創(chuàng)業(yè)者總是樂(lè)觀，成功者卻總是悲觀

冀田

創(chuàng)業(yè)成功者持續(xù)作為的動(dòng)力在哪里

如果用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)概括大部分創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)，它們是：“GDP增速目標(biāo)”30%，否則來(lái)創(chuàng)業(yè)干啥;面對(duì)的“CPI”是20%，公司開支永遠(yuǎn)在上漲，不然怎么簽客戶;“失業(yè)率”是隨機(jī)數(shù)，明天可能是開張最后一天;“信心指數(shù)PMI”一直是100，996太弱，007是標(biāo)配。

創(chuàng)業(yè)者的雞血，并非一句不屑的“盲目”就能簡(jiǎn)單解釋。每個(gè)成功的企業(yè)，騰訊、阿里，都從創(chuàng)業(yè)者手中崛起，從經(jīng)濟(jì)周期中熬過(guò)寒冬，磨礪意志，成就大事。

人類的意志力來(lái)源，是遠(yuǎn)古時(shí)期的人類。遠(yuǎn)古人類的生存壓力最大，他們是如何控制自己、訓(xùn)練自己，從而戰(zhàn)寒冬、打猛獸的呢？

要回答這個(gè)問(wèn)題，需要從理性經(jīng)濟(jì)學(xué)人回到生物學(xué)人。如果用生物學(xué)解釋人類的意志，答案是，我們的前額皮質(zhì)是意志力的扛把子。前額皮質(zhì)是位于額頭和眼睛后面的神經(jīng)區(qū)，主要控制走路、跑步、抓取、推拉等，這些都是自控的表現(xiàn)。面對(duì)猛獸不退縮，還要上，自控力就是意志力。

1848年，一個(gè)叫蓋奇的鐵路工人發(fā)生意外，鋼筋穿過(guò)了他的大腦，讓他失去了前額皮質(zhì)。事故過(guò)后，他的身體沒有任何問(wèn)題，但是性格卻變得粗魯，總想去控制別人，極少順從他人，自控力喪失。而原來(lái)，工友們非常尊敬他、喜歡他，家人朋友都覺得他既安靜，又擁有鋼鐵般的意志力。

斯坦福大學(xué)的神經(jīng)生物學(xué)家羅伯特·薩博斯基認(rèn)為，現(xiàn)代人大腦里前額皮質(zhì)的主要作用是讓人選擇做“更難的事”：如果坐在沙發(fā)上比較容易，它就會(huì)讓你站起來(lái)做運(yùn)動(dòng);如果吃甜品比較容易，它就會(huì)提醒你要喝杯茶;如果把事情拖到明天比較容易，它就會(huì)督促你打開文件，開始工作。

馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“要記住，你碰到的困難，在這幾十年遇到的苦難中，只不過(guò)是很小的一部分……但只要克服了這些困難，你就會(huì)獲得最終的成功。”馬云的額頭確實(shí)較大，可能前額皮質(zhì)超強(qiáng)。

這些事實(shí)可以部分解釋，為什么創(chuàng)業(yè)者總是樂(lè)觀，他們有他們的性格特質(zhì)。而已經(jīng)成功的人，他們?yōu)槭裁淳烷_始嘆息，不想干了呢，他們持續(xù)作為的動(dòng)力在哪里？

不要和想要

經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特是企業(yè)家創(chuàng)新研究的集大成者，德魯克是現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)的大師，其著作影響了很多企業(yè)家。熊彼特和德魯克的父親是世交。

1950年的新年，41歲的德魯克與父親一起去哈佛大學(xué)拜訪年近七十的熊彼特。當(dāng)時(shí)的熊彼特已是功成名就。

那次閑談，成為了德魯克一生非常重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。熊彼特跟德魯克的父親說(shuō)，“在這個(gè)年齡來(lái)看，人們?nèi)糁粫缘梦覍懥藥撞恐饕约鞍l(fā)明了一些理論，我認(rèn)為是不夠的。如果沒能改變?nèi)藗兊纳睿憔筒荒苷f(shuō)你已改變了世界。”

8天后，熊彼特就去世了。一個(gè)已經(jīng)確定知天命的老人，還在想著自己的“不夠”，是因?yàn)樗拘牡摹跋胍薄Ｒ虼耍卖斂藦奈赐浤嵌螌?duì)話，那成為衡量德魯克一生成就的指標(biāo)。

上世紀(jì)50-70年代出生的企業(yè)家，都經(jīng)歷了物質(zhì)的極度匱乏。餓了要吃飯，沒錢要生活，是那個(gè)時(shí)代創(chuàng)業(yè)的最初動(dòng)能。有人認(rèn)為，現(xiàn)在小有成就的企業(yè)家和富人群體，因?yàn)槲镔|(zhì)富足，已經(jīng)沒有繼續(xù)拼搏、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿了，所以投資動(dòng)能不足，遇到經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，就信心不穩(wěn)。歸根到底，是不是因?yàn)樗麄儧]有壓力了呢？

欲望和獎(jiǎng)勵(lì)

“壓力越大、動(dòng)力越大”這句俗不可耐的話，不僅正確，還可以用做科學(xué)證明。

在一項(xiàng)調(diào)查中，被試者需要回憶自己一次失敗的經(jīng)歷。這會(huì)讓他們情緒低落、感受到壓力。研究人員希望對(duì)比，在被試者情緒變化前后，巧克力蛋糕對(duì)他們的誘惑力有多大。情緒低落會(huì)讓人覺得蛋糕變得更誘人了，但即便是那些聲稱自己不喜歡巧克力蛋糕的人也會(huì)突然想吃點(diǎn)，因?yàn)檫@會(huì)讓他高興起來(lái)。

大腦不僅會(huì)保護(hù)人的生命，它也想維持人的心情。所以，當(dāng)你感到壓力時(shí)，你的大腦就會(huì)指引著你，讓你去做它認(rèn)為能帶給你快樂(lè)的事情。

這就意味著，當(dāng)你面對(duì)壓力時(shí)，你面前的所有誘惑都會(huì)更有誘惑力。創(chuàng)業(yè)公司的雞血，來(lái)自于他巨大的經(jīng)營(yíng)壓力：一天不努力，就是失敗。所以，我們經(jīng)常告誡創(chuàng)業(yè)者，要做減法，聚焦核心優(yōu)勢(shì)，不要受無(wú)謂的誘惑。

成功企業(yè)家的壓力是什么？大部分成熟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)壓力，應(yīng)該沒有創(chuàng)業(yè)者大。雖然很多企業(yè)家嘴上說(shuō)企業(yè)難做，但總歸每年有利潤(rùn)，盡管增長(zhǎng)不大。他們的壓力可能來(lái)自于不快樂(lè)、不安全、沒有控制感，一直在做重復(fù)的事情，多巴胺分泌找不到興奮點(diǎn)，不知道如何獲得讓自己快樂(lè)的“獎(jiǎng)勵(lì)”。

常態(tài)和機(jī)會(huì)

20世紀(jì)50年代，紐約最大的百貨公司梅西公司的董事長(zhǎng)R. H. 梅西曾經(jīng)非常困惑地問(wèn)德魯克：“我們不知道如何才能使家電的銷售增長(zhǎng)勢(shì)頭停下來(lái)。”

“你為什么要讓這種勢(shì)頭停下來(lái)呢？”德魯克疑惑地問(wèn)，“難道你們這方面生意賠錢了嗎？”

“正好相反”這位董事長(zhǎng)說(shuō)，“家電的利潤(rùn)額竟高于時(shí)裝，沒有人退貨，而且根本沒有出現(xiàn)順手牽羊的現(xiàn)象。”

“是不是這些購(gòu)買家電的顧客擠走了時(shí)裝顧客呢？”

董事長(zhǎng)回答，“不是。以前，我們主要向進(jìn)來(lái)買時(shí)裝的顧客推銷家電產(chǎn)品，現(xiàn)在我們反而向進(jìn)來(lái)買家電產(chǎn)品的顧客推銷時(shí)裝。”他繼續(xù)說(shuō)道，“但是，像我們這種商店，時(shí)裝的銷售額應(yīng)達(dá)到70%才算正常和健康。現(xiàn)在，家電產(chǎn)品增長(zhǎng)的速度過(guò)快，已經(jīng)占到銷售總額的3/5，這太反常了。我們已經(jīng)嘗試過(guò)我們所知道的一切方法，讓時(shí)裝的銷售額恢復(fù)到正常比例，但是沒有任何效果。目前唯一的辦法就是抑制家電產(chǎn)品的銷售，讓它回到自己應(yīng)有的銷售水平。”

在這番對(duì)話過(guò)后的20年時(shí)間里，梅西公司每況愈下。這個(gè)案例出現(xiàn)在德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中。

德魯克的評(píng)價(jià)如下：人們往往相信，凡是能夠持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的事物，就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此，任何與我們所認(rèn)定的所謂自然法則相抵觸的事物，必將被視為不合理、不健康，而且顯然是反常的現(xiàn)象。

中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)持續(xù)了三十多年，已然成了“正常”的“永恒現(xiàn)象”。人們不知道的是：經(jīng)濟(jì)一旦下行到3%會(huì)是什么情況？是不是經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)中，每個(gè)企業(yè)都不行了，失業(yè)率要飆升，社會(huì)要出問(wèn)題？

顯然不是。沒有經(jīng)歷過(guò)這種自認(rèn)為“不健康的、反常的環(huán)境”，很多人沒有答案。因此，在假想中，那就是災(zāi)難。

其實(shí)，發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增速3%算不錯(cuò)了，但他們活得好好的。正是由于我們享受了太長(zhǎng)的繁榮，故而才對(duì)寒冬如此擔(dān)憂，更因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)厭惡，才對(duì)新的機(jī)會(huì)視而不見。而在創(chuàng)業(yè)公司的眼里，處于挑戰(zhàn)中，滿眼都是機(jī)會(huì)。

錯(cuò)失機(jī)遇也可以理解為一種風(fēng)險(xiǎn)

芝加哥經(jīng)濟(jì)學(xué)派的代表，如富蘭克·H.奈特，將企業(yè)家定義為“風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者”。該學(xué)派的支持者認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者思維和行動(dòng)的前提是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)——企業(yè)家接受不確定性，同時(shí)分配資源。

越能積極應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的人，越容易成為企業(yè)家，但并不意味著創(chuàng)業(yè)成功，很多創(chuàng)業(yè)者走上創(chuàng)業(yè)的險(xiǎn)途是因?yàn)橐粫r(shí)沖動(dòng)。失敗的創(chuàng)業(yè)者有意愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足。所以，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是成功的必要而非充分條件。

面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)，以及對(duì)持續(xù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的深刻認(rèn)知，決定了創(chuàng)業(yè)者能否成功。知道妖怪打不完，但必須打敗每一個(gè)妖怪。

瑞士聯(lián)合銀行和普華永道公司于2015年進(jìn)行的一項(xiàng)研究中對(duì)多位億萬(wàn)富翁進(jìn)行了調(diào)查，這個(gè)群體可以定位為成功的企業(yè)家。其結(jié)果顯示，億萬(wàn)富翁對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的理解與其他群體不同：錯(cuò)失機(jī)遇也可以理解為一種風(fēng)險(xiǎn)。“他們害怕因?yàn)闆]有抓住機(jī)會(huì)而失敗，不擔(dān)心創(chuàng)業(yè)失敗的負(fù)面影響，而是擔(dān)心錯(cuò)失優(yōu)勢(shì)。”

對(duì)成功的企業(yè)家而言，持續(xù)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是持續(xù)成功的必要條件。成功是樂(lè)觀風(fēng)險(xiǎn)主義的結(jié)果，悲觀主義者不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，只能畏縮不前。

有趣的是，悲觀主義產(chǎn)生的過(guò)程與樂(lè)觀主義產(chǎn)生的過(guò)程非常相似。一個(gè)人產(chǎn)生樂(lè)觀主義的途徑通常有兩種：一種是對(duì)生活的渴望激發(fā)了他對(duì)信仰的信任;另一種是生活的渴望使他的想象力飛往一個(gè)更美好的世界。也就是說(shuō)，悲觀主義和樂(lè)觀主義的產(chǎn)生，或多或少、直接或間接地都與信仰有關(guān)。因此，有人認(rèn)為悲觀主義本質(zhì)上是一種信仰疾病。

但我們不能全靠信仰。

信仰的美好與現(xiàn)實(shí)的骨感之間產(chǎn)生了很多問(wèn)題

為什么在20世紀(jì)50年代的美國(guó)，百貨公司時(shí)裝銷售會(huì)下降，家電銷售會(huì)上升？這是一個(gè)非常難以回答的問(wèn)題，不像2010年起中國(guó)的百貨公司都把最大面積給了童裝那么好解釋。經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象就是這么復(fù)雜。

1974年，日后做了20年美聯(lián)儲(chǔ)主席的格林斯潘成了福特總統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)委員會(huì)主席。當(dāng)時(shí)的美國(guó)經(jīng)濟(jì)陷入了困境：企業(yè)新訂單不斷減少，產(chǎn)量快速下降，失業(yè)率向上躥升。經(jīng)濟(jì)將走向衰退，還是已經(jīng)陷入衰退？這是個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題。

格林斯潘需要做一個(gè)選擇題，這次衰退是一次怎樣的衰退：

A：一次由于清除存貨產(chǎn)生的短暫但急劇的存貨型衰退？

B：一次因?yàn)樽罱K需求疲軟導(dǎo)致的長(zhǎng)期的、嚴(yán)重得多的經(jīng)濟(jì)衰退？

如果是選項(xiàng)A，最佳應(yīng)對(duì)政策是在政治允許的范圍內(nèi)盡量不干預(yù)，通過(guò)經(jīng)濟(jì)自身的力量終止衰退。如果是選項(xiàng)B，則必須干預(yù)，必須考慮更為激進(jìn)的政策措施。同樣的經(jīng)濟(jì)表象，原因不同，采取的政策完全不同。

格林斯潘無(wú)法做出判斷，他感覺到手里的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)不足以對(duì)衰退的類型提供有效的判斷基礎(chǔ)，于是，格林斯潘迅速開發(fā)出了一個(gè)相當(dāng)于每周國(guó)民生產(chǎn)總值的指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)或許達(dá)不到商務(wù)部經(jīng)濟(jì)分析局那么嚴(yán)格的統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，但可以回答存貨型衰退還是最終需求型衰退或者二者兼有之類的選擇題。

把新開發(fā)的指標(biāo)和所有統(tǒng)計(jì)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)看，格林斯潘得到了結(jié)論，他選擇了選項(xiàng)A：這是一場(chǎng)短暫衰退，衰退的最低點(diǎn)很快就會(huì)到來(lái)，極可能出現(xiàn)有力的復(fù)蘇。

很快，每周失業(yè)保險(xiǎn)數(shù)據(jù)和若干定性指標(biāo)都清楚地顯示，最糟糕的時(shí)期即將結(jié)束。日后的事實(shí)驗(yàn)證了格林斯潘的判斷。

格林斯潘寫道，“到那個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)后，進(jìn)一步的擴(kuò)張措施或許是不必要的，從長(zhǎng)期來(lái)看反而可能具有破壞性。沒有必要繼續(xù)進(jìn)行短期的緊急國(guó)民生產(chǎn)總值監(jiān)控了，每周的國(guó)民生產(chǎn)總值報(bào)告的短暫歷史畫上了一個(gè)完美的句號(hào)。”

經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的判斷如此之復(fù)雜。

信仰的美好與現(xiàn)實(shí)的骨感之間產(chǎn)生了很多問(wèn)題，解決問(wèn)題需要行動(dòng)主義。入不敷出的創(chuàng)業(yè)者需要實(shí)干實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，想要更成功的企業(yè)家需要信仰再去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在基于事實(shí)判斷的行動(dòng)主義這一點(diǎn)上，二者完美統(tǒng)一了。