一規劃，能夠優化資本結構，降低財務風險。通過上移融資權限，形成集團五指合力，提高信用等級，增強議價能力，降低融資成本。通過統一運作投資項目，集中小錢辦大事，或者尋找價值洼地，獲取超額收益，實現資金創效。通過銀行賬戶的實時監控，可以減少資金無序外流，保障資金安全。強大的制度約束，持續改進的業務流程，嚴格的績效考核是保證資金高效集中、內部利益合理分配、成員單位積極參與的堅強保障。統一規范的資金內控制度，是確保資金有序運作的“軍規鐵律”，資金集中管理的目的是服務生產經營，充分發揮集團的整體優勢，充分釋放規模效益。

總之，聚焦企業資金、資源和資本的合理配置與有效使用，強化資金管理，可以有效降低成本，提高企業營利能力，防范企業風險，增強企業市場競爭力，是施工企業提升自身核心能力的重要一環。