基于勝任力的企業員工內部晉升研究

李欣欣

摘 要：本文論述了勝任力和勝任力模型的相關理論基礎，分析當前企業內部晉升現有模式和不足，歸納梳理勝任力模型在內部招聘中的崗位分析、面試方法及評價中心技術，最后基于勝任力模型概括出新的內部晉升過程。期望能為企業招聘管理體系的改進提供幫助，實現人力資源的合理配置。

關鍵詞：勝任力;內部晉升;人才招聘

1 引言

科技的進步和市場環境的變化使得企業外部環境日趨復雜多變，也在一定程度上影響企業員工的崗位職責、工作內容、工作性質等方面的變化。在知識經濟時代，專注職能型、事務型的人力資源管理模式逐漸顯現弊端，企業的發展壯大更加依賴于企業員工所具備的能勝任公司發展所需要的能力。

基于勝任力的人力資源管理體系以員工能力發展為核心，能夠將組織愿景、價值觀念、企業文化、經營戰略等現代化管理理念，真正有效地轉化為每一位員工的行為習慣。員工的某些勝任力較難通過后天培養和改變，而勝任力模型對于挑選出人崗匹配的人才有一定的效用，因此，勝任力模型應用于企業人才招聘已有較為豐富的研究。有學者對企業管理崗位招聘的調查研究發現，僅有15%-20%的企業選擇從外部雇傭，而絕大部分企業傾向于從內部晉升，甚至外部候選人的人力資本顯著高于內部候選人時也是如此[1]。而對于企業內部員工招聘來說，勝任力及勝任力模型的應用能夠更科學的為企業選拔到更合適的人才，也能在很大程度上避免核心員工招聘失敗給企業帶來的損失，有利于人才培養、組織建設和企業核心競爭力的建設。

2 勝任力模型

1973年，勝任力（Competency）由心理學家McClelland首次提出，并將其定義為與獲得成功相關的所有行為或心理特征，如知識、技能等。而當前學界對勝任力定義的一致看法是：能被可靠測量的、顯著區分優秀績效與一般績效、潛在的深層次的個體特征。這些個體特征需滿足三個條件，第一，與工作績效相關且能夠預測員工未來能取得的工作績效;第二，能夠顯著區分表現優秀者和表現一般者;第三，能通過可靠的方法測量。

McClelland認為勝任力模型指某一特定崗位所需的勝任力特征的總和。目前具有代表性的勝任力模型是冰山模型和洋蔥模型。冰山模型是把勝任力特征比作冰山上的各個部分，將技能和社會角色之間作為“水平面”，將勝任力特征劃分為“看得見的”和“看不見的”部分?！翱吹靡姷摹敝R和技能部分能夠在短時間內用相應的手段測量，同時可以直接檢測是否與相應的工作要求相匹配;“看不見的”自我概念、社會角色、動機、特質等四個部分往往難以準確測量和表述，在影響到員工的工作時才容易被看出。洋蔥模型是把勝任力特征形象為洋蔥一般層層包裹的結構，由內到外是動機、特質、自我概念、社會角色、技能、知識等因素。動機、特質是核心因素，勝任力特征由此向外越容易被觀察和衡量，也越容易評價和培養。

3 企業員工內部晉升現有模式及問題

按照資源依賴等理論來看，企業從節約成本、長期發展的角度考慮，往往會通過與雇員建立長期的雇傭關系、將職位獲得的機會局限于企業內部等方式來最大限度地實現有條件的效益最大化，通過內部晉升來滿足核心職位需求，尤其是專用性人力資本的需求。[1]

考慮到現實生活中存在如“行政委任制”的非常規晉升流程，本部分的晉升過程分析將除去此類特定的制度條例， 從共性的角度分析當前的內部晉升過程。當前的晉升過程自從員工通過外部招聘入職開始，到員工在組織中得到晉升為止。組織首先根據當前的人力資源目標規劃以及崗位配置，制定招聘計劃并進行外部招聘，晉升過程的主體即在這個過程中招聘進來的員工;通過企業的考核體系對入職員工進行考核并反饋考核結果;基于考核結果的對比分析，提供具有信度和效度的晉升人選;人選初步確定后，結合組織人員配置狀況和組織目標下的員工職業生涯規劃，考察比較候選人的工作態度、能力等考核因素，最終確定晉升者;對晉升人員給予相應的職權和獎勵并對其今后的工作做出新的要求和考核，對未晉升人員則給予一定的培訓和激勵，提升其工作技能、工作熱情和積極性。

雖然現行的晉升模式已經能夠滿足企業內部晉升的基本要求，但是仍然存在一些問題。1）單通道晉升模式易出現彼得現象。單通道內部晉升模式就是未能充分考慮員工特長興趣等要素，而通過組織目標結構預定的晉升通道晉升，過于強調組織的權威性，若引導不當則容易出現“彼得現象”——每一職位最終會被不勝任的員工占據，且一般情況下員工的職位只升不降。2）內部晉升過程依賴于績效?，F有晉升模式以績效為基礎，通過競爭比較提拔績效優越員工，而不充分考慮該員工是否能適應新崗位、勝任該崗位是否可以僅依靠績效因素來評價，若被晉升者無法勝任新崗位，則可能導致組織的內部晉升過程的無序和無效。3）晉升過程未能衡量員工在晉升崗位的適應性?，F有晉升模式過于強調以往的業績，無系統的量化指標，未能系統的衡量擬晉升人選在晉升崗位應達到的各項能力，缺乏應對被晉升者晉升后工作適應性、協調性下降的機制。

4 基于勝任力模型的企業內部晉升

4.1 勝任力模型在內部晉升中的應用

4.1.1 基于勝任力模型的崗位分析

企業人才招聘的首要環節是崗位分析，崗位分析也是招聘工作的基礎和依據。組織在選拔人才時不僅要考慮人崗匹配，同時也要考慮人、崗位、組織三者之間的匹配。在崗位分析的過程中，勝任力模型可定位成一種面向未來的人員選拔標準?；趧偃瘟δＰ偷膷徫环治鲆匀藛T為導向，在分析組織環境、組織目標、組織框架、崗位職責的基礎上，以勝任力為基本框架，明確崗位勝任力要求和其他素質，從而制定人才的選拔標準[2]。在考慮企業人力資源短期和長期規劃的基礎上，以崗位工作說明為根據，充分對崗位進行任用條件、工作內容、工作條件、工作評價等進行分析，在此基礎上提出崗位的用人要求和工作要求，保證人、崗位、組織之間匹配的適用性和科學性。

4.1.2 基于勝任力模型的面試方法

面試環節在人才招聘過程中處于關鍵環節，基于勝任力模型的面試方法能夠在面試時把握重點考核標準，篩選出最適合的人才?；趧偃瘟δＰ偷拿嬖嚪椒ㄔ谧裱_、公平、公正、專業的原則基礎上，成立專門的內部招聘工作小組，制定內部招聘并公布，有晉升資格的員工在了解招聘方案的內容后自主決定參與招聘。面試的核心要求就是崗位分析中提出的崗位勝任力要求，面試試題在此基礎上進行設計調整，力求能夠涉及個人、組織以及行業背景等層面，除了考察“冰山”上的素質外，更重要的是要掌握考察候選人的“冰山”下的能力特征。面試過程可采用“結構化行為面試”和“情景模擬技術面試”相結合的方法，考察應聘者在模擬工作情景中的問題處理及在過去工作中遇到類似問題的真實表現[2]。

4.1.3 基于勝任力模型的評價中心技術

多種測評技術組合成的評價中心技術能夠提升招聘的有效性，基于勝任力模型的評價中心技術能夠掌握勝任力特征的關鍵層次，精選出代表優秀績效的核心勝任力特征，建立崗位勝任力模型。在對候選人的能力特征進行評價的過程中，通過綜合運用無領導小組討論、面談、心理測驗以及案例分析等多種測評技術，對候選者的知識領域、個性特征、績效行為、關鍵經驗等方面進行全面測評。在此過程中，除檢測應聘者的知識、技能外，應該充分考慮應聘者的動機及特質等，爭取能夠在有限時間和條件中對候選人的整體素質和深層特質有一定的了解，以便后續的入職培訓和工作開展。此外，還可以針對候選人相關的其他勝任素質進行背景調查，避免上任后出現不適應甚至不能勝任的情況，保證招聘工作的高效性和準確性。

4.2 基于勝任力模型的新內部晉升模式

基于勝任力模型在內部晉升中的應用，結合現有的企業員工內部晉升模式，基于勝任力模型的企業內部晉升模式介紹如下。

基于勝任力模型的內部晉升流程以企業的人力資源規劃和現有的人員配置為基礎，以新招聘員工入職為起點，以員工在組織中得到晉升為終點。企業依據現有考核體系、人員結構做出晉升崗位計劃，基于勝任力模型提出并完善晉升考核體系。企業根據現有考核體系評價新進入組織的員工在一段時間內的表現;同時，企業員工可以根據自己的興趣、特長等選擇自己的崗位性質（技術崗或行政崗）;企業在充分考慮組織目標、考核結果后，結合員工個人特長及其與考核結果的一致性等因素對員工職業管理進行指導，指出員工是向管理崗位晉升還是向技術崗位深度發展。這種多階梯晉升模式（提供兩條或兩條以上的晉升路徑）能夠提供多樣化的晉升職位，對員工個人在工作、態度、薪酬等之間的決策產生積極影響，可提高員工的積極性和忠誠度、滿意度[3]。當企業與員工的職業發展方向規劃觀點不一致時，二者應各自舉證并協商以達成合適的晉升選擇方向共識。值得說明的是，當員工在晉升過程中有轉崗需求（如從技術崗轉到管理崗）時，企業應當給予充分尊重，并對其工作績效、崗位匹配度、勝任力因素等進行充分的評估分析，在雙方利益平衡的情況下做出合理安排。

當企業內部出現空缺崗位時，企業根據前期考核結果、員工的晉升方向等方面初步擬定晉升名單;通過基于勝任力模型的晉升考核體系，評價擬晉升人員的工作態度、工作結果、對新工作的適應性和崗位勝任力等。當評價結果不支持內部晉升時，應重新分析當前企業是否能通過內部人才滿足職位需求，否則考慮外部招聘。若存在可晉升人員且擬晉升人員能勝任新工作，則在比較分析后予以晉升;否則，可將其作為干部儲備人員或考慮其他符合要求的晉升崗位，對其進行培訓和激勵，提高員工的工作積極性和工作技能。最后是對晉升人員的晉升過程審查、反饋，重點核查晉升人員的勝任力考核評價結果是否準確，考核過程是否符合規范，晉升人員對新崗位的適應性考核是否有效，并將結果及時進行反饋，保證晉升的有效性和準確性[4]。

5 結論

將勝任力模型應用于內部人才招聘中能夠解決晉升依據不合理、晉升人員適應性未能量化考核等問題，通過多階梯晉升模式可以使勝任力模型的作用范圍更加廣泛和深入，對企業內部晉升提供多重保障?；趧偃瘟δＰ偷膷徫环治龊驮u價技術能夠對員工進行橫向分析和縱向分析，在選出最佳候選人的同時還能進行相應的能力培養和發展，提高晉升的科學性和有效性。同時，多梯度的晉升制度變革了原有的晉升體系，以勝任力模型為基礎多角度多方位進行人崗匹配，兩種方式能夠相互約束與監督。但應該認識到，內部晉升方法只是為人才選拔提供了一定的手段，在人力資源管理過程中，不僅要考慮人才招聘技術的科學性，還應綜合考慮人才的招聘、培訓、配置、激勵等環節，從而實現高績效人才隊伍的建設。

參考文獻

[1]石磊，李路路，趙忠.內部晉升還是外部聘任？--組織規模與企業補缺路徑的選擇[J].社會學研究，2019（3）：25-47.

[2]趙起超.基于勝任力模型的人才招聘研究[J].學術交流，2013（s1）：79-81.

[3]周暢.數字出版編輯招聘與選拔管理新探——以勝任力模型理論為視角[J].出版發行研究，2018，324（11）：74-78.

[4]呂榮杰，董婷婷，吳超.晉升情境對薪酬差距激勵效果的影響研究[J].西安財經學院學報，2018，31（1）：46-53.