解碼日本企業的危機韌性

Hirotaka Takeuchi and Dina Gerdeman

2011年3月11日，一場9.1級的地震引發了強烈的海嘯，超過125英尺的海浪蹂躪了日本海岸，尤其是日本最大、人口最多的島嶼本州島的東北部地區。

將近16000人喪生，數十萬人流離失所，數百萬人沒有電和水。鐵路和公路被毀，38.3萬幢建筑受損或被毀，其中包括一座核電站的三個反應堆熔毀，引發了大規模的疏散。

在企業備受大流行病和文化“地震”嚴重打擊的今天，學習日本企業可能非常重要。盡管經歷了災難帶來的嚴重財務挫折，日本東北地區的許多企業今天仍在繼續經營。這些企業是如何生存下來，而且興旺發達的呢？

哈佛商學院教授Hirotaka Takeuchi（竹內博隆）表示，日本企業致力于首先滿足員工和社區的需求，并注重服務公共利益，以道德目標作為出發點。這是日本企業生存發展的重要基礎。

他說，對這些公司來說，不那么重要的是在經濟陷入癱瘓的情況下采取裁員和其他削減成本的措施。他說：“許多日本公司不太受華爾街的歡迎，因為它們不那么注重獲得卓越的盈利能力和最大化股東價值。”“日本公司總是在談論如何在社會中創造持久的變化。”

日本企業總是在考慮利潤之外的東西，這給了它們什么回報呢？這些日本企業往往壽命很長。據Takeuchi的研究，從全球地圖上看，日本企業壽命非常長;全球存在300年以上的公司中，有40%位于日本。

日本企業在經歷災難后到底是怎么踐行道德目標、實現長久發展的呢？以下幾家日本企業在2011年海嘯之后的作為可資借鑒。

羅森：不計成本送食物

羅森連鎖便利店（Lawson）的首席執行官Takeshi Niinami從他位于東京的辦公室窗口望出去，看著摩天大樓搖晃。就在海嘯即將到達東北海岸的幾分鐘前，他向員工發出命令：“7天內為災民送去食物。不計成本。”

在政府救濟行動開始前的兩周里，羅森已經給災民送去了20萬份準備好的食物，包括飯團、面包和面條。

羅森也十分照顧自己的雇員和伙伴;在這場災難中，羅森有包括商店老板和經理在內的13名員工喪生。公司的管理者們徒步追蹤員工，確保他們住在酒店，為無家可歸的工人尋找支持供給，并向門店被毀的特許經營店保證他們不必擔心財務問題。

羅森沒有把救援工作集中在東京（羅森的大部分業務都在東京），而是將注意力集中在受災嚴重的東北地區，雖然知道這是一個代價高昂的決定。在災情最嚴重的索馬市（Soma），人們開始擔心受損的核反應堆可能造成污染，盡管那里離開核反應堆很遠、遭到核輻射的可能性很小。卡車司機拒絕向該市運送物資。Niinami直覺地認為在那里重建一家羅森便利店，會給人們帶來一種生活回歸正常的感覺，并為城市的未來帶來希望。

因此，他支持特許經營者Etsuko Kato在索馬市重開門店。Kato見證了災難。她的丈夫在四年前去世了。海嘯奪走了她在四家羅森店鋪中的兩家，并摧毀了她的房子，迫使她去了一個難民收容所。她的婆婆和寵物貓下落不明。

Kato通過克服自己的困難展現出了力量，她還關心和知道避難所的其他幸存者最需要什么。她接受了挑戰，在地震和海嘯發生11天后，重新開張了她的羅森。不久之后，其他商店看到顧客涌向這家便利店，于是也紛紛開張，人們對生活恢復正常的信心也在這個過程里慢慢恢復了。

羅森還為索馬市小學的學生提供了三天的午餐，直到學校恢復午餐服務。當Niinami收到市長和學生們的感激之情、尤其是對甜點的喜愛時，他熱淚盈眶。這位從哈佛商學院獲得MBA學位的CEO告訴Takeuchi教授說：“我從來沒有下令這么做。”“是我的員工自己決定為學生們添加甜點。”

Takeuchi教授對此表示，聰慧的領導者能夠“把不同的人聚集在一起，激勵他們采取行動。”

大和：捐款重建災區

日本物流公司巨頭Yamato的首席執行官Makoto Kigawa在地震發生后不久向東北地區的10000名員工發出了一條信息：“如果遇到需要幫助的人和事，那就提供幫助。不要擔心利潤。”

Kigawa認為盡快恢復物流服務是Yamato的社會使命，在地震發生10天后，他設法恢復了運輸。受員工司機自發運送物資給幸存者的啟發，Yamato調動了500名員工和200輛卡車，自愿向東北地區的疏散中心運送救援物資。該項目最初計劃持續兩周，但后來持續了八個月，直到所有撤離者都得到了臨時住所，政府不再需要Yamato的幫助。

當年4月，Kigawa還宣布了一項企業捐贈計劃，將從每個包裹的收益中拿出10日元用于救災和恢復工作，并在6月說服股東批準了該計劃。這項為期一年的活動籌集了逾140億日元（約占公司凈利潤的40%），并為重建東北地區當地工業的幾項重要舉措提供了資金，其中包括建設一個臨時魚市。

Takeuchi說：“Kigawa做出了判斷，認為正確的做法是首先照顧受災者，而不是股東。”

迅銷：一直燈火通明

迅銷公司是日本的零售控股公司，旗下品牌包括知名的UNIQLO（優衣庫）。盡管這場災難破壞了迅銷公司（Fast Retailing）的幾家優衣庫門店，但首席執行官Tadashi Yanai（柳井正）決心讓公司盡自己的一份力量來支持社會經濟恢復常態。

許多零售店會在晚上關燈以節省能源成本，但Tadashi Yanai在門店開始重新營業后向店經理們發出了一條信息：把優衣庫的戶外招牌燈保留下來。

Yanai認為，讓這些燈繼續亮著，對社會心理的平復很重要。事實上，許多希望尋找店鋪購物的民眾看到優衣庫的招牌在所有昏暗的街道里閃閃發光時，都很感激。“一些顧客哭著進來，感謝我們開張。”一位店經理說。

此外，Yanai還通過為賑災工作捐款來樹立一個榜樣，“這樣一來，其他像我一樣的富人也會效仿。”他向幸存者捐贈了優衣庫的新衣服，讓他們選擇適合自己的衣服。Yanai認為，幫助社區不僅僅是公司的責任，也是公司生存的必要條件。

Yanai告訴Takeuchi：“公司不僅要與社會和諧相處，而且要被社會接受，就必須為社會做出貢獻。”“大多數失敗的公司沒有保持這種平衡。每個人首先都是社會的一員，其次才是公司的一員。只考慮公司無疑會導致失敗。”

日本企業眼光長遠

Takeuchi說，動蕩時期是領導者們設身處地為那些受苦的人著想，并采取行動“創造未來”的重要機會。

他表示：“許多公司都囿于短期主義，專注于五年的戰略計劃。但很多日本公司會考慮100年或200年后的情況，并設想他們想要創造的未來。在地震海嘯災難期間，日本高管們的主要心態是：我們必須同情他人。在目前的危機中，企業也應該做同樣的事情，同情那些遭受苦難的人，并努力想辦法提供幫助。”

來源：哈佛商學院