企業財務共享服務中心的應用及優化研究

陳薇

摘要：目前，許多集團公司都已建立財務共享服務中心，通過利用基于大數據時代的信息系統管理技術和新型的財務核算共享信息管理模式為企業發展創造了更多的機會和價值，本文從敘述財務共享服務中心的概念、模式、構建及流程再造方面入手，以華為公司為例，通過華為公司財務發展及變革歷程來引出其財務共享服務中心的流程設計，并且分析了華為財務共享中心應用過程中存在的問題，并提出優化對策，希望能為其他企業構建財務共享服務中心提供建議。

關鍵詞：財務共享服務中心;大數據時代;華為公司;流程設計

中圖分類號：F235? ? 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2020）07-0126-03

在“互聯網+”“云計算”“人工智能”的時代，傳統的財務管理模式逐漸出現數據滯后、信息失真、效率低等問題，企業都在逐漸對財務戰略和組織結構進行改革，并開始構建財務共享服務中心。隨著大數據、云計算和其他新型現代信息技術融入財務共享中心，財務管理模式和運作流程發生了巨大的變化，智能化引發財務組織模式變革，企業從核算型會計轉變為管理型會計模式，實現業財融合已成為大勢所趨。

一、文獻綜述

財務共享服務中心的概念源自于1980年的美國，一些全球領先的企業也開始應用財務共享服務的理念。迄今為止，世界財富五百強企業有86%都實行了財務共享服務。[1]在國外的研究當中，Bryan Bergeron（2003）在其著作《Essentials of Shared Services》中對共享服務作出解釋為一種半自主性的方式，將原有業務單元的經營職能集成到一個集中的新業務單元中。他對財務共享概念的總結是第一個被學術組織廣泛認可。[2]2004年，劉漢進在《共享服務的決策、實施與評價研究》一文中寫到共享服務是公司中一種組織管理職能的方式，可用于人力資源管理、IT技術、財務等多個領域，能實現資源整合和功能整合。[3]山東大學燕紀華（2018）在其論文中談到：“財務共享服務模式是以互聯網IT技術為主要的依附載體，通過以標準化和流程化作為財務業務處理的基本準則，將財務作業進行集中化處理，以降低公司運營成本、加強風險管控、提高客戶滿意度和增加企業價值為主要目標的新興財務管理模式”。[4]

國內學者對于財務共享服務的流程再造的研究關注點是不同的：姚樹俊、盛兆美、和征（2019）建立了“財務共享——財務流程再造——企業績效”的理論模型，對實行了財務共享的56家企業運營數據進行了實證檢驗，得出“財務共享集成性和及時性與企業績效之間均呈現顯著的正相關關系，業務流程再造在財務共享與企業績效的關系中存在完全中介效應，技術流程再造在財務共享與企業績效的關系中存在部分中介效應”的結論。[5]馬健、李連軍（2020）以財務共享模式作為樣本，研究其對公司帶來的經濟后果，研究表明財務共享模式的建立有利于公司運營狀態的改善和盈利能力的提升，并提升了公司應對風險的能力。[6]雖然國內外學者的研究對象不盡相同，但對財務共享服務中心構建與運營的主要觀點卻是相對一致的。在梳理了大部分的國內研究成果之后，我們發現我國財務共享服務的構建和運營更多地考慮了國內的法律、制度和文化，更多地結合了國內環境的實際發展和自身企業的特點。

二、華為公司財務共享服務中心的案例分析

（一）財務共享中心的成立

自2005年以來，華為建立了全球統一的會計制度體系、實施統一的ERP系統、在全球領域成立了七大財務共享中心，財務部進行了深化改革，給華為的發展創造了新的價值。2012年，中國區的財務共享中心從深圳搬到了成都。

華為通過建立財務共享中心，將財務和業務鏈緊密聯系在一起，公司的業務人員已經意識到，財報不僅僅只是財務人員的工作，而是需要各個部門的協調配合，從設計的前端開始對后續的財務結果產生影響。財務共享中心就如堅固的財務大壩，將類似的業務集中到一處高效地處理，不僅可以有效地控制和監督，而且可以節約成本，提供更好的服務。

華為這種改革，并不是個例，目前，國內許多企業正逐步加入財務共享中心的建設，這是當前企業財務管理模式發展和創新的趨勢。財務共享服務中心必須有完整的組織結構，才能保證業務的順利發展。目前，華為的財務體系分為賬務、財經、內審三部分，其中包括賬務管理部、銷售融資與資金部、財經管理部、區域財經管理部、審計部、監控部、IFS項目變革組。其中華為的賬務管理部，負責全球會計賬務集中處理。華為的賬務管理部把員工的職能劃分的特別細，賬務管理部崗位分為：一是員工薪酬中心，其職能為核算公司員工的薪酬;二是員工費用中心，負責審核員工的報銷費用;三是應付中心，負責核算采購成本;四是應收中心，負責核算銷售成本;五是總賬;六是共享中心，目前有七個，用于數據的搜集及集中處理;七是報告中心，為各個管理維度進行數據加工;八是會計政策中心。下面圖1是華為企業財務體系組織架構圖，圖2是華為企業賬務管理部組織架構圖：

（二）財務共享中心的流程設計

財務共享服務中心的建設過程是業務流程的重組和再造的過程，需要處理和再造的業務流程包括總賬管理、資產管理、應收賬款管理、應付賬款管理以及費用報銷管理等。華為采用嚴格的標準統一的全球流程戰略，極大地提高了組織運營效率。對于近二百個國家和地區，他們推行全球統一的流程標準，實現了一次設計并全領域共享。財務共享服務中心對流程體系結構的優化只是小規模的改進，每一個初級流程設計都是端到端的連接，直接關系到利益相關者的價值創造需求;在高級流程設計中引進了集成產品研發（IPD）、集成供應鏈（ISC）等業務模型，全面優化流程系統;將戰略所需的核心功能實施到流程設計中，從而使企業的業務流程系統成為一個目標統一的整體。

華為公司的賬務集中管理模式對全球統一核算有個基本的數據處理要求：每個數據都需要進行多維計算，保證數據的真實性和完整性，在核算中盡量反映所有數據的維度，今后可以按照不同的需求生成各種報表。如今，華為的賬務核算充分利用了共享中心的時差優勢，在全球范圍內實現了7×24小時的循環結賬機制。在相同的數據平臺和相同的結算規則下，共享中心接力傳遞結賬操作，從而大大減少了結賬時間。該系統將每天24小時自動調動結賬數據，無縫連接170多個系統，每小時可處理4 000萬行數據。華為財務共享中心不間斷地定期結算賬單，能及時高效的獲取130多個代表處的運營數據。

華為全球結賬工作的指揮控制中心，跨越5個時區的7個共享中心，必須接受控制中心的指揮和調度，并每月給華為全球數百家子公司核算總賬。華為進行了數據調度的優化、交易核算自動化、數據質量監控、改善數據分析平臺的性能和ERP的優化等措施，實現了全球核算的實時可視性，可以對流程進行跟蹤和管理。華為財經文檔中心自主研發設計的智能文件處理系統從送單核銷，到貼標分揀平均時間為6秒，準確率達99.97%。

三、應用過程中存在的問題及優化

（一）華為財務共享中心應用過程中存在的問題

1.溝通成本大，高度集權

從華為公司建立的全球化的財務共享服務中心的模式來看，構建財務共享服務中心存在最大的問題是溝通機制與溝通成本方面。華為公司建立的七大財務共享服務分中心遍布國內外，也造成了與集團總部溝通困難，溝通成本較大的問題。同時企業高管有著本身的集權觀念，華為公司采取總部對分公司業務的財務集中管控制度，導致財務共享服務中心出現高度集權的問題。

2.員工離職率高，裁員較多

在員工的選拔方面，華為公司財務共享服務中心需要人才的多元化發展，各類專業性的人才，從咨詢、信息系統的運行維護、業務處理到各種財務專業的方面的人才都要有，尤其對財務人員的要求極高，財務人員已經不再是單純的做財務，而是要成為懂基本業務的財務人，目前是業財融合的轉型時代，當大企業集團建立財務共享服務中心后，可裁剪至少70%的財務人員，這就造成華為裁員多，華為對公司員工的高要求也會造成一定的離職率。

3.運行風險較多，成本較大

財務共享服務中心在運營過程中不可避免地會遇到各種風險和網絡安全問題。通常存在組織架構風險、戰略風險和技術風險等。組織架構風險，因財務共享服務中心的建立調整了傳統的財務管理結構，實現了財務會計和管理會計的分離，有著獨立的財務管理職能，從而形成組織架構及各級財務職能的中心建立和劃分。戰略風險，由于財務共享的選擇范圍涉及到集團內部敏感的利益問題，這給FSSC的運營帶來了內部阻力，并給項目帶來了運營風險。技術風險中IT系統優化風險，FSSC的實施需借助IT系統來完成，系統的優化和設計將影響流程的設計和FSSC的成功運行。

（二）優化對策

1.降低溝通成本，不斷更新信息系統

隨著技術的革新，溝通媒介也在不斷更新換代，溝通媒介的選擇在很大程度上涉及到降低溝通成本，需要從業務層、技術層和管理層三個層面通過溝通媒介來改進溝通機制，尤其是在信息系統方面。成功實施財務共享服務中心的基本條件是有一個統一有效的信息系統，企業需要把所有流程業務聚集到統一的數據庫中，并通過媒介輸入和輸出數據，這個媒介就是信息系統。財務共享服務中心已有的信息系統已經足夠滿足共享的基本需求，但是隨著企業財務共享服務中心的發展，舊的業務板塊已經跟不上技術的發展，需要不斷淘汰，更新新的業務模塊，公司需要對信息系統不斷規劃并整合，及時升級新的業務匹配系統。

2.進行業財融合，鼓勵財務人員轉型

隨著人工智能逐漸滲透進會計領域，傳統的會計服務無法適應當今時代，財務人員轉型是企業最基本的要求，如果實體經濟的數量大致相當，則可以預見，職場對會計人員的需求量會大大減少。財務人員應當融入業務，成為“懂財務，會管理，懂業務”的復合型人才。華為公司需要給財務人員灌輸業財融合的思想，也可以定期對員工進行相關業務的培訓，調動其積極性，鼓勵財務人員的轉型，在數據方面，從核算數據向管理數據轉型，重新聚類和展示傳統核算數據，更接近于業務活動本身和管理需求;在流程方面，進入市場部門并自覺熟悉公司的流程和狀態，設計并不斷優化系統之間的關聯度，確定和預測流程中可能存在的財務風險和漏洞，站在財務管理決策的角度看問題;在業務方面，跨越賬本，向管理會計轉型。

3.減少運行風險，加強財務風險防控

華為的財務共享服務中心在運行過程中應加強風險防范和控制，建立必要的風險管控部對財務共享服務項目優化運作進行監控，減少運營中的風險，具體步驟包括風險識別、分析評估、風險監控、防范措施等。企業帶領專業的風險管控團隊進行定期的系統性和全面性的監控，能提前發現問題，及時解決問題，防范潛在風險。風險管控部可完善財務共享服務中心的管控機制，加強對構建風險的跟蹤、監控、預警與管控，為華為企業財務決策風險防控提供支持。

參考文獻：

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[2] Bryan Bergeron，Essentials of Shared Services[M].New Jersey：John Wiley&Sons，2003.

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[12] 萬頎鈞，邱玉霞.財務共享服務助推企業財務轉型——從華為與海爾實施財務共享服務模式談起[J].商業會計，2020（1）：100-102.

[責任編輯：紀姿含]

收稿日期： 2020-05-06

作者簡介： 陳 薇（1995- ），女，湖南郴州人，助理會計師，碩士研究生，研究方向：財務管理。