不落地，再好的商業計劃都是零

6月9日，萬達旗下電商平臺上海新飛凡電子商務有限公司宣布注銷，目前正在進行最后的債務清算，這標志著王健林的電商夢正式破滅。

這個曾經轟動一時的萬達電商，于6年前由萬達、騰訊、百度聯合在香港注冊成立， 注冊資金50億元， 萬達集團持有70%股權， 百度、騰訊各持15%股權。三方約定， 5年投資200億元， 打造全球最大的智慧生活O2O平臺。

萬達電商曾經承載著地產商萬達轉型的夢想，與文化和旅游并稱為萬達發展 “新三駕馬車”;而在外界看來，飛凡網更是“騰百萬”三方對阿里巴巴設置的防線。

作為“騰百萬”三方的混血，萬達電商可謂含著大平臺的“金鑰匙”出生，擁有讓人羨慕的資源和源源不斷的資金。

如此強強聯合的明星項目何以草草收場？

風口中的搖擺

企業成功轉型與迷失方向通常只有一線之隔。

梳理王健林的公開表述，我們會發現萬達電商板塊有著太多的不確定性。最開始，王健林對萬達電商的定義是建立自己的電子數據公司，核心并不是交易，而是為萬達商業地產賦能，獲取用戶和數據;而到2014 年，王健林反思稱不能過分追求會員數目;2015 年，王建林又將萬達電商失利的關鍵歸結為將其定義成了電子商務;到了2016 年，王健林將互聯網金融視作萬達電商的核心;2017 年他再次調整方向，要求發力人工智能來促進萬達線上線下的融合。

可以看出，萬達電商在有限的生命當中，始終沒有找到合適的切入點，一年一個戰略，定位劇烈搖擺，在不斷試錯當中原地踏步。

追逐風口是一把雙刃劍，既可能乘勢而上，也可能加劇對不確定的恐懼。這很像是從懸崖往下看時的眩暈，它不是對懸崖的恐懼，而是對不確定自己會不會被拋下去的恐懼，必須得抓住點什么來固定自己。在玩弄各種概念和意義的過程中，反而把關鍵的東西消解掉了。

王健林在萬達集團2017年年會上的反思很有參考意義：要從實際效果出發，不玩概念，不燒大錢。

效率至上

縱覽萬達電商的發展史發現，他們提出了很多設想，但沒做出一項經得起檢驗的產品。當年，面對來勢洶洶的“騰百萬”組合，馬云直言“三個和尚沒水喝”，果然，并不同心的“騰百萬”走著走著就散了。

這是一個不夠敏捷的組織，規劃與期待都停留在PPT當中，不能實打實地貫徹落實。從外部看，百度與騰訊方面似乎并沒有拿出足夠的誠意，業務對接極為繁瑣，也并沒有向非凡開放多少有價值的資源;而在萬達內部，各業務板塊各自為政，都不愿意將自己的會員、票務等資源拿出來給萬達電商部門，再加上萬達電商高層的持續動蕩，經歷了5年4任CEO的更迭，嚴重影響其資源整合能力，導致公司效率低下。

一位長期關注新經濟領域的分析師曾坦言：“不要總讓商業模式來背團隊的鍋，絕大多數企業的失敗，都不是模式的問題，而是企業組織不能打，不能將企業的規劃落地執行。”

如今看來，盡管萬達電商在表面上有巨頭的加持，但缺乏企業內生出來的動能，一頓操作猛如虎，卻沒有走出低效、迷茫的怪圈。

我們是誰？該怎么做？企業家保持對兩個問題的拷問，理應成為最重要的商業常識。畢竟，成功的商業模式無不是構筑在事實、邏輯與效率之上。