“立足實際”才能行穩玫遠

2020年，新冠肺炎疫情突襲全國，這場沒有硝煙的戰斗突如其來。每個人都是局中人，每個人也都是參與者。疫情下的銀行業尤其是非發達地區的中小農商銀行與客戶的接觸點大幅度減少，廳堂或外拓營銷機會降至冰點，傳統的春節旺季“開門紅”，也變成了“全年飄紅”，各項業務指標告急，全年目標任務也處于高度緊張之中，與往年比大幅下降，全年收益都難以保障。

如何通過線上場景拓展業務成為中小農商銀行不得不直面的課題，已無退路。未來銀行業外部獲客的主要方式要通過銀行業線上非金融功能場景建設來實現，非發達地區農商銀行也要加快從線下營銷向線上場景式營銷轉變，既是疫情防控的需要，也是未來金融機構獲客的大勢所趨，只有擁抱新思想、新技術，才能擁有未來。

立足實際，清醒認識，科學決策

農商行作為地方法人銀行，尤其是非發達地區的中小農商銀行，具有“小而活、小而精”、決策鏈條短、反映速度快的體制機制靈活優勢，但是也有資產規模小、科技實力弱、凈收入值少，無話語權等天然劣勢。轉型發展線上場景建設，如何清醒認識自身實際，并結合地域經濟情況、人口情況以及地區消費能力、人口行為認識等情況。綜合分析。科學決策尤為關鍵。如果一味地模仿、復制、拍腦袋、不注重創新，有可能不但不能推動業務發展，反而會浪費中小農商行本就不充裕的人力、物力、財力資源，加劇農商行資金成本、效益等緊張形勢。

摸清難點。認清問題。明確方向

以筆者所在的江蘇民豐農商銀行為例，該行近期上線了線上生鮮銷售場景建設。但是在運營過程存在一些問題，梳理如下：

平臺運作相關問題。一是菜品選擇問題。目前該行選用的是套餐模式，在客尸體驗來說。不能像“網上菜市”一樣隨機自由選擇。客戶整體購買欲望不足。主要原因，系該行與網上菜商非深度合作模式，關于菜品管理、備貨上架、團購退貨等商城運營工作尤其自行承擔，但該行目前的人力及專業化程度，不足以支撐全菜品式銷售。二是物流問題。前期上線過程中，因合作方不具備物流配送能力，出現過貨品配錯情況，同時在物流線上指引、進度查詢、單號查收等方面還存在空白或不足。三是菜品質量問題。部分用戶反映菜品不新鮮。中小農商行專業度有限，缺乏對線上商戶合理的監督與管理，甚至有可能引起不必要的投訴及輿情風險。四是客服問題。缺少專業的客服及線上商戶管理營銷團隊，同時對線上商戶菜品價格監管、宣傳圖片要素控制缺乏相應的經驗及能力，C端客戶無法與線上客戶直接溝通。

農商行內部協作問題。一是缺少線上場景建立的目標、定位及短中長期規劃。二是缺少專業化的人員。在銀行非金融功能場景建設上缺少專業的互聯網科技型人才，目前都是兼職操作。且無相應的激勵政策和項目組織，大家在積極性和能動性上不統一，緊靠一兩個人很難推動落地。三是部門分工協作需加強。從需求端一市場調研端→產品研發端→營銷端→統計督促端→總結完善端→持續改善端，缺少職能定位，每個步驟的責任部門、責任人員、責任時間不清。主導部門協作部門不明。以及行領導重視程度不夠等，前中后臺合力集中不到位。

宿遷城區環境認識問題。一是城市體量較小。宿遷市市區常住人口估計在50萬以內，從互聯網型公司做全國做區域市場來看，整體體量較小，很難支撐線上產品發展。據了解，專業做線上的宿遷本地菜商如“網上南菜市”在非疫情期間網上銷售量也不足百單，大潤發線上生鮮、叮咚買菜等在宿遷市區交易量也更小。二是生活節奏較緩。宿遷市區人口，工作節奏整體不高，一般情況下，家庭基本都有專職操持家務人員，線上采購以及家務市場整體不發達，更有部分年齡較大群體，有進菜市場及定點買菜的習慣，不利于線上生鮮銷售市場發展。三是消費習慣傳統。宿遷系96年建立的地級市，整體經濟在江蘇較為落后，人口前衛意識和消費習慣較為傳統，線上生鮮、線上教育以及餐飲等市場還有待進一步培育，場景建設屬于啟動階段。

實事求是。分析模式。科學選擇

線上生態場景建設對農商行尤其是中小農商行來說是一項全新的事業，沒有現成的經驗可借鑒，在開拓該項業務時務必實事求是，以普遍的線上互聯網平臺運作模式結合中小農商行實際。方可走出一條可持續、穩健的農商行線上生態場景建設之路。

銀行業線上生態場景運作模式，主要有兩種，一種是平臺接入式。與一些成熟的、品牌知名度響的互聯網公司合作，農商行屬于標準化接入模式，不需要負責商城運作等工作，只需要支付通道費即可，可快速提升農商行現有客戶體驗。但是該類模式一是通道費價格一般不菲，二是中小農商行與互聯網巨頭無話語權且提供的商品或服務以全國性為主、地方性針對性不強，三是該類客戶原本即為農商行APP客戶，直接獲客能力不強。另一種模式為商城模式，該類模式自主性強，尤其是國有大行、股份制銀行科技能力強、資金充裕建設的較為成熟和規范，并且和借記卡、貸記卡等積分相連接，客戶購物可用積分抵扣，體驗較好，豐富手機銀行客戶端場景，助推獲客能力。但是中小農商行科技能力弱、資金少，缺乏自主開發能力，與外包公司合作，又會受制于外包公司技術制約。客戶信息更新、技術升級等都會產生費用，甚至會產生數據泄露的風險。客戶用戶數和活躍度完全依靠活動費用拉動，不組織活動就會無人問津，投入與產出嚴重不合比例，不可持續。

結合以上兩種模式，筆者認為對中小農商行都不可取，中小農商行只有走符合自身的道路才能做到科技能力可支撐。資金成本可接受，客戶市場可挖掘。具體操作是中小農商行都有收單業務。并且收單商戶都在本地，交易均較為頻繁，產品較為豐富，在當地有一定的知名度，本地農產、市民等均較為熟悉，有很多甚至是幾十年的老店，老百姓較為認可。農商行做法是，請各支行在所在收單商戶中選擇優質商戶，營銷優質商戶進駐農商行自身的APP，各支行作為線上運作的后臺運營方，當地農產在線上購買物品等由收單商戶直接寄遞給客戶，或客戶上門自取，如有退貨、調貨等操作由支行擔任后臺運營。這樣中小農商行自身建造的APP，核心技術在自己手中，而且合作方為收單商戶，具有較大的合作談判空間，收單商戶數量多、規模大。由各支行同時拓展可短時間內上線一定規模數量的收單商戶，提供產品以及服務種類齊全，對客戶有一定的吸引力，且當地農產或轄區市民對收單商戶知根知底。敢于購買，可以迅速做大線上場景及客戶市場，從而逐步做到獲客、獲信、獲金的效果。