三股滔天巨浪“加持”，每一種消費品都值得重做一遍

孟醒

成立3年的“完美日記”，估值達到140億元，曾經中國超市之王“家樂福”，賣身時估值只有40多億元，最近，“喜茶”的估值也已經到了160億元;抖音上有個“正善牛肉哥”火了，在賣牛肉的時候順便搭著賣紅酒，結果成了天貓紅酒第一名……很多做了十幾年傳統生意的人，表示徹底看不懂現在的品牌邏輯了。

公司高管開會時，我問了大家一個問題：“這次的新消費機遇，是幾年一遇的？”有人說5年，有人說10年，一個產品開發的同事說：“我覺得是30年一遇。”

我立刻贊同：“和這次的浪潮比起來，我2009年在淘寶上開阿芙網店的那次，只是十米大浪，而這次，是百米滔天巨浪！”

為什么是30年一遇？

30年前，寶潔公司剛來中國的時候，帶來了他們的第一款產品“海飛絲”，對手是國產蜂花洗發水。

那簡直不是競爭，那叫“屠殺”“碾壓”，用現在流行的話說，那叫“維度打擊”。在蜂花眼中，海飛絲的產品設計、供應鏈管理、品牌建設、消費者溝通……所有一切，都仿佛天方夜譚一般。但有一件事很確定：蜂花原來那套方法論徹底出局了。

今天，傳統消費品牌在看待那些“新銳、網紅”品牌時，差不多也是這副茫然表情：完全看不懂其運作原理，但年輕消費者就跟瘋了似的追捧這些品牌。

總結下來，這次“新消費品”的滔天巨浪背后，其實是三個大浪的疊加。

抖音為什么“有毒”

新媒體是顯著的第一大浪。

從2018年開始，快手和抖音這兩個短視頻王者平臺，操縱了3億以上年輕人的生活。羅振宇曾反復提及：未來一切商業的爭奪核心是用戶時間的爭奪。當這幾億最具消費力和話語權的年輕人，每天花幾個小時在短視頻和直播平臺上時，你告訴我什么是“消費者溝通”？

另外的時間里，這些年輕人在刷朋友圈，或者在小紅書種草……如果你的廣告投放無法真正切入這些領域，你肯定已經被“邊緣化”了。

抖音為什么“有毒”？幾億人每天看起來沒完，你以為自己只看了20分鐘，結果一看表2小時過去了。

“我知道我的廣告費有一半浪費了，可我不知道是哪一半。”這句話，在抖音為代表的算法時代，可以拋棄了。以前的流量只是冷冰冰的一組數字，沒有溝通，沒有溫度，沒有互動。抖音和快手上的KOL（關鍵意見領袖）們每天把冷冰冰的流量，化解為一句句的“OMG，買它！”。

媒體主動和消費者溝通互動，加上品牌商們對產品的理解、對供應鏈的改造，大家一起小步快跑，產品神速迭代，多少傳統產品被對比得像恐龍一樣遲鈍？

Costco在中國成功幾率幾乎無限接近于零？

新渠道是第二浪。

天貓、京東、唯品會已經是“古典電商”了。新崛起的云集、拼多多里，新冒出了幾億消費者，小紅書也是屢創奇跡之地。無數細分賽道，都各自上演著奇葩又令人驚嘆之事，例如，“毒”上賣鞋，2019年應該過了百億銷售額。

有些渠道和媒體打通，認知和消費開始同時發生。例如抖音帶貨，現在已經蔚然成風，你只是看看時，它就是媒體;當你刷著刷著，加了購物車，它秒變渠道。

去年Costco在國內火了一把，但在我看來，它在中國成功的幾率幾乎無限接近于零，因為它不得不面對這三大挑戰：

第一大挑戰：傲慢。坦白說，這一條幾乎就會判Costco死刑。

中國Costco從CEO到COO等核心管理層，中國本土人占了幾成？重大決策的拍板權是否本地人說了算？

亞馬遜在美國沒一個像樣對手，為什么在中國水土不服？主要原因就是，“我們美國這么成功，所以當然復制這些成功經驗到中國啊！”

中國創業團隊們都是上午開會有個創意，下午就開始執行了，第二周就復盤、改進、迭代。而這些總部在美國的大企業，如果選個網紅當大促的代言，等美國那邊批準下來，該網紅很可能已經過氣了。

有人可能要問：如果這次不一樣，萬一Costco的美國老大洞悉了這一切，給了中國區管理層全權呢？而且充分信任中國本土高管拍板一切，會不會有不一樣的結局？

答案是：仍然沒戲。因為生態位所需的時間和空間不能重來。

在美國，Costco的生意中只有四成來自于包裝食品、飲料和清潔用品等產品，18%收入來自于汽車加油、賣場餐廳、醫療服務等增值服務。國內Costco幾乎無法做到。

在Costco全球七百多家門店當中，美國占了五百多家。事實上，最賺錢的樣本就是由這個模式帶來的。

比如，Costco在美國雞肉銷量實在太大了，所以他們干脆做了一個養雞場，把養雞的錢也賺了。又比如，美國有五百多家大賣場，所以25%的品牌都是自營，量足夠大，鋪上貨就能讓生產線一直開工。

Costco的第二大挑戰是用戶基礎。

家樂福中國鼎盛時期有三百多家店，沃爾瑪中國有四百多家店，然后就開始了漫長的下坡路旅程……Costco在美國沒能打敗沃爾瑪，中國更是晚來了二十多年。

最近幾年，中國零售業翻天覆地，大賣場的群眾基礎早就被瓦解——從盒馬鮮生的3公里范圍圈，到每日優鮮的前置倉，以及最近如火如荼的社區生鮮社交團購……各種貨架的半徑邏輯，從3公里到1公里到300米再到30米，幾乎每一種可能性，每一個潛在的“生態位”，中國零售一直都在數以十億計的資金燒錢試錯。

美國本質上是個低密度國家，除了紐約等大都市外，大部分城市人口密度很低，確實沒辦法出現美團外賣小哥送餐和30分鐘生鮮送貨這種事。因為沒有任何配送效率可言，唯一可行的方式還是自己開車去沃爾瑪或Costco，一次采買一周的生活用品才劃算。

在中國這種連二三線城市都是高密度的生態環境里，孕育著更多的復雜性——每一個分叉的路口下，都埋著一具價值十億的“尸體”。“尸體”看起來很不幸，但它是下一個超級巨頭的必要養分。

所以，中國“新消費”領域的土壤肥沃程度甩美國同行三條街不止……Costco這種擁有古老的“近郊大賣場”底色的零售邏輯，就算做成功了，在中國也僅僅是一種小補充。

第三條挑戰更為致命，Costco本質上還是“古典零售”模式，所有武功都集中在線下，離線售賣，買完即走，下周再來。

而今天“新零售”的殺手锏是數據沉淀，異步銷售，是線下賠錢交朋友，線上隨時歡迎復購，一天可以見三次。

你可以說，現在很多新零售也活得很艱難，但別忘了，淘寶、京東當年還虧損了好多年，可一旦盈利，就是巨款，就是摧枯拉朽地搶線下生意。

從“模擬時代”到“算法時代”

新產品是第三浪。

極致性價比只是表面

阿芙CEO老楊（楊寅）有一次買來一支“完美日記”的口紅給我看，我認為售價200-300元，結果被告知只賣60元。代工廠給出的信息是，成本大約30元——要知道，傳統化妝品的加價率大約在十倍，也就是說，他家把傳統該賣300元的口紅，用2倍的加價率來賣，還動不動再來個“第二支半價”。

這不是小米的打法嗎？有句話說“小米過處，寸草不生”。為什么？因為極致性價比。

最終應了大衛歐格威那句話，“消費者不是別人，他/她是你的妻兒。”也就是說，消費者不傻，你拿出貨真價實、極致性價比的東西，他們真買單。

但這種瘋了一樣的“自殺式”超低加價率，又必須有前兩者的配合。在新媒體和新渠道方面，也許是帶網紅屬性，也許是自身渠道新穎，能大省特省，然后把省下來的錢補貼給消費者。于是，對傳統品牌的碾壓，隆重開始。

不過，這些所謂“高性價比”絕不是簡單的“犧牲利潤、賣便宜點”那么俗氣，而是“成本結構發生了深刻重構”。

以服裝行業為例：ZARA就是典型“極速供應鏈”1.0的代表——其實相比于早前各種線下店女裝品牌，ZARA就是憑借典型的“高性價比”才大獲成功，它對傳統供應鏈的顛覆堪稱驚艷。

今天淘寶第一大品類還是女裝，其中堅力量，就是以韓都衣舍為代表的“女裝供應鏈2.0”版本。

“韓都們”的特點是，賽馬制賭款，更快上新，小步快跑，更快甩貨……無數大賣家“每周固定上新”，把傳統女裝一款的生產量，拆解成十款乃至幾十款的微小生產量。每周上新賣原價，賣光了也不補貨，沒賣掉的第二周就開始打折，第三周就地板價，還沒賣光第四周就干脆低于面料成本拼命甩。

當傳統線下女裝要等到季節末期才打折甩貨時，女裝供應鏈2.0賣家們靠這種全新的互聯網打法，實現了“更多款型，更少庫存”。

近兩年，又強勢崛起了互聯網女裝3.0版本——網紅直播賣貨。她們不備庫存，只生產一件樣衣，網紅們直播各種試穿講解，消費者看中了就下單買“預售”。拿到訂單后，網紅背后強大的“中國供應鏈”在48小時內，搶工生產并發貨出去。

這時，再回頭看看服裝業那兩點命脈——“生于款型，死于庫存”，是不是從底層開始瓦解了？

網紅們的女裝3.0版本，理論上“無限款型，庫存為零”。相對于2.0版本，一款樣衣，只要你們敢多多下單，我就敢足足生產，而且每一件都有合理利潤，絲毫不怕甩貨或死庫存帶來的災難。

消費者不傻，很多網紅品牌的售價極其貼心，畢竟她們一年的款型之多足夠令傳統品牌汗顏。由于她們幾乎消滅了該死的庫存，不用把庫存的虧損分攤到每件衣服毛利中去，利潤結構合理后，售價自然顯得無比“親民”。

多年以前，馬云和曾鳴就反復討論，未來的世界，將會是C2B的時代，因為有了數據，C可以告訴B生產什么。

現在看來，C2B是個宏觀大架構，一方面，曾鳴教授補充了“S2B2C”的新“過渡”理論;另一方面，至少在女裝，這種“C2K2B”的模式越來越成熟。這里的“K”，就是KOL（關鍵意見領袖）的“K”。

就我的觀察，不僅僅是女裝，更多領域將會走進一種“C→K←B”模式。箭頭的意思是，C的數據和B的算法，同時指向中間的KOL，K提供“藝術”的部分，也就是算法解決不了的“審美”和“直覺”。（箭頭還為了解釋“單向變雙向”，是一種互動模式。）

很多“新消費”領域的產品，從創意到生產，將從“模擬時代”進化到“算法時代”。

馬云兩年多以前在湖畔大學講課時曾說過一句話：“未來，凡是通電的東西都會智慧化、數據化;凡是不通電的東西，都會個性化、定制化。”

中國亞文化市場有大機會

中國之所以今天“新消費”滔天巨浪到來，還是因為中國太大了，太復雜了。“亞文化”是個無比巨大的切入機會，最近玩球鞋的這幫人，已經比炒幣還火。

還有“漢服”，很多人覺得是小孩們玩的，但去年漢服產業規模達到10.87億元，今年翻幾倍增長，據預測有可能會到50億元。

以前毫不起眼甚至不曾存在的品類即將崛起

經濟水平到某個階段，民族自尊和民族認同一旦覺醒，“新消費”領域，會冒出很多前所未有的巨浪——不僅僅是現存的常規品類值得重新做一遍，以前毫不起眼甚至不曾存在的品類，都可能出現百億小巨頭。

這幾年很多人去白酒領域創業——大概人們都目睹了江小白的成功，所以江小紅、江小牛之流紛紛冒出來。但這些人難道不知道，茅臺在一萬幾千億市值的背后，中國白酒市場真正的消費（被喝掉的）是在下降嗎？

年輕人為什么要喝五六十度的白酒？根本找不到場景。白酒消費的最佳場景，是在“權力展示局”上。因為中國文化里，“領導隨意，我干了”是為了表示服從。隨著市場經濟體制的不斷完善，“權力展示”的場景，只會越來越少。

五六十度的白酒又不適合配餐（適合配餐的餐酒的酒精度一般在十幾度），所以這幾年，紅酒消費井噴。

十幾億的中國胃市場，在餐桌上有沒有一款十幾度酒精度的中國酒呢？答案是：有，黃酒啊，這才是中國上千年的文化精髓。

產品經理的春天到了

這次“新消費”大潮背后的“新產品”浪潮，將會無比拔高新型產品經理的地位。產品經理未必是CEO，CEO卻必須要具備產品經理的思維，至少是無比重視產品經理的決策。

換個角度說，從前，很多消費品公司是以“營銷”為核心驅動力，營銷部的老大往往話語權最重;另有些則是以“渠道”為競爭力，渠道老大的話沒人敢忽略。

但這次，不好意思，產品經理成為“銅鑼灣話事人”，能拍板決定的力度空前提高，甚至決定一家公司的成敗與生死。

最近我的“喉嚨份額”被一個叫“燃”的茶飲搶走了。 理性告訴我這個飲料比碳酸飲料健康，它的口味莫名其妙貼合中國人：茶的味道明顯不錯，卻又是甜的，還不太甜，一絲微甜。

至少在我身上，燃茶打敗零度可樂，不是營銷的勝利（我至今不記得看過他家廣告），也并非渠道制勝（公司的無人貨架其實也擺著可口可樂），而是實實在在的產品勝出——并且還被“消費升級”了一下：燃茶五塊多一瓶，比兩塊多的零度可樂貴了一倍。

英特爾前CEO安迪·格魯夫曾出過一本書《只有偏執狂才能生存》，這句話現在格外適用于新零售大潮下的產品經理們。

以前，傳統產品經理各種尋求“最大公約數”，以求賣給更多人的更多場景，現在，壓強原理，找到特定場景，那些消費者才會忠誠。

每一種消費品都值得重新做一遍？

在這三大巨浪之外，這次“新消費”浪潮還需要有一個“完美天氣”的配合——消費升級真的是存在的。

比如，喜茶真的是搶了誰的市場么？要說搶，搶的是公司飲水機的份額——可飲水機明明是免費的。

峰瑞資本李豐當年投資章燎原的三只松鼠的一個重要理論支撐就是“當人均收入到了一定地步，堅果類零食消費就一定上來”，結果他大獲全勝。更早一些，牛奶制品的爆發，也是這個邏輯，就是人均消費達到了。

牛奶或堅果的消費，還有歐美日的樣本可以參考，而這次新消費品的到來，是中國人和歐美日的消費某種程度“分道揚鑣”了。

中國在互聯網領域，扎扎實實是局部領先，無論是抖音快手這種小視頻，還是移動支付手段，再也無法用“美國早兩年的東西將是中國的明天”那種論調可以解決。

最后，拋出我的核心觀點：在“新媒體、新渠道、新產品”這三股滔天巨浪的加持下，配合中國新一代消費升級的“完美天氣”，最終我們會得到一個叫“新品牌”的東西。

從產品定義，到供應鏈，到傳播，到服務，每一個環節，都和以前教科書上說的消費品生產都不一樣。“每一種消費品，看來都值得重新做一遍了。”