科研生產一體化企業存貨及應收款項壓控實踐

尹甲人 王錚 師迎海 楊萍/中國空空導彈研究院

航空工業空空導彈研究院（以下簡稱“導彈院”）作為一家科研生產一體化國有企業，存貨及應收款項（簡稱兩金）的壓控貫穿了科研生產業務的全流程，其存貨主要包括產成品、在制品、在研品、庫存原材料；應收款項主要包括應收賬款、其他應收款、預付賬款。兩金指標構成中，規模金額較大的主要為在制品、應收賬款、在研品以及庫存原材料。兩金指標作為一項綜合性指標，綜合體現一個企業的歷史沉積、當期狀況、后續動力，更反映了一個企業的科研項目管理、生產精益化管理、質量與供應商管理、組織與人員管理、全面預算管理、市場與售后管理、財務管理等各項業務管理水平的高低，是一個最能夠體現企業綜合管理能力的經營指標［1-2］。

針對中國航空工業集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）“兩金”占營業收入比重高于中央企業平均水平，“兩金”絕對額規模仍然較大的情況，2016年以來，國資委和集團公司持續推動各主機單位開展“兩金”壓控工作，導彈院作為集團公司直屬業務單位，積極按照國資委、集團公司的要求，從2016年開始，成立了工作組織，逐級分解下達指標，采取強力措施，加強源頭管控，創新方式方法，夯實“兩金”質量，取得了較好的效果，但距離行業平均水平還存在一定差距。為追趕差距，經過充分調研、對標分析，導彈院認識到自身產品生產周期鏈過于冗長、供應商庫存管理水平亟待提升、科研經費回款嚴重不足、積壓產品處置不夠及時、物資需求及軍品回款計劃動態管控不夠精細，上述問題成為導彈院“兩金”指標改善的突破重點。

一、業務流程梳理及存貨增長曲線

（一）主要業務流程梳理

為更加科學合理地指導管理改進，依據生產訂貨及研制合同要求，結合科研生產業務流程，對單批次的產品交付流程、單項目的研制流程進行了梳理，明確了流程中存貨和應收賬款產生及消化的關鍵過程，為后續壓控指明了著力點。對生產過程中存貨及應收賬款產生流程進行梳理，如圖1所示；對研發過程中在研品產生流程進行梳理，如圖2所示。

（二）存貨增長曲線

在流程梳理的基礎上，以單批次產品采購、生產、交付的時間、價值等屬性為參數，計算出其存貨積累增長曲線。單批次產品在制品增長曲線如圖3所示。

通過單批次存貨曲線的獲得，以全年投產批次數量、投產時間節點、產品檢驗交付時間節點等參數為輸入，科學合理預測全年各月份存貨規模。通過調整批次交付周期、年度投產節奏等參數，分析影響存貨規模改進的重要方向，為管理改進提供數據支撐。

圖1 生產過程中存貨及應收賬款產生流程

圖2 研發過程中在研品產生流程

圖3 單批次產品在制品增長曲線

二、工作措施

（一）在研品存貨壓控

梳理各在研項目批復及合同簽訂情況，針對重點研制型號，逐項明確立項批復及研制合同簽訂的推進措施和最終完成時間，確保項目的任務推進、成本使用、經費回款等進度逐步匹配，力爭避免任務推進在先、經費回款在后的情況，積極消減已有存貨。按年度預算指標嚴控各個已超支型號的科研經費支出，定期組織清理在研品臺賬，盤活產品資源，及時辦理借用調賬。各型號科研回款和預算執行情況采取月報制度，根據回款情況動態調整預算指標，嚴控新增存貨規模。

（二）在制品存貨壓控

關注各生產要素，突破流程中的瓶頸環節，積極推進現場生產節拍連續、穩定，確保按計劃完成已投產各型產品交付任務；同時，根據當期各型產品的生產任務進展，提前預測，針對進度拖期任務，動態調整后續批次的物資配套需求計劃，確保整個生產流程的前后“步調一致”，避免 出 現“腸 梗 阻”［3］。嚴格落實合同管理、招標比價管理、價格管理等制度流程，通過制度來約束供應商確定、價格形成過程，確保經濟活動的公開透明，進而嚴控生產外協、外購成本，壓減存貨規模，釋放生產利潤。對三年以上賬齡的原材料、在制品、產成品進行分類歸集、分析，并給出處理意見，制定年度清理計劃，積極利用內部調劑、供應商回購、拆解再利用、尋求新的銷售渠道等措施，清理沉積庫存。

（三）應收賬款壓控

將回款合同進行分類分析，針對各類合同的回款節點，結合年度經營計劃，制定年度回款計劃，依據回款計劃，細化分解落實為市場人員的年度工作計劃。過程中，每月對工作計劃進行檢查，按季度對計劃執行情況進行考核，嚴格落實獎懲，確保應收賬款的回收及時到位［4］。針對部分價格未定產品，組建工作團隊，積極協調客戶，加快推進價格確定流程，確保定價科學合理。同時，統籌產業上下游各項經濟性工作，真實反映此部分產品的收入、成本、利潤等指標情況。

（四）子公司“兩金”壓控

要求各子公司嚴格按照年初下達指標，從提升自身經營管理的內在動力出發，改善經濟運行質量，完成“兩金”指標。對存貨及應收賬款進行全面詳細清理，嚴格按照賬齡進行分類統計，區別正常滾動存貨與長期積壓存貨，重點清理一年以上賬齡存貨及應收賬款，列出詳細清理計劃及措施，確保完成年度管控總額指標及一年以上賬齡存貨及應收賬款清理。

（五）長期改善措施

利用信息化手段，基于生產BOM，整合周期、工時、費用等信息，按生產裝配節奏細化資源投入，優化生產過程，進一步壓縮產品生產周期，減少資源占用，提升周轉效率，從根本上降低存貨規模。嚴格執行生產現場“按需領用”原則，將物資提前到位規模顯性化，采取有力措施，逐步消化、使提前到位物資數量逐步降低；先期采取人工手段，進行物資計劃的動態調整及管控，同步加快物資計劃動態調整系統的信息化需求論證、實施開發，確保物資計劃及時、合理、準確。嚴格按照既定目標，分階段管控各研制型號的經費使用及產品目標成本，通過分解產品目標成本、加強價格談判、與配套廠商風險共擔等措施，實現項目研制經費可控、成本可控。

三、指標改善情況

通過幾年的艱苦努力，導彈院“兩金”持續壓控的管理思想已深入人心，“兩金”占比及規模指標均得到顯著改善，實現“兩金”占營業收入比率指標由2017 年的120.06%降低至2019 年的95.75%，年度平均下降額為8.1個百分點；實現“兩金”年末規模指標增幅低于營業收入增幅約59.05個百分點。尤其是2019年，在預計全年營業收入同比增幅33.12%的情況下，“兩金”月度平均規模同比增幅僅為10.72%，“兩金”年末規模同比下降2.4 億元，表明在生產和物資計劃季度聯動調整、應收賬款及時回收等方面工作的管理已得到較大改進，“兩金”壓控的效果正在逐步體現；當年實現“兩金”占營業收入比率指標較2018 年改善19.36 個百分點，在完成集團公司短板考核指標的同時，超額壓降8.75 個百分點，提前完成總經理1 號令指標。2018-2019 年“兩金”指標對比如表1所示。

按照集團公司總經理1 號令及《集團公司存貨和應收款項清理壓控專項行動方案》要求，三年以上存貨處置將成為后續“兩金”壓降的工作重點。2019年導彈院對三年以上賬齡存貨進行了再次詳細清查盤點，對部分三年以上存貨制定了有針對性的處置方案，成功銷售了長期積壓的部分庫存產成品，對庫存9年即將到期的一批外貿產品也進行了報廢處置。

表1 2018-2019年兩金指標對比

四、當期問題及解決方案

（一）當期存在問題

雖然導彈院“兩金”占營業收入比率指標及年末規模指標均獲得較大幅度改善，但距集團公司85%的平均水平還有較大差距，通過對標分析，導彈院在縮短產品生產周期、供應商庫存管理、科研經費足額回款、積壓產品及時處置、物資需求及軍品回款計劃動態管控、產成品庫規范運行等方面還有較大的管理提升空間。尤其是在物資需求計劃的動態調整和供應商庫存管理方面，已成為制約導彈院存貨規模壓降的管理難點和斷點，導彈院在生產現場實施按需領用后，按計劃到位但未領用物資規模呈顯著上升趨勢。2018、2019年庫存原材料規模情況如圖4所示。

（二）后續解決方案

后續工作重點由當期指標管控和長期管理改進兩手抓向長期管理改進傾斜，重點完成存貨管理制度體系的構建和完善、存貨模型評審及完善、積壓存貨報廢處置、任務管理系統中合同回款信息開發補充、應收賬款等二級制度的修訂完善等工作。同時，對采購物資按計劃價暫估、按計劃到位物資的齊套性、分批次核算等一些影響整體經營質量提升的基礎性問題，進一步下沉管理層級，理清流程，摸清問題實質，探索出問題的解決辦法。

圖4 2018、2019年庫存原材料規模情況

整體壓控工作按照日?；顒娱_展、制度體系完善、監控體系建立三個方面推進。日常活動開展方面，要將“兩金”管控融入企業的經營計劃管理、預算管理、績效管理、管理改進等日常管理活動中，并通過成立專項推進辦公室、定期召開工作例會的形式，常態化開展“兩金”壓控工作；制度體系完善方面，要通過對企業主營業務流程的梳理，查漏補缺，建立一套能夠指導具體工作日常開展的存貨和應收款項管理制度，制度的體系架構要與具體業務職責劃分相匹配；監控體系建立方面，“兩金”作為國有企業流動資產的重要組成部分，其過程管理的合法合規性，直接涉及到國有資產的保值增值和依法處置，因此要將其活動納入企業內控及審計監督范圍，必要時可以要求紀委介入。

2020 年，導彈院將把制度體系的完善作為“兩金”壓控的重中之重，尤其是頂層存貨管理制度的建立，其作為集團公司巡視整改項之一，是目前影響存貨管理水平整體提升的絆腳石。

五、存貨管理制度建立

“兩金”管控的重點在存貨。為加強存貨管理水平，構建完善規劃、運營、設計、采購、生產、市場、財務等多部門存貨管理的協調機制與分工責任，優化存貨的日常管理，從而進一步優化資源配置，持續提升存貨周轉效率與使用效益，需編制頂層存貨管理制度，提出對存貨的原則性、規范性管理要求，并對各二級存貨管理制度的編制界定切分點，指導各項二級存貨制度制定，體系化、長期化解決存貨管理的基本問題，提供制度性保障。

存貨管理制度定義為梳理從采購原材料到產品交付的全部工作流程，對原材料、在制品、在研品、產成品進行詳細定義，理清相互之間的流程傳遞界面。需要對原材料、在制品、在研品、產成品各項存貨出入口界面的產生、入賬、使用、處置細節進行明確，但不對各項存貨自身內部具體流轉進行詳細敘述。

職責方面，明確采購儲運、任務管理、市場、財務、運營管控、信息化支持、研究生產基層單位等對原材料、在制品、在研品、產成品的管理職責，依據流程界面劃分管理界面，明確管理范圍。

具體管理要求分共性要求和專項要求兩方面。共性要求方面，對各項存貨提出清查盤點、賬實相符、報廢處置等共性要求。專項要求方面，要涵蓋各項存貨的物流、成本流、信息流三方面，以實物流為基礎，提出信息流和成本流管控要求，爭取為全面提升存貨管理水平打下基礎，確保全院存貨的價值真實、物流通暢、信息傳遞及時，此方面要求要能夠很好地指導各單位進行二級制度制定。

檢查與考核方面，將年度指標分解、考核、獎勵等工作進行明確，在制度中進行定義和完善，并對原材料、在制品、在研品、產成品等提出針對性的檢查與考核重點，主要對賬齡、安全庫存、積壓處置等提出檢查要點。

六、結論

通過幾年的實踐，導彈院的“兩金”管理水平及指標均取得了較大幅度的改善，形成了一套以“兩金”管控為抓手，全面提升各項經營工作的管理辦法，解決了當前亟待解決的指標過高的矛盾。但隨著專項管理工作的持續深入推進，更加明確地感覺到“兩金”壓控工作從根本上來講，是一個企業提升自我基礎管理水平的過程，涉及到一個企業的戰略規劃、業務選擇、人才策略、核算體系等各項工作，是一項長期、基礎且必須開展的工作。