“美團外賣”商業模式發展前景分析

孫文婷

[提要] 廣東省餐飲協會發文“控訴”美團外賣抽傭過高，把美團外賣推到輿論的風口浪尖上。在全國抗疫期間，美團外賣的“高額傭金”和“獨家條款”讓眾多商家叫苦不迭，然而高傭金似乎并未為其帶來高額利潤，外賣平臺的盈利并不多。本文在分析美團外賣商業模式基礎上，對其進行SWOT分析，總結SO、ST、WO、WT四種戰略，并提出相應改進策略。

關鍵詞：美團外賣;商業模式;優化策略

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年5月13日

一、美團外賣現狀及商業模式分析

（一）美團外賣發展現狀。2010年3月4日，美團網成立，并于2015年與大眾點評合并，后更名為美團點評。從2019年全年收入來看，美團點評主要分為三大業務板塊：餐飲外賣業務、酒店及旅游業務和新業務，營收貢獻分別約為 548 億元、223 億元、204 億元。美團外賣營業額占其總營業額的56%，占其業務生態至關重要的地位。三大板塊營收見表1。（表1）

表1顯示，盡管新業務增長亮眼，外賣業務仍然是美團主要營收來源和盈利貢獻業務。同時，外賣業務的毛利率雖然較上年有所增長，但仍存在著毛利率較低、業務粗放單一等問題。

（二）美團外賣商業模式分析。商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值。商業模式能夠清晰的傳遞出企業提供什么服務和產品、企業如何盈利等信息。Osterwalder和Pigneur提出的“商業模式畫布”常作為分析商業模式的重要工具，本文在商業模式畫布的基礎上對“美團外賣”的商業模式進行剖析，如圖1。（圖1）

重要伙伴：美團外賣是基于美團點評“大生態”之下的重要業務，美團點評上市的基石投資者包括騰訊等在內的5家基金;美團支付允許接入微信支付、銀行卡支付和支付寶支付。

關鍵業務：美團外賣是外賣O2O平臺的頭部平臺，關鍵業務就是搭建平臺連接餐飲業和消費者的線上線下，促成信息流、資金流、物流和商流的流通。客戶在線上尋找信息并下單支付，在線下享受產品和物流配送服務，商家在線上宣傳、接單招攬客戶，實際商品線下遞交給消費者。美團外賣主要承擔向消費者、商家、配送騎手提供撮合平臺的職能，并進一步完善物流配送職能。

價值主張：美團外賣一直在思考其社會責任，保證必盡責任、踐行應盡責任、善盡愿盡責任。同時，美團外賣持續探索業務鏈條中各利益相關方關注的內容，制定相關保障措施。

客戶關系：美團外賣基于大數據技術，分析客戶數據，在總結不同客戶群體特點的基礎上提供差異化客戶服務，包括個性化廣告投放、精準營銷和售后。

核心資源：美團外賣的核心資源在于其擁有集團T型資源以及團購優勢，線上流量極為充足。其依托美團點評的品牌優勢、技術優勢，在外賣市場上成為領頭企業。

渠道通路：在O2O外賣模式中，美團外賣平臺承擔中間媒介的角色，渠道通路即傳遞價值的渠道和途徑。在物流配送方面，美團有“美團專送”，即為提高配送質量而自建的配送團隊;眾包配送，即為解決高峰時段運力不足而利用的社會閑散力。

客戶細分：作為平臺型企業，美團外賣的客戶主要為平臺兩端相關者。一方是餐飲商家。又可分為自營型的小型商家和品牌連鎖型商家;另一方是消費者。主要為享受餐飲外賣便利的在校學生和白領，相對于學生更看重價格低廉，白領類客戶群對餐飲外賣的要求更高：品牌、及時、安全和口味。

成本結構：美團外賣的成本包括：付給騎手的費用、運營成本和補貼成本。其中，騎手成本占據總成本的絕大比例，以2019年為例，美團支付的騎手成本為410億元。運營成本包括宣傳成本和研發成本。宣傳成本主要為對美團外賣相關平臺的廣告宣傳，吸引商家入駐及消費者選擇相關平臺。研發費用的投入是美團外賣保持競爭力的關鍵，要保持對平臺的研發投入，改進調度系統算法，提升派單和路徑優化效率。最后是對消費者和商家抽成的補貼，對消費者的補貼有日有門檻免運費券、會員滿減券、微信分享紅包券等，對商家的補貼有返還一定比例的傭金等。

收入來源：美團外賣的收入來源主要為：商家抽成（傭金）、配送費、店鋪競價排名等。其中，商家抽成是外賣平臺最核心的盈利模式，且抽成金額和銷售額成正比。商家抽成分兩種模式：“平臺配送”和“商家自配送”。平臺配送，美團外賣的抽成比例在20%左右;商家自配送，抽成比例在5%～8%左右，具體抽成比例見表2。同時，美團外賣還會收到一筆配送費，配送費由消費者支付。影響配送費金額的因素有距離和天氣情況，距離越遠配送費越高，一般在1～5元之間，如果遇到惡劣天氣，可能達到8～10元。店鋪競價排名收入，商家如果想要自己的店鋪在搜索后排名靠前，需要支付這筆費用。還有一些其他收入來源，比如紅包廣告等，但目前不是美團的主要收入。（表2）

二、美團外賣SWOT分析

（一）優勢（S）。美團外賣依托美團點評集團的T型戰略布局，擁有以下優勢。首先，有巨大的流量入口，獲客成本相對較低，這些都給美團外賣提供巨大的市場優勢。2018年美團外賣市場占比高于餓了么和百度外賣的總和，成為外賣市場的頭部平臺。其次，美團外賣建立的專送服務團隊，給物流配送環節的準時到達率和無破損率提供保障。再次，美團點評具有的技術優勢，支撐美團不斷優化配送體系和營銷體系，提高客戶服務質量。最后，美團外賣獲得多方外部支持，尤其是和騰訊合作。騰訊不僅提供資金支持，還在微信等端口為美團外賣提供入口服務。

（二）劣勢（W）。美團外賣的發展劣勢主要為商家質量良莠不齊和混合型配送管理難度大等問題。為了保持相當的市場占有率，美團外賣大力吸引商家入駐，但良莠不齊的商家質量也帶來了食品安全問題。美團外賣作為一個O2O平臺為雙方提供信息傳遞而促成交易達成，若頻發餐飲安全問題會讓消費者懷疑美團的準入門檻及資質審查，降低消費者黏性。而眾包配送原本是為了減輕高峰時期的配送壓力，配送團隊專業化程度低，管理難度較大。騎手為了達成準時配送的要求，在路上闖紅燈或加塞，引發較嚴重的社會問題。

（三）機會（O）。智能移動終端的普及及移動支付技術的發展給外賣行業的發展提供技術支持。而在“健康飲食”理念的盛行下，消費者對外賣餐飲提出更高的要求，不僅是要吃飽，更要美味健康和衛生，這給外賣平臺提供新的增長空間。受新冠肺炎疫情的影響，人們的生活方式和消費習慣發生巨大改變，生鮮、商超、醫藥等方面都加入外賣訴求中，外賣行業不再局限于配送美食，應當充分細分原有市場，挖掘藍海市場，利用原有客戶基礎優勢，尋求更高的增長點。

（四）威脅（T）。美團外賣所面臨的威脅主要分為原有行業競爭者的威脅以及新進入者的威脅。原有外賣行業中，美團外賣的最大競爭對手為“餓了么”，餓了么較美團更早的進入外賣市場，具有新進入者優勢。同時，餓了么背靠阿里巴巴母公司，有較充足的資金來源。新進入者威脅，是指潛在的新進入者進入一個行業會讓這個行業的競爭更加激烈。順豐利用自己原有物流配送的優勢推出“豐食”平臺，目前主打企業團餐，主要面向企業員工提供送餐服務，但在未來未必不會成為美團外賣強有力的競爭對手之一。

（五）SWOT總結。SO戰略：繼續加強美團專送的建設，滿足醫藥、生鮮等細分市場外賣發展;ST戰略：建立自己的核心競爭力，維持原有市場占有率的前提下，謹防新進入者威脅;WO戰略：優化商家入駐門檻，提高優質商家占比，滿足消費者的個性化需求。并且進一步規范眾包配送團隊，培養在細分市場上的競爭優勢;WT戰略：優化原有盈利模式，吸引新的合作者形成戰略聯盟。

三、美團外賣優化策略

（一）優化升級專送系統。作為餐飲企業的一個渠道商，美團需要維護雙邊客戶的價值主張，發布信息和物流配送是其重要職責，前者一定程度上打破信息不對稱，后者連通線上線下。而在物流配送維度，配送準時率和完整率是平價服務質量的重要指標，也是外賣平臺的核心競爭力之一。美團外賣通過增加美團專送騎手數量和吸納社會眾包騎手來提高送達準時率，但同時這也會帶來騎手費用增加、成本上升等問題。美團外賣配送團隊應在機器學習、運籌優化等方面發力，深入研究O2O即時配送智能調度系統。優化專送系統可以在接單時和接單后兩個階段優化配送人力和路線。首先，在接單時，綜合考慮騎手位置路況等實現訂單和騎手雙向最優動態匹配;接單后，規劃最優路線，提供“即將到達”通知，減少騎手到達目的地后的交接時間。

（二）創新營收來源模式。美團外賣應當充分利用“美團點評”的品牌優勢，創新自身的營收來源，減少對抽傭的“依賴”。憑借“美團點評”帶來的巨大流量進一步優化廣告收入，憑借其大數據后臺的基礎，有針對性地投放廣告;依托“美團大學”，進行配送、餐飲和外賣的相關培訓，獲得中間收入的同時加強和餐飲業的直接聯系;利用已有的技術基礎，在滿足自身配送需求的同時，像其他平臺提供第三方服務等。

主要參考文獻：

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