站區管理模式在包神鐵路的應用

高麗

摘要 本文以包神鐵路公司的站區管理模式為研究對象，探析鐵路運輸企業的站區管理模式。包神鐵路公司在經營過程中逐步確定改革重點，優化頂層設計，建立保障機制，在取得一定成效的同時，也存在一些不足之處。本文提出包神鐵路公司站區管理工作的改進方向，為鐵路運輸企業提升站區核心競爭力，提升鐵路運輸企業的綜合實力作出指引。

關鍵詞 鐵路運輸企業;站區;管理模式;改革

一、導論

傳統的鐵路運輸企業管理模式為鐵路局—站段—工區管理模式。2015年，受國際大宗商品價格深度調整等因素的影響，中央企業收入效益大幅度下滑，面對嚴峻的形勢，包神鐵路公司以深化國有企業改革為契機，以“有利于鐵路運力資源的統籌規劃與開發利用，有利于人才、技術、裝備等資源的有效配置和管理資源的充分共享，有利于建設專業化、集約化管理模式，有利于發揮低成本優勢”為目標，探索實施扁平化管理模式，將專業段與站隊進行整合，并根據實際情況，不斷健全管理機制，形成了符合自身實際的管理體系。通過建立全面預算、績效考評、薪酬分配同向聯動的激勵約束機制，進一步發揮了站區統一協調、專業間協作聯動、資源共建共享的優勢，實現了公司整體的瘦身健體、提質增效。

二、指導思想與基本做法

包神鐵路公司確定了切合實際、引領性強的工作思路，這種工作思路能為工作的順利開展奠定堅實的思想基礎。因此我們從管理思路入手，明確改革重點，細化實施方案，健全保障機制，確保站區管理模式的高標準、高質量推進。

首先，明確改革重點。在集中研討、現場調研的基礎上，組織各部門負責人召開專題研討會，結合安全管理、基礎管理的現狀，對站區管理模式這一問題進行深入研討，研究并確定總體思路和工作重點。在公司層面，優化機構和人員配置，自我施壓，以壓縮生產成本為新動力，以規范管理為突破口，厘清各部門的職責范圍、權責界面，完善基本制度;在站區層面，以提高執行力為重點，完善管理行為，建立追責考核機制，綜合運用各種管理手段，把關鍵問題控起來，把重點工作落下去;在班組層面，以實用為原則，全面梳理和規范班組基本制度、管理辦法，不斷提升班組的安全自控能力。

其次，優化頂層設計。高質量的頂層設計，是推進站區管理模式高標準發展的前提和基礎。公司黨政正職親自主持會議，在充分聽取各方面意見和建議的基礎上，研究制定了《包神鐵路公司站區管理實施細則》，且先后組織了三次專題研討會，反復醞釀，集體決策，最終形成了符合公司實際的站區管理模式。撤銷了原專業工隊，在全線設立了四個站區、四大中心。各大站區高度樹立“一家人”的大局意識，充分發揮“一盤棋”的管理優勢，車務、工務、電務、供電四大專業聚指成拳，協同作戰，形成合力，同行共進，實現了現有資源的共享、優化配置和高效利用，壓縮了專業管理成本，各專業間高效聯動，提高了運輸生產組織質量。

最后，建立保障機制。堅持抓制度強落實、抓落實強實效的思路，推動站區管理模式向縱深發展。建立周總結、月通報、季評估制度，全面掌握各部門的實際情況。每月召開專題協調會，集中解決遇到的各類問題，對于重大事項，班子成員集體研討制定解決方案，確保方案依法合規、業務扎實推進。為全面掌握站區管理模式推進情況，公司還成立了專項檢查組，進行常態化督導檢查，加強對重點問題的追蹤、督導、分析，追溯機關科室管理源頭，倒逼管理規范，徹底改變了粗線條的管理模式。

三、主要成效

（一）建立了考核制度，創先爭優更加積極

第一，建立了“公司—站區、中心—班組工區—個人”的考評體系，設立了公司季度績效獎金。公司對站區、中心進行日常檢查、季度考核，并根據考核的情況進行通報，并兌現獎金;站區、中心對班組，班組對職工按月進行考核兌現。加強考核，有利于提升職工的工作積極性、主動性。

第二，綜合考慮各站區、中心的班組數量、安全風險、設備管理、職工人數、委外情況、工作環境、勞動程度、技術含量等因素，科學設置站區、中心的管理難度系數，努力實現考核的公平、公正，讓職工信服。

第三，季度獎金與各部室、站區、中心每個季度的績效考核掛鉤;各部室、站區、中心領導的月度績效獎金與效能考核掛鉤;績效考核分專業班組排名，對工班長進行二次分配，落實安全責任。對個人造成的行政問責，每次核減本人月度績效獎金5%，避免了吃“大鍋飯”和專業袒護的問題。

第四，建立了檢查指導幫促制度。堅持開好績效考評“預備會”“對接會”“通報會”。考核前召開“預備會”，確定考核的重點項目、重點班組，帶著問題到站區、中心進行檢查、指導。考核后召開“對接會”，考核組當場與站區、中心領導對存在的問題進行溝通對接，共同制定整改措施。最后召開“通報會”，總結經驗，分析不足，并進行通報、兌現獎金，確定下個月考核工作的重點。檢查指導幫促制度使公司及時發現了管理中的薄弱環節和管理短板，進一步完善了管理制度，確保了站區管理模式符合公司的管理實際。

（二）打破了專業壁壘，縱向協作更加高效

為保證公司的安全目標、生產指標、經營效益符合預期，必須加強站區內部的專業協作工作，打破專業壁壘。面對設備檢修與裝車、運輸之間存在的重重矛盾，公司根據輕重緩急，統籌資金安排進行整治，開展設備更新改造工作，消除老化、超期服役設備的安全隱患。優化設備維修機制，不斷改進管理模式，貫徹“預防為主，養修并重”的方針，完善設備履歷和各類技術臺賬，全面、準確地掌握設備狀況，優化檢修模式，逐步采用周期巡測與狀態檢修相結合、建立設備全生命周期管理機制的設備維修養護新方式。推行設備包機制度，科學劃分包保區域，合理搭配包保人員，形成了“件件設備有人管，人人頭上有指標”的局面，提高了設備的維修養護質量，使設備故障得到了有效控制。大力推行標準化管理，以制度規范化、作業標準化、檢修精細化為手段，嚴格執行作業標準，提高檢修工藝，不斷提升設備的完好率和運用率，確保設備的健康運行。鼓勵專業人員之間分享管理經驗，互相取長補短，并圍繞“解決問題途徑簡短，信息傳遞實效準確”的目標，建立了工具備品資源共享、生產信息數據相互調用的管理措施和平臺。

（三）提供了安全保障，專業融合更加緊密

第一，在大站區的管理模式下，從各項制度的建立、執行入手，統籌考慮，科學安排，整章建制。增強創新意識，創新保安制度，提升保安能力，夯筑全方位、系統式的安全“堡壘”，使安全“根基”扎穩、扎牢，使安全工作更高效、更可控。借“危險源辨識”這一有利舉措，深入查找各專業、各工種存在的各項隱患和漏洞，及時協調相關部門解決問題，查漏補缺。并針對性地制定多項措施，在確保運輸安全最大化的同時，提升沿線車站裝車作業的效率。

第二，充分發揮經濟考核作用，用好績效考評手段，促使全員樹立責任共擔、風險互控意識，對設備的故障、隱患，職工“三違”等進行統一考核，實現站區各專業的責任分攤、密切配合、高效協作、相互監督、相互管控。

第三，減少了專業結合部問題。特別是針對工電兩部門間的聯合作業和工電設備結合部存在的主要問題、常見病害等，優化了工電配合模式，實現了工電結合部設備檢修整治率的提高。按季度組織工電設備聯合檢查，確定責任人限期整改，下期檢查重點復檢上期問題，嚴格考核，若出現超期未整改或整改不合格的情況，對責任人進行處罰。

第四，提升了現場管控能力。各專業聯合作業、聯合監管施工、聯合應急處置，有效避免了原來各專業間相互“扯皮”的情況，避免了“內耗”的現象，實現了應急搶修人員共享、車輛共享、機具共享及行車作業的協調安排，靈活組織，有效壓縮故障延時，大大降低了故障對生產運輸的影響。為加強對兩類人員的盯控，即嚴密盯控老工與新工節前現場作業的安全，確保安全無害，在積極討論制定站區“三違”處理制度的基礎上，科學合理對檢查人員進行合并。通過嚴查“三違”人員，減少“三違”次數，提高職工的整體安全意識及作業技能。

第五，職工綜合業務能力得到了提高。職工以日常學習為基礎，以出務作業為重要訓練，并參與班后的“魔鬼”式強化訓練，提高了自身的業務能力。公司及時了解職工業務技能的薄弱環節，鞏固理論知識，加深理解，堅持“請進來，走出去”的原則，組織職工學習新設備新知識。在新工培訓方面，多方面開展專項訓練，單開業務“小廚灶”，通過針對性的點評，現場觀摩，促進站區新工之間業務知識的交流和學習，取得了工電設備故障率連續兩年下降的驕人成績。

（四）提高了經營效益，公司管理更加科學

面對近年煤炭市場持續低迷這一現實情況，公司依托站區管理模式，努力在節能提效上“做文章”，讓集中統一領導、扁平化管理發揮最大優勢。

第一，強化經營意識，優化基層管理。公司撤銷了22個副科級工隊，減少了16個班組，實現了扁平化管理，并精簡了管理流程，提高了工作效率，壓縮了管理成本。

第二，二維碼掃描，助力庫房管理。面對庫房材料繁、雜、多、擺放無序、領料難找的實際情況，公司以“借鑒”“引進”為基礎，根據工隊的實際情況，深入研究，創新印制材料“二維碼”，貼至每項材料相對應的貨架處，并為其建立各自的“終身檔案”。材料一目了然，擺放有序，干凈美觀，查找容易。

第三，改變陋習，節能減排。針對長明燈、長流水、用紙費等現代辦公人員的三大陋習，各站區貫穿全年組織開展“我是節能減排監督員”活動。站區不定期進行檢查、考核，同時利用月度考核等時機，組織各專業管理人員對各個車站、工區的宿舍、庫房、辦公區進行平推檢查評比，在專業間樹先進、立典型，取長補短，不斷提升管理水平。

第四，推進標準化工作，各專業編寫《職場環境定置管理標準》，規范統一物品擺放位置、標識管理、著裝管理、臺賬管理、簿冊管理等方面的內容。車務專業編制《車站客戶業務一卡通》，從發運地點、發運流程、費用明細三方面實現了貨運業務的明示化。

（五）促進了團結協作，發展動力更加強勁

公司始終將黨建工作融入企業發展的全過程，積極探索黨建工作的新途徑、新方法，不斷發揮黨委的政治核心、黨支部的戰斗堡壘和黨員的先鋒模范作用。黨委創新思維，根據地域特點，將黨支部建設與站區管理融合起來，以站區為單位實行“屬地管理”。在站區設黨支部，在班組設黨小組，以“黨支部政治引領，黨員干部率先垂范，黨員帶動發力，群團群策群力”為導向，圍繞安全生產中心工作，充分發揮戰斗堡壘作用。各基層黨支部本著“持之以恒抓管理，扎實有效做工作，推陳出新促發展”的理念，以特別的方式進行企業文化宣傳，激勵全體黨員和普通職工展示自我。通過一系列黨建特色活動的開展與創建，實現了安全、生產的“雙贏共進”，如創建安康杯示范站區、安康杯示范班組，由黨員身邊無“三違”、黨員示范崗創新衍生出的黨員亮身份、黨員標準化線路、黨員紅旗崗、黨員傳幫帶、黨員突擊隊等形式多樣的活動，對職工的標準化作業起著監督作用。每月黨小組會討論并形成報告下發工區，對工區安全生產起到監督作用。

四、存在的不足

第一，不同專業之間進行績效考核評比，考核系數的設置關系職工的切身利益，評比標準、評比項目的不同，始終是職工密切關注的問題，需要進一步探索研究，建立更加公平、公正、科學、合理的考評機制。另外，年底個人績效晉升名額只按照人數比例分配，沒有向艱苦地區、安全壓力大的地區的職工傾斜，需要優化方案。

第二，站區無差別考核，對站區專業副主任工作的積極性有一定影響。各專業副主任的考核成績為站區考核成績，在體現專業管理能力方面不夠突出，不能直接反映站區專業負責人的管理優劣，可能弱化站區專業負責人管理職責的執行。

第三，故障隱患不暴露，共性問題此消彼長。站區對很多問題進行內部處理，站區管理人員怕處罰、怕調查、怕影響收入，不愿公開暴露一些問題，導致集團公司、公司設備安全管理工作的針對性不強，影響集團公司、公司整體的安全管控水平。

第四，專業管理力量欠缺。站區管理人員數量不足，專業化管理、精細化管理工作弱化。一是在機構設置方面，站區專業管理人員的配置與站區所需的安全技術管理力量不匹配。站區的一名管理人員除了要做好站區內部管理工作以外，還需要配合公司幾個職能部室的工作，過多的事務性工作占用了專業管理人員的大量時間，專業管理能力得不到釋放。二是站區管理人員要負責設備的維修及監管、物資材料的檢查、計劃的審核、消防管理、職工教育、應急演練等多項工作。站區管轄線路點多，日常工作任務重。三是隨著施工工作的陸續開展，大量施工監管任務分散了站區管理人員的時間和精力。站區管理無法實現全覆蓋，部分工作存在死角，如財務報銷、材料管理等。工作無法做精做細，影響整體工作效率。四是站區黨群工作人員數量不足。站區黨群工作向規范化、標準化邁進，基層黨群工作人員數量不足的問題越來越明顯。站區黨群工作要面向站區多個班組，按照工作要求定期組織“三會一課”等其他活動，人員力量薄弱。另外，各班組群安員、青安崗均為兼職，職工要在完成安全生產任務的同時，處理群安員、青安崗的工作，工作效果大打折扣。

五、改進方向

第一，探討設立適用專業管理考核的關鍵指標和數據，對專業進行KPI管理（關鍵績效指標考核法），減少考核系數設置不合理導致的諸多問題。公司積極探索站區專業負責人的差別考核之路，充分把握和利用效能考核手段，有效監督管理專業負責人履行職責，確保KPI能夠客觀真實地反映考核結果。

第二，積極探索站區綜合事務組的管理模式。讓站區綜合事務組完成落實事務性工作，將現場生產管理重心上移至站區，將生產任務的執行落實到工區、車站、班組，進一步釋放管理人員的活力，使其能夠開展專業管理工作。

第三，健全適應人才發展規律、激發人才活力的體制機制，建立更加開放靈活的用人機制，將站區職工崗位的調整交由站區決定，站區管理人員由站區推薦。

第四，摸索設備管理新模式，進一步改進工電聯合整治小組的管理模式，探討專業的聯合檢查和整治任務，逐步向綜合檢修工區方向發展，減少設備結合部。

第五，繼續重視職工教育工作，建立工種完備、設施齊全、教具先進的職工創新培訓基地。培養職工重視學習創新、重視實踐創效的能力，變被動學習為主動學習，形成良好的學習風氣。建設學習型班組，提升站區核心競爭力，提升公司的綜合實力。

六、結語

漫漫征程唱壯歌，風雨兼程譜華章。作為中國煤炭專線鐵路的先驅者，包神鐵路歷經磨難，飽嘗艱辛而愈發強盛，千錘百煉而愈發堅毅。大站區管理模式已經穩健地邁出了第一步，沖破“縛繭”“幻化成蝶”，并取得了初步成效。新時代的號角已經吹響，新征程的帷幕就此拉開，我們將以習近平新時代中國特色社會主義思想為引領，心系國家能源集團的發展，一路同行、一路奮進，在助力“建設具有全球競爭力的世界一流能源集團”的大道上蹄疾步穩、勇毅篤行。

（作者單位為神華包神鐵路有限責任公司）

參考文獻

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