基于合作伙伴關系的供應商選擇與評價

陳漢君 曾壯

摘 要：基于供應鏈環境下的合作伙伴關系的汽車供應商管理有較多優勢。文章總結了日本汽車公司的合作伙伴關系的供應商管理特點，介紹了日本汽車公司的QCDDME供應商選擇與評價方法。

關鍵詞：供應商管理;合作伙伴關系;選擇評價;汽車零部件

中圖分類號：F279.23 ?文獻標識碼：B ?文章編號：1671-7988（2020）14-219-03

Abstract： Automobile supplier management based on the partnership in the supply chain environment has many advantages. This paper summarizes the characteristics of supplier management in the cooperative partnership of Japanese automobile companies， and introduces the QCDDME supplier selection and evaluation methods of Japanese automobile companies.

Keywords： Supplier management; Partnership; Selection and evaluation; Automobile parts

CLC NO.： F279.23 ?Document Code： B ?Article ID： 1671-7988（2020）14-219-03

前言

汽車工業是一個上下游產業鏈長而復雜的行業。零部件種類繁多，外購率高，大部分汽車公司60%以上的零部件都是外購的。統計數據表明，汽車公司中30%質量問題和80%產品交貨期問題是由供應商引起的。供應商的績效對汽車公司的影響越來越大，因此汽車公司與供應商是怎樣的關系就顯得特別重要。傳統的整車企業與供應商之間的關系往往是互相討價還價、不信任甚至是敵對的。就制造商與供應商關系而言，汽車供應商管理模式分為兩大類，一類是以歐美為代表的合同交易型，一類是以日本為代表的合作伙伴型。日本汽車工業的成功很大程度上可歸功于其基于合作伙伴關系的供應商管理體制。

1 合作伙伴關系的供應商管理特點

1.1 相對數量較少的供應商，且呈多層次結構

與相對數量較少的大型一級供應商建立戰略性的合作伙伴關系是最佳的采購策略。在日本汽車的生產體制中，零部件供應商呈現一種多層次的結構，汽車企業與一級供應商直接合作，而級別較低的供應商只負責向上一級供應商提供零件。一級供應商規模大，專業化高，研發和創新能力強，是汽車制造商強大的技術和生產后盾。合作伙伴關系是建立在雙方高度信任的基礎上的，高度的信任關系可以防止欺詐、節省交易成本。日本汽車公司往往向一級供應商投資參股，通過資本關系建立高度的信任關系。較少數量的供應商，在采購總量一定的情況下就意味著每家供應商的采購量比較大，這樣就能帶來規模效應，提高了供應商的利潤水平，有利于產品價格的降低。

1.2 長期穩定的合作策略

日本汽車公司與供應商開始進行某一車型配件的合作，原則上車型生產期間與供應商的合作是要一直持續下去的。然后這樣的合作不斷地重復，使得企業與企業間的關系超出單項交易的期限而長久地持續下去。這樣持續的合作交易可以促進協作關系、防止背叛，促進信息共享。統計數據表明，美國企業與供應商簽訂的合同期限平均為1.7年，日本汽車企業為3.5年。企業間的長期持續合作交易對汽車公司的競爭力產生積極影響，長期合同的簽訂使供應商能集中精力在生產研發上，并放心投入專用設備與專用技術，提高競爭力。同時長期合同也減少了交易成本。本田汽車強調與供應商建立長期穩定的戰略合作伙伴關系，如果供應商達到本田的業績標準，就可以成為本田的終身供應商。在本田汽車公司60多年的全球發展歷程中，其1000多家供應商只有12家遭到淘汰。

1.3 供應商能更早、深度地參與產品開發

在合作伙伴關系下，雙方高度信賴，供應商能更早地參與汽車的產品開發設計，而且參加的程度也高。吸收供應商參加產品設計開發，有利于充分發揮供應鏈的競爭優勢，增加供應鏈的敏捷性，提高產品競爭力。日本汽車公司中有超過30%的工程工作是由供應商完成的。供應商參與產品開發的優點主要有：一是縮短開發周期。供應商參與時機越早、參與的廣度與深度越高，縮短的周期就越長。二是降低開發成本。供應商的專業優勢，可以為產品開發提供性能更好、成本更低或通用性更強的設計;三是改進產品質量。供應商的專業化能提供更可靠的零部件，能夠改進整個產品的性能。同時由于零部件可靠性的增加，避免了隨后可能產生的設計變更而導致的質量不穩定等問題。

1.4 整體外包，提高零部件外包生產比例

日本汽車公司更愿意將相互關聯的活動（如配件加工與輔助裝配、制造與檢查、生產與開發等）整體外包給供應商。典型的例子就是以確認圖方式和無檢查交貨方式將零部件設計、生產進行外包。制造商沿著價值鏈將相互關聯的一組工作進行一攬子委托，減少了自己的工時投入、企業間的磨合消耗，實現零部件模塊供應，有效壓縮了庫存。與此同時，零部件供應商也可以通過長期積累的整合能力來降低成本、提高產品質量。

1.5 以降本為目標的價格協調機制

傳統的合同交易模式的供應商管理，關注的是短期利益，只是簡單地要求供應商降價。日本汽車公司通常把自己和供應商視作命運共同體，認為只有供應商的業務持續繁榮，自己才能長期生存。日本汽車公司有嚴格的目標成本和持續降本指標，但不同于歐美汽車公司，它們更多的是與供應商協作，一起優化生產工藝和產品設計，通過降低成本來達到降價。日本汽車的這種通過降本來降價的辦法，會貫穿整個產品生命周期，經常性的VA/VE（價值分析/價值工程）是日本汽車的降本特色活動。此外，在車型生產過程中，還會綜合考慮當年原材料價格、產品銷售價格變化等因素，不斷進行價格調整，并且這個調整是在與供應商協商的基礎上進行的。

1.6 幫助供應商解決問題

汽車公司幫助供應商解決問題，似乎只在縱向一體化的母子公司才有。但是日本汽車企業很好地執行這一戰略。以本田汽車美國公司為例，它從體制上為供應商提供各種幫助：兩名員工協助供應商改善員工管理;40名工程師在采購部門協助供應商提高生產率和產品質量;質量部門配備120名工程師解決進廠產品和供應商的質量問題;在注塑、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術支持;成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題;直接與供應商上層溝通，確保供應商提供高質量的產品;外派高層到供應商所在地工作，以加深與供應商的相互了解與溝通等。同樣地，豐田汽車公司也采用多種方法幫助供應商改進績效：直接派遣富有經驗的工程師到供應商現場幫助改進;成立供應商協會，由供應商之間彼此傳授經驗;供應商派工程師到豐田學習;直接派出高級職員到供應商處任職等。制造商的技術支持能給供需雙方帶來巨大的經濟利益，也使供應商對制造商更加信任依賴，從而使雙方的合作伙伴關系得到鞏固發展，形成良性循環。

2 供應商的QCDDME選擇與評價

2.1 供應商的選擇流程

（1）制定供應商選擇計劃。采購部門與技術部門根據新車型的開發大日程，制定新車型的零部件供應商開發計劃。

（2）提出需要選擇供應商的零部件清單及供應商名單。采購部門與技術部門提出需要選擇供應商的零部件清單，根據零部件清單提出各零部件的潛在供應商名單。原則上每類零部件潛在供應商名單為3-5個。

（3）潛在供應商的QCDDME評價。采購部門制定潛在供應商考察計劃，并聯合技術、質量管理等部門，根據QCD -DME對潛在供應商進行綜合評價，填寫供應商QCDDME評價表，作為考察評價的結果。QCDDME分別代表質量（Q）、價格（C）、開發（D）、供貨（D）、管理（M）、生產技術（E）六個方面。

（4）選定可以參加報價的預選供應商。采購部門組織各相關部門，根據零部件供應商的現場考察評價情況，提出預選供應商名單，提交決策機構批準。原則上每類零部件預選供應商為2-3個，才可以進入下一步報價環節。當預選供應商數量不足時，需要增加潛在供應商，并重新進行考察評價。

（5）編制報價文件，并發給預選供應商報價。采購部門組織各相關部門編制報價文件，包括報價圖、技術要求、技術標準、質量要求、商務條件等。向可以參加報價的預選供應商發出報價文件，要求供應商在規定時間內反饋報價信息。

（6）回收供應商報價信息。遵循公開、公正、公平的原則，與供應商就技術方案、商務條件進行反復交流、確認。

（7）合格供應商選定。根據供應商反饋的報價信息（技術與價格等），結合現場QCDDME考察評價，對供應商進行綜合評價，并提出合格供應商名單，提交決策機構批準。

（8）與選定的供應商簽訂合同，供應商進行產品開發及零部件制造。

2.2 供應商的QCDDME評價

QCDDME評價是日本汽車公司進行供應商選擇時最重要和必不可少的一環，每家汽車公司都會制定自己的QCDDME評價標準與評價流程。現對QCDDME各個主要評價要點進行簡單介紹。

（1）質量（Q）

質量保證體系：取得的認證體系，是否有效運行;品質管理：質量檢查標準，品質檢查場所是否有保證，是否最新標準，是否按質量檢查標準要求執行，首件與末件是否得到檢查，是否有必備的測量工具，量具是否進行定期的精度確認，品質記錄是否完整，品質異常的處理制度及執行情況，品質改善活動開展情況，不良率情況;生產現場管理水平情況。

（2）價格（C）

產品價格;模具費用;開發費用;主要材料，材料價格，材料用量，材料費用;工時，工時價格，加工費用;可能的降成本措施。

（3）開發（D）

產品技術水平：處于同行業中的技術水平，與其它同類供應商的比較情況，產品開發周期;技術開發能力：是否具備產品開發能力，能否自制工裝夾模具，主要試驗設備以及具備的試驗能力，技術人員數量及水平，是否有自己的技術標準與評價標準，使用的設計軟件，是否對競爭對手的產品進行技術對標研究;試制方面，是否有試制部門，試制周期。

（4）供貨（D）

交付周期;物流管理，供貨地點，供貨距離;生產能力：最大產能，實際每天產量，單班生產還是雙班生產，是否有新建廠房或新建生產線的計劃;生產管理：管理看板，生產

計劃，確保交貨期的應對措施。

（5）管理（M）

企業規模：銷售額、利潤、利潤率，員工人數、管理人員數及比例、技術人員數及比例，企業占地面積與建筑面積;產品信息：產品種類及其市場占有率，主要客戶，主要競爭對手;發展沿革：所屬集團公司，技術合作伙伴，企業發展規劃;勞資關系：用工方式、勞動時間、工資水平;合作意愿：管理層的合作態度。

（6）生產技術（E）

生產體制：生產技術工藝人員及其水平，生產能力與實際產量，重點工序及其生產設備;生產準備：是否有生產準備的體制，生產準備時間;生產現場管理：生產計劃，作業標準，異常處理，生產管理，交貨期管理，外協件管理，現場人員管理，提高生產效率的活動，生產現場布置，庫存管理;保全維修：設備的定期點檢計劃，每臺設備的定期點檢記錄。

3 結束語

汽車是具有典型裝配性質的制造行業，大多數汽車公司60%以上的零部件都是外購的，零部件供應商的管理績效對整車企業的盈利有極大的影響。基于合作伙伴關系的供應商管理是日本汽車工業取得巨大成功的重要原因之一。在我國的日系汽車合資企業中也秉承這種管理模式，并取得了較好的實績，值得借鑒推廣。

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