基于供應鏈視角的“兩金”管控價值管理模型
——以航空制造業為例

趙水道/中國航空工業集團有限公司

劉俊鵬/中國航空工業發展研究中心

“兩金”的管控水平體現了企業對于供應鏈的管理效果，而供應鏈管理能力更是代表著企業的管理水平。加強中央企業存貨和應收款項（以下簡稱“兩金”）管控，不僅是積極落實“瘦身健體，提質增效”的重要部署，更是企業實現高質量發展的必然要求。在航空產品不斷升級換代的大背景下，航空制造業的產業特點使“兩金”管控更具有緊迫性和挑戰性。

一、航空制造業“兩金”特點

“兩金”貫穿于企業生產經營的全過程，是一項綜合性很強的系統工程，特別對于配套關系復雜、生產周期長的大型航空制造企業，是一項非常復雜的管理課題。一方面，企業需要綜合考慮財務承受能力和現金流因素，在做好精準細化分析的基礎上，將“兩金”壓控在合理水平；另一方面，由于航空產業是關系國家國防安全的重要的戰略性支柱產業，不能單純為追求“兩金”占用指標低而盲目壓降，防止出現供應危機。

航空制造業是技術密集、資源密集型的重要國民經濟戰略性支柱產業，是典型的“長周期、大投入、重資產、高風險”行業。由于航空產品的研制和生產周期較長，同時根據國防安全戰略需要不斷加大高新武器裝備研制和生產投入，形成了資產周轉效率較低、自主研發創新投入較大、回報風險較高等特征，造成“兩金”規模及占流動資產比重均處于較高水平。

從存貨占用情況看，由于航空產品具有生產工藝復雜、配套供應鏈極長的產業特點和“多品種、小批量”產品特性，影響了需求傳導過程中的效率。隨著新產品的升級換代，為滿足提前交付客戶的需求，工業部門的投產決策點大幅提前，導致了科研、批產呈高度交叉的狀態。再加之研制項目周期長、狀態更改頻繁、配套和保障鏈條復雜，極易形成存貨積壓，流轉不暢。此外，由于部分關鍵部件需要維持一定的儲備量，客觀造成存貨規模的不斷增長。

航空制造業的應收賬款也有其特殊性。首先，受客戶屬性影響，加之生產周期和結算周期長，導致產品的收款間隔時間較長，按節點付款資金分布不均衡，造成行業內應收賬款呈現賬齡較長、周轉效率較低的特征。其次，由于在項目研制階段前期僅能收到部分研制經費，而在批生產環節須待價格審核批復最終確定，加之大量回款集中在每年年末，企業需要自行墊付大量資金。從航空產業鏈條上看，受上游客戶影響，部分高負債供應商不得不依賴貸款維系資金周轉，使得財務費用快速增長，進一步加大了新的財務風險。

二、“兩金”管控措施

（一）總體思路

堅持存量清理與增量受控相結合的總體思路。一方面，開展“兩金”專項清理，通過大力壓降應收賬款，著力清理無效庫存，減少壞賬和積壓損失；另一方面，采取加強統籌管控、全過程著力優化的“兩金”管控機制，防止新增“兩金”超出正常經營需要。通過加強組織保障，落實牽頭部門和相關部門責任，形成銷售、風控、生產、采購、財務、考核、合同、內審等部門協同配合的工作機制，從而實現企業整體經營效率和資產質量改善。

（二）存量清理

在專項清理的重點中，一方面要積極消化處理除戰略儲備及特殊用途商業儲備之外的積壓、呆滯存貨，另一方面要重點關注長期未收回的應收款項。通過分析“兩金”產生的原因及可用性，積極利用物資調劑平臺及其他方式，最大限度變現收回現金。

一是加強組織保障，制定并落實“兩金”專項清理工作方案。確定各年度的清理壓降目標和工作措施，重點對非經營性因素形成，如特殊采購渠道、最小訂貨起征點、限制競爭采購等因素形成的存貨進行排查，明確清理目標、處置方案與分工職責。

二是將“兩金”清理與實施“瘦身健體”協同推進。通過大力推動非主業資產重組，對于所屬非主業企業通過股權轉讓、讓渡控股（控制）權等方式逐步實現整個產業的全部退出，如地產、資源等業務，從源頭上控制“兩金”占用規模增長。另外，通過清理僵尸困難企業，消減并表企業數量，實現“兩金”占用規模的下降。

三是加大對長期、無效“兩金”清理力度。積極消化處理除戰略儲備及特殊用途商業儲備之外的積壓存貨，通過物資調劑平臺、專項考核、清產核資等手段，采取技改利用、降價促銷、集中處置、公開拍賣等方式，最大限度盤活資產，減少資金占用。

四是加強過程管控與監督考核。進一步加強組織監督、過程管控、考核獎懲，確保壓降目標的實現。通過組織對主要部門、子公司督導檢查和指導協調壓降情況，及時了解動態，總結經驗，研究問題對策，促進壓降工作的開展。

五是創新“兩金”壓降手段和工具。積極運用資產證券化等工具，利用財務公司和銀團開展應收賬款保理、專項票據等方式加速內部資產周轉，促進產業鏈上下游企業協同發展。研究通過產權市場或與資產管理公司協商轉讓逾期應收賬款。充分利用金融租賃和融資租賃市場，積極開展成套裝備、基礎設施租賃業務，促進業務銷售。

（三）增量控制

細化“兩金”預算管理，做好儲備資金與庫存存量資金的平衡，形成有效的增量控制機制。不斷優化管理流程和關鍵控制點，動態跟蹤統計“兩金”增量控制情況，建立應收賬款和存貨動態監測和預警機制。強化考核的引導作用，將“兩金”增量控制在合理水平。

完善信用管理體系，梳理合同履約狀況，做好應收款項往來對賬和清欠催收責任制度，新增應收款項仔細排查客戶信用資質。軍品業務要規范采購合同，明確產品交付標準、付款時限、違約責任等內容；民品業務要明確應收賬款管理責任，嚴把賒銷和收款關，落實好“誰銷售，誰清收”責任機制，把握好市場開拓和資金回收的平衡。

科學安排生產，控制增量存貨。生產和采購部門是存貨管理第一責任人，要堅持“以銷定產，以產定采”原則，進一步優化生產和采購安排，控制好物資供應、生產、交付等環節，從源頭上建立存貨管理機制；要加強庫存管理，建立定期盤點責任機制，優化庫存利用；充分利用內部物資調劑平臺推進物資集中采購和集中調配，整合內部供應鏈管理，從嚴核定存貨實物量和價值量庫存水平，防止形成原材料積壓。

圖1 基于供應鏈視角的“兩金”管控價值管理模型

構建完善的戰略、計劃、設計、采購、生產、銷售、財務等多部門管理協同機制和分工責任，優化日常管理。通過加速周轉率、提高運營效率，嚴格控制新業務帶來的“兩金”增量。

三、構建基于供應鏈視角的“兩金”管控價值管理模型

通過采取“全價值鏈著力、多部門協同、信息集成共享、長效性改善”的組合拳，摸清“兩金”動態水平與運行規律。構建基于供應鏈視角的“兩金”管控價值管理模型，如圖1 所示，推進供應鏈財務管理平臺建設，建立供應鏈金融準入退出機制，優化供應商管理，強化采購儲備資金管理，提高供應鏈資金效益，完善供應鏈核算與結算機制，構建集團內部商業信用體系以改善內、外部金融生態，實現供應鏈上下游資金的統籌安排，提高供應鏈資金效率與效益，有效防控供應鏈財務風險。

對于企業內部，通過以戰略目標為導向、以項目為牽引、以預算管理為手段，把戰略目標落到實處，通過業財深度融合，建立業財標準化數據體系，推進財務端與業務端創新協同優化，實現信息共享和集成，進一步提高“兩金”過程控制和精細化管理水平，持續推動企業經濟運行質量的提升。

對于上下游企業，通過完善供應鏈管控機制，構建完善供應鏈組織間（上、下游不同企業間）的協調機制，供應鏈伙伴選擇與評價中的協調機制，供應鏈成員匹配和互補機制，供應鏈激勵監督機制，供應鏈協商談判機制，供應鏈風險、成本與信用協調管理機制，供應鏈利益協調和分配機制等供應鏈協調管控機制，實現供應鏈上下游企業間“兩金”管控和企業價值管理提升的目標。

（一）以PDCA為“兩金”管控主線

建立PDCA“兩金”管控模型，如圖2所示。

1.強化目標管理

合理運用定性分析和定量預測方法強化目標管理。一是建立“兩金”需求預測模型，加強中長期“兩金”規模與結構目標的規劃管理。科學預測“兩金”需求與合理區間，根據客戶信用情況分析預測應收賬款回收目標，分類、分業、分環節確定存貨管理目標。二是加強計劃與預算的強關聯，強化目標管理的嚴肅性，為“兩金”全過程管控、預警分析、監督考核奠定基礎。

2.精細化過程控制

持續推進業務流程標準化、管理控制規范化、財務處理自動化、決策支持智能化。從制度層面規范標準，細化從頂層設計到全價值鏈流程的“兩金”管控關鍵點。

在設計階段，加強科研設計中的存貨管控。通過在科研設計階段對復雜度進行控制，提升產品的標準化水平和設計優化，實現控制成本、縮短交貨期、降低存貨規模的目標；進一步發揮項目總會計師在科研設計階段對全壽命周期存貨管控的管控作用，增強存貨管理的彈性與柔性。

圖2 PDCA“兩金”管控模型

在采購管理方面，深入推進集中采購管理。通過加強航空產業供應鏈體系建設，加快周轉效率提升，降低采購成本費用。通過加強上網采購率等指標的監督與考核，積極推廣標準件開架管理新模式，完善供應鏈財務管理體系，切實降低采購成本和存貨水平的目標。

在倉儲物流方面，加強存貨的出入庫管理，做好日常保管工作。加強存貨盤點和處置管理，倉儲部門應定期與財務部門結合盤點結果對存貨的庫齡進行分析，判斷是否存在減值跡象。積極利用供應商存貨管理模式（VMI）、聯合存貨管理模式（JMI）等現代管理模式，確保企業存貨需求與預期保持一致，進一步減少需求放大的“牛鞭效應”。

在生產管理方面，加強精益生產管理。積極優化期量標準，逐步實現零件生產從依靠大量零件儲備滿足裝配向準時化生產轉變，縮短關鍵零件加工周期；嚴格控制供應商交貨，做到在正確的時間，按照正確的數量、質量和狀態，以正確的價格送到正確的地點的6R 原則。同時，不斷提升工藝管理水平，改進優化工藝技術、工藝路線，建立以嚴為核心的質量氛圍，降低物資損耗與產品維修成本。

在銷售管理方面，一是提高產品的準時交付率，對于延遲交付的產品，查找原因及時解決。二是加強與客戶的信息溝通機制建設，健全完善客戶檔案，不斷改進服務質量，提升客戶滿意度和忠誠度，樹立良好的品牌形象。

在合同管理方面，細化合同要求，完善合同條款，明確質量標準、履約進度、驗收結算、付款條件、違約責任等合同內容，防止因約定不明引發的糾紛。同時，供需雙方要嚴格執行，加強合同履約的嚴肅性。

在財務管理方面，一是積極推進項目預算，開展預算與成本差異分析，實現預算費用的事前管控。二是完善核算管理，逐步將企業成本由事后核算方式轉變為伴隨業務發生的同步核算方式，實現實物流移動同步產生成本數據的自動歸集。

3.精準預警分析

一是科學分析關鍵驅動因素。加強對“兩金”形成過程中的驅動因素和關鍵環節的定期跟蹤，對經營性因素產生和非經營性因素產生的“兩金”，應及時發現異常變動情況，通過動態監控、識別計劃與預算的偏離程度，分析“兩金”狀態及下一步改進方向。二是按照精益管理要求，從運營周轉全過程角度系統分析“兩金”管控存在的不足，真正將數據轉變為信息，利用綜合信息集成共享的平臺優勢，高效、精準、實時助力企業決策支持，形成實時甚至提前的預警機制。三是加強對標桿對象先進管理經驗的學習借鑒與轉化應用，通過與國際、國內先進企業開展對標分析，洞察背后的行為和邏輯，全面查找差距，明確追趕的方向，實現管理水平的提升。

4.加強監督考核

通過績效指標的分解下達、動態監控和績效考評，持續推動“兩金”管控目標。一是將“兩金”高居不下的單位或部門列為短板考核指標并與年度經營業績考核體系相掛鉤。二是細化分解績效指標，通過建立計劃、預算、績效指標的剛性考核，采取倒逼機制，實現“事事有標準、人人有責任”的績效指標壓力傳導。三是積極發揮紀檢、審計、風控的監督職能，定期評估“兩金”管控效果，促進管控流程優化。

（二）實現“實物流、價值流、信息流、責任流”四流有機統一

企業通過將目標計劃、過程控制、預警分析、考核監督四步驟貫通“兩金”管控全過程，實現“資金—產品—資金”的運營閉環，通過信息集成共享和責任落地，實現業財的貫通與共享，達到“實物流、價值流、信息流、責任流”的四流有機統一，推進“兩金”管理水平的提升，改善經濟運行質量，助力企業高質量發展。

第一，以航空工業運營管理流程體系（AOS）建設為抓手。加強科研生產管理精益化和均衡性管理，促進正常存貨的周轉，加大低效、無效存貨的清理。在全集團推進AOS體系建設，梳理優化“兩金”運營管控過程中的各環節，從而降低生產過程中存貨占用的積壓。

第二，以信息化為平臺。一是加強業務運營管理信息系統建設。通過建立采購計劃、合同、存貨質檢、銷售、財務等信息化管理功能模塊，完善系統規則，協調存貨平衡、采購計劃、采購合同、到貨驗收、合格入庫、保存發放、貨款回收等管理流程，提高“兩金”管理決策支持水平。二是進一步健全完善物資信息的分類標準與編碼標準，及時精準掌握并高效管理運用物資供應鏈各業務環節的狀態，推進集團內部存貨信息資源的集成與共享，實現財務核算的自動歸集。三是充分發揮信息化平臺高效、準確的特性，實時采集各項基礎數據，讓數據信息暢通有序地流動起來，減少人為干預因素，實行全過程管控。信息化平臺的系統集成是實現業財融合，提高績效分析和決策支持能力的必要條件。

第三，以監督考核為手段。健全完善“兩金”管理責任體系。一是以項目“兩金”管控為核心，將各項目的細分指標嵌入到主價值鏈業務流程中，各承接單位通過信息化管控平臺，可以進行過程跟蹤和差異分析，及時改進薄弱環節，最終使得管控目標落地。二是建立橫向到邊、縱向到底的責任體系。目標責任分解到人、考核獎懲落實到人，對目標完成較好的可予以適當獎勵；對未完成目標的，應予以考核扣分、扣發薪酬等懲罰。

同時，對于軍工企業而言，規范戰略儲備管理迫在眉睫。通過積極評估中美貿易摩擦可能對企業帶來的掐脖和掣肘的因素，進一步加強戰略儲備管理。一方面將戰略儲備納入企業全面預算管理體系，完善戰略儲備管理的制度流程與管理標準；另一方面建立并落實戰儲管理責任制。

（三）構建以提升價值為核心的“三位一體”財務管理體系

推動財務轉型，推進財務與業務、戰略的有機融合。通過財務共享平臺的運用，將財務人員從傳統的會計核算工作向業財融合的管理會計職能轉變，財務人員應積極參與到業務過程中。財務作為戰略的領航者，通過信息挖掘，將財務數據轉換為服務企業價值創造的有效信息，最終打造“戰略財務”“業務財務”“共享財務”三位一體的價值型財務管理體系。

構建業財融合的財務管控體系。推動財務活動融入研發設計、采購、生產制造、售后服務等重點環節，在預算管理、會計核算、成本分析、項目管理、財務內控、績效考核等方面推進財務流程與業務流程、財務部門與業務部門的融合和協同，建立業財融合矩陣，積極發揮新時代財務人的貢獻。

四、結語

綜上所述，“兩金”管理是一項系統工程，理應站在產業鏈全局的高度，用系統的思維、整體的架構，規劃好其實現的路徑，尋找到可突破的關鍵點。通過打破企業壁壘、打破部門藩籬、打破信息孤島，實現業財深度融合，提高價值創造能力，助推企業高質量發展。本文從供應鏈視角出發，提出了“兩金”管控價值管理模型，在具體實踐應用中還有進一步完善和改進的空間。