不要考驗人性底線，記住合伙人魔咒：錢、權和人性

雙哥說法

“千萬別和好朋友一起開公司”

2013年，《中國合伙人》上映，我在電影院看完熱淚盈眶，不久就從體制內辭去公職，投身創業。當時最打動我的一句臺詞是：“夢想就是一種堅持，讓你感到幸福的東西。”

2019年9月，我在飛機上我又看了一遍《中國合伙人》。時隔6年再看這部影片，我沒有熱淚盈眶，但卻淚流滿面，這一次最打動我的臺詞變成：“千萬別和好朋友一起合伙開公司”。

這是我最喜歡的一部創業題材電影，陳可辛導演，以新東方創始人俞敏洪的經歷為原型，講述了三位好朋友成東青、王陽和孟曉駿，歷經艱辛，共同創立新夢想培訓機構的故事。

當時對于片中激情四射的創業生活充滿了無限的遐想，對影片中的成東青印象深刻，只是“當年不懂成東青，再看已是劇中人”。

電影中。成東青來自農村，兩次高考落敗，最后奮力一搏背下整本字典，考上燕大。在這里，他遇到了王陽和孟曉駿兩位同學。王陽，長得帥，生性浪漫，夢想當詩人;孟曉駿出生精英知識分子家庭，充滿自信和激情，篤定自己會出國并成為最優秀的那個。

后來成東青被學校開除，創立了新夢想培訓學校。王陽首先加入，加上回國后的孟曉駿，成了最初的鐵三角創始人。

最開始大家擠在破舊的廠房里辦學，一起抱團取暖，勠力同心，沒有絲毫怨言。然而當公司真正賺到了錢，情況開始好轉時，矛盾卻開始出現了。

首先是孟曉駿想進行股份制改造，保守的成東青一開始想拒絕，最終還是被合伙人說服，勉強同意。后來，孟曉駿想推動公司上市，這一次成東青堅決反對。雙方各不相讓，終于在公開場合爆發了激烈的沖突。

6年前，第一次看到這段時，我曾天真地以為自己讀懂了矛盾的根源。當時想的是以下兩點：

第一，分贓不均，也就為錢。無論是股改還是上市，都涉及到利益的重新分配，所以會產生矛盾。

第二，都想當老大，也就是為權。成東青是創始人，孟曉駿是技術核心，公司大事到底聽誰的，是矛盾的焦點。

6年后重看電影，我才發現當年的自己還是太年輕，只有親身經歷過合伙創業的辛酸，才能體悟其中滋味。錢和權只是問題的表象，戳破這層皮，里面隱約只透露著兩個字：人性。

考驗人性是最傻的事

關于考驗人性，我在粥老師（粥佐羅）寫張穎的文章里看到過一段話，深有感觸。

經緯創投的創始人張穎說：“很多創始人苦哈哈勒緊褲腰帶打拼，但我建議你們B輪、C輪融資金額比較大的時候，在那一輪拿10%-15%的老股套現，獎勵自己的核心團隊。

“在恰當時候，考慮拿點錢回去給老婆和孩子，要不然家人覺得你神經病，透支生命地在工作，生活又苦哈哈的，好幾年一分錢拿不回來。

“比如你融了2000萬美元，你們套現個10%-15%，200萬-300萬美元，給你最核心的6-7個人。比例可以自己考慮，不要自己拿太多。創始人股份多一點，拿30%-50%，剩下的給兄弟們分一下。至少他們拿一些現金回去，只會更加團結，長遠得打仗。

“很多投資人在這方面想不清楚，總想考驗人性底線，這真的很討厭，而且特別傻。”

投資人和創業者之間是如此，創業者和合伙人之間也是如此。創業過程中，要不斷面對最復雜的人性。

如果說，問題的根源在于“錢”和“權”。為什么在公司發展初期，沒有產生什么矛盾呢？

在電影里，成東青和王陽從破廠房創業賺到了第一桶金，等到孟曉駿加入時，已經有了2000學員的規模。此時他們沒有為利益分配爆發任何矛盾，在權力分配上，成東青也給了孟曉駿足夠的支持和信任。后來，公司發展得越來越好，矛盾才開始集中爆發。

丘吉爾說過：要想團結，首先要有一個共同的敵人。丘吉爾的這句話，才是問題的關鍵。

企業剛開始發展時，最大的問題是生存。在共同面對生存問題時，所謂的合伙人才是真正意義上抱團取暖的伙伴。一旦生存問題得以解決，接下來才是考驗人性的時候。

創業初期，合伙人之間往往會相處得很融洽，尤其是和好友一起創業時，共同的生存壓力很容易讓雙方走得更近。而更近的關系就意味著對對方的期望更高，這時候一旦有了錢，就會踩上人性的陷阱。

這也是為什么，很多夫妻在剛開始沒錢的時候，能夠相互扶持、互敬互愛。一旦賺到錢，家庭矛盾反而開始激化，甚至離婚。共患難易，同富貴難。這是人性。

有些朋友會說，公司經營中遇到“錢”或“權”的分配沒什么難的，合伙人都大氣點兒不就行了？

我曾經也這么認為，然而親歷過合伙的辛酸后，我才發現這個問題絕對不是一句“大氣點兒”就能解決的。

和電影里一樣，我辭去公職后，也曾與人合伙辦過培訓學校。當時的合伙人有一個培訓機構，但缺乏師資。他看中了我海外名校的背景，拉我入伙。那時的我剛辭職，對創業無比憧憬，也很感謝他的邀約。

一開始我就全身心投入進去，對于合作方式只大概談了個籠統的股權方案，沒有簽任何協議。后來才發現我過于相信人性了。

因為我有海外投行的光鮮背景，又比較會演講，課程很受學生歡迎。我加入后的第三個月，公司的營業額就翻了一倍。大家很興奮，合伙人提出要租新校舍擴大規模，我馬上同意，并立即按股比把我需負擔的錢打了過去。

新校舍開始裝修，很快我的錢花完了。合伙人這時又跟我說，他剛買完房手頭比較緊，一時拿不出錢。當時我二話沒說，把缺的錢又打了過去。心里想的是，我家境畢竟要好一些，大氣點兒就行了。

合伙人當時很感激，我也沒多想。可讓我想不到的是，在那之后，公司無論是添置設備還是購買桌椅，都似乎成了我的“義務”。我逐漸有些不開心，但還是想著做人要大氣，一直都沒提。

直到有天，我無意中發現，他虛報了8000元推廣費。那一刻我再也忍不住了，我可以大氣，但我不想被人欺。

分開時，他說是我主動退伙，所以損失應該由我承擔。我只說了兩個字：可以。然后，頭也不回地推門出去，扎進了漫天的秋雨。

這件事對我影響極大，讓我一度對合伙與人性喪失了信心。

時間終究沖淡了一切，若干年后，我復盤這段經歷時，發現問題其實還是出在自己身上，是我一而再再而三地考驗人性，卻忘了人性經不起考驗。斗米養恩，擔米養仇。這是人性。

合伙出問題，還有一個重要原因——在事業發展過程中，彼此的定位和需求是在不停發生改變的。最典型的案例，就是羅輯思維的創始人羅振宇和他的前合伙人申音之間的股權糾葛。

2012年，羅振宇和申音合伙成立了公司，開始打造《羅輯思維》欄目，當時定的持股比例是申音占83%，羅振宇占17%。

這個持股比，在今天看來很不正常，畢竟《羅輯思維》的靈魂是羅振宇，只拿這點股份顯然不合理。但要知道，在公司成立之初，申音已經是NTA的掌舵人，擁有自己的公司和團隊，而羅振宇卻只是一個剛從電視臺出來的優秀策劃。

后來《羅輯思維》火了，羅振宇也跟著聲名鵲起。伴隨著《羅輯思維》品牌的迅速崛起，兩位合伙人之間，由于利益分配和控制權的矛盾開始激化，到了2014年終于徹底分家。

表面上看，這又是錢和權沒談攏的問題，但其實這事根本就沒法談攏。因為有個幾乎無解的漏洞：“動態心理平衡”的問題。

合伙最重要的基礎就是雙方對于付出和回報，彼此要達成平衡和默契。羅振宇和申音，最初能按5：1的股比注冊公司就是當初達成了平衡，羅振宇也認可。但是這種平衡不是靜態的，而是動態的。隨著事業發展，雙方的定位和預期都會改變，這就需要雙方同時調整，來達到新的平衡。

然而，這卻是幾乎不可能的，因為如果沒有事先約定，人總會覺得自己是吃虧的那個。這還是人性。

合伙人魔咒：錢、權和人性

縱觀中國歷史，簡直就是創業合伙人的斗爭史。

從春秋時越國大夫文種“鳥盡弓藏，兔死狗烹”的哀鳴，到西漢大將軍韓信“悔不聽蒯通之言”的懊惱，再到明朝開國謀士李善長手握免死金牌卻終被賜死的悲劇。一幕幕合伙人斗爭的血淚，在史書中汩汩流淌。

現代社會也一樣，今年最有名的合伙人斗爭，莫過于當當網的創始人李國慶怒撕前妻俞渝。李俞兩人，從相戀到閃婚，再到共同創業，一度是創業夫妻的楷模。如今卻還是為了“錢”和“權”鬧得感情決裂，公然互撕。

所謂“合伙人魔咒”根本解不了，因為這是錢、權和人性的斗爭。

人性根本無法改變，要不然就不會叫人性。所以我們不應該考慮“如何解開魔咒”，而是應該思考“如何鼓起勇氣帶起它”。

作為一名律師，這些年來我受理過無數企業經營問題導致的借貸糾紛。很多對簿公堂的當事人，曾經都是心心相印的合伙人、好兄弟。這其中，我總結出來一條規律，凡是在合伙之前沒有做好股權架構設計的公司，基本都會出問題。

所以，我結合了自己的實踐經驗，從股權架構的角度為廣大創業者總結出了3點建議。

股權設計：不考驗人性，要通人性

如果確定要創立合伙企業，首先要有好的股權設計。而好的股權設計，必須要通“人性”。具體來說有兩點。

一是股權設計的初衷必須要從“人性”出發。

兩千年前的《道德經》已經為我們指明了股權設計的出發點：圣人不積，既以為人己愈有，既以與人己愈多。天之道，利而不害。圣人之道，為而不爭。

老子的這句話，放在股權設計上來解釋就是，合伙人之間一定要有利他的心。給別人的越多，自己就會得到越多;成就他人越多，自己的成就也就越大。

把股權設計理解為成就對方、成就員工的工具，這才是股權設計的“精髓”。遇見那些不分股權的創業者，你就明白他沒有成人之心，一定做不大。給員工畫餅，不如多設計如何分餅，如果能分好，大家會一起把餅做大，老板賺得更多。這是順應人性之美。

二是好的股權設計要做到“激發人性的善，尊重人性的惡”。

比如，持股比例上，如果合伙人之間的比例相差不大，很容易造成在重大原則和方向上產生爭斗。所以所謂的平均持股，在某種程度上就是在鼓勵人性的惡，持股比率必須要拉開一定的差距。

再比如，股權代持這件事上，如果代持機制設計得不健全，很容易讓代持人產生私吞利益的想法。

股權分配：要尊重“動態平衡”

在公司發展過程中，合伙人彼此的定位和心理預期都在不停發生改變。所以，合伙企業在運營過程中，股權分配一定要保持可變性。

如何搭建動態股權分配機制？

動態股權搭建的方法很多，我個人比較推薦的是“目標節點法”。比如，在合伙公司成立之初，只約定10%的股權分配，剩下的90%，預設2個“目標節點”，每達到一個節點分配30%。

“目標節點”可以用營業額、客戶數等行業關鍵指標來定。例如第一個節點，設為銷售額突破300萬元。達到這個節點后，按照預設的“合伙人貢獻考核”來分配30%的股權。

尤為需要注意的是，“合伙人貢獻考核”一定不能模糊，要可量化的數據，比如如果負責銷售，可以用銷售額;如果負責管理，可以用員工KPI指標等。否則，又是在激發人性的惡。

另一方面，員工才是企業的核心資產。要想基業長青，必須留住優秀的員工，所以在分配上，不能只考慮股東利益。給優秀員工預留期權，也是股權動態分配中必須要考慮的要素。

股權退出：成則皆大歡喜，敗也有路可循

電影《燃點》里有句話：創業公司3年存活率不到7%，更不用說做大做強的概率和比例。

很多人在創業之初，只顧一腔熱血往前沖。殊不知，創業這件事，成功只是小概率，失敗才是常態。所以，股權架構上的“退出設計”尤為重要。

創業是條不歸路路上希望有好友相伴

我現在的合伙人就是我學生時代開始最好的朋友，我們真正開始合伙，也就是近3年的事。

之前我們在做各自不同的事業，也都有過一段被合伙人背叛并深深傷害的經歷。3年前決定合伙時，我倆幾乎不假思索地同時同意。

年初我們一起去見一個很重要的客戶。晚宴時，客戶興致極高，而我酒量卻不行。兩圈喝下來，不知不覺頭重腳輕，雖然心里暗叫不妙，但還是禁不住兩眼迷離，然后發生了什么就什么都記不清了。

第二天早起，一陣寒風吹醒了酒氣，想起昨晚的失態，心里暗暗叫苦不已。就在這時，收到了合伙人發來短信，就兩個字：搞定。

初冬的武漢街頭，寒風凜凜。但我走在街上，心里卻充滿了溫暖和治愈。創業是條不歸路，在這條不歸路上，還是希望有好朋友陪。

其實中國很多創業成功的大佬，都是跟好同學、好朋友一起創業的，關鍵是大家在一開始就要明白，兄弟們一起創業，不要考驗人性底線，而要順應人性之美。順應人性之美，靠感情，更靠模式設計。沒有設計好，做得越好鬧得越兇;設計好了，做得越好感情越深。

最后，祝大家都能找到自己的中國合伙人，至少加入一個好的團隊，跟個好老板。

（來源：粥左羅的好奇心）