淺談全面預算管理的設計及應用

梁麗娟

摘 要：本文針對企業實行全面預算管理工具之前，預算全部由企業財務部門進行，其他部門參與性不強，全面預算管理方法陳舊，績效考核與各責任部門業務掛鉤不大。通過引入全面預算管理、推動全面預算管理的落地，力圖以創新性的模型建造破解管理難題，搭建起高效的全面預算管理和決策支持的管理會計體系，提升管理價值。

關鍵詞：全面預算管理;設計;應用

管理會計是企業內部管理中的重要組成部分，能夠準確分析和判斷企業內部的資金運行情況，從而有效調控各環節的經營情況，降低企業的生產經營成本，提高企業的整體經濟效益，促進企業持續健康發展。

當前企業面臨著更為復雜多變的競爭環境，尤其是服務類企業要想在競爭激烈的市場中取勝，除了要有過硬的產品及配套的服務之外，還需要一套適應市場機制的現代化管理系統。作為現代管理體系重要內容的全面預算管理，在促進企業進一步健全企業內部約束機制，改變目前企業管理不夠規范的現狀，不斷提高企業管理水平，促進企業經營目標的完成等眾多方面都有重要作用;強化全面預算管理也是企業應對挑戰的重要手段[1]。

一、公司管理現狀分析和存在的主要問題

（一）行業競爭激烈，多種業態發展對管理提出新要求。目前，雖然服務類企業依然是主流企業，但由于行業競爭激烈，從當前的情況看，應通過各種方式增加可經營資產，如兼并、重組、收購其他優質的企業或事業單位，增加一定的可經營資產，并整合優質資產，為轉型成城市綜合服務商并實現IPO做好準備。在這種情況下，企業需要做好內部管理工作，提高管理質量和水平，增強企業的經濟利益，使企業能夠穩定發展。

（二）對管理會計認識和應用有待于進一步提升。傳統財務管理方法不能夠準確分析企業的財務運行情況、及時發現企業運過程中存在資金流動的問題，更不能采取有效的方式解決問題，導致企業整體利益受到損害。即使企業建立了相對完善的管理制度，但是管理會計工作方式比較傳統、缺乏創新，考慮問題缺乏長遠目標，從而影響企業的穩定發展[2]。

二、全面預算管理的總體設計

（一）全面預算管理的目標。通過推動全面預算管理的落地，力圖以創新性的模型建造破解管理難題，搭建起高效的全面預算管理和決策支持的管理會計體系，提升管理價值。

（二）應用全面預算管理的總體思路。將全面預算植入企業財務預算、內部管控系統、扎根業務系統，以扎實有效的預算編制、預算約束、預算監督和預算考核，實現企業戰略制度落實，并以此為抓手，帶動企業在新一輪發展中強勢啟航，應對挑戰，實現新機遇中的新發展。

（三）全面預算管理的內容。公司全面預算管理工作，在預算目標確定的基礎上，將一切經營活動所消耗的財務資源全部納入預算體系。同時，對于重點業務預算，公司通過對關鍵指標的掌控，影響各職能部門業務預算的編制。

1.編制流程。總體上是按照從上至下的預算指標分解程序，公司設定的戰略目標下達到各部門和子公司后被層層分解，下放到最小的業務單元，分級編制，逐級匯總。

2.預算監控。公司全面預算管理實行“三步走”戰略，即“橫向到邊，縱向到底”的全方位預算執行體系、嚴格的預算調整監控體系、以及嚴格的預算報告反饋體系。

3.預算評價。公司對預算各級主體進行全面考核。月度考核與年度考核相結合，考核主體全面廣泛，從各單位到各責任部門，再到個人，層層都有考核指標，人人都有指標，考核的結果與工資掛鉤。

三、全面預算管理的應用

（一）組織架構及管理會計運作方式。公司總體上是按照從上至下的預算指標分解程序，公司董事會是決策機構，確定預算目標，是公司預算的編制者和下達者;各部門和子公司對公司下發的預算指標進行分解，更多體現為預算執行主體。公司董事會設定的戰略目標下達到各部門和子公司后被層層分解，下放到最小的業務單元，分級編制，逐級匯總。

（二）參與的部門和人員。全面預算具有全面控制的約束力，是管理涉及全方位、全過程、全員的一種整合性管理系統，不僅僅只是財務部門的事情，它是按照企業制定的發展目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，建立的一整套完整的科學的數據處理系統，自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制會計管理系統，具有全員、全額、全程的特點。公司設立全面預算管理小組，作為預算工作決策機構的執行部門，在公司領導的指導下，全面負責預算管理工作，全面預算管理小組指定公司某部門為全面預算管理常設機構，負責預算日常工作;財務會計部是全面預算管理的重要部門，其負責人為全面預算管理小組或者預算常設機構的成員。各子公司及其他業務部門負責編報各自預算，按要求上報。這種具體落實股東大會、董事會、經營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系的全面預算體系，已經超出了傳統財務預算的范疇，而是覆蓋財務、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計劃和預算。

（三）應用全面預算管理工具的環境要求。全面預算管理工具的有效實施對企業環境有依賴。

1.實施企業全面預算管理的前提，是正確地劃定公司的組織機構類型。根據公司組織結構的特點，通過戰略規劃功能、公司職權范圍、子公司職權范圍、績效考核方式等四個維度的基本特征，確認公司所屬的組織結構類型，在此基礎上，再尋求與之相匹配的全面預算管理模式。

2.全面預算管理方案與組織結構具有適配性。根據公司的組織機構類型選擇和設計全面預算管理實施方案。

（四）全面預算管理應用流程。1.定目標：考慮利益相關人的目標測算模型。以前財務人員做預算的目標是由領導決定、然后下達給工作人員，實施全面預算之后，公司在確定預算目標時，首先將利益相關人的要求列為首要的考慮因素，并據此建立起一個目標測算模型。

作為國企，公司既要關注外部對象，包括國資委、公眾投資者、資本市場，也要關注企業自身管理層。確定關注對象對財務成果的要求及反饋，對企業成長、生產效率以及風險因素等方面的要求，然后根據要求劃分指標，再將指標一層層細化和滲透。在制定預算之前，公司首先要關注國資委的一些重要考核指標，比如利潤指標、經濟增加值等;為了達到國資委的考核指標或者某一定級，應該通過預測和計算，確定對經營指標、任期業績以及周轉指標進行怎樣的設定。

2.分解目標：全產業鏈模型下的選擇方法體系。在公司層面設定好目標之后，全面預算管理的下一個問題就是如何對目標在下屬單位進行有效分解。分解邏輯是否合理，決定了“價值追溯、業務求本”能力的實現基礎。過去，公司對各產業的目標分解都是平均分配，每個產業都是孤立的，大家都來做貢獻。

3.目標管控：財務向業務的有力延伸。公司的“價值溯源、業務求本、三位一體”的全面預算管理體系方案，搭建起高效的全面預算管理和決策支持的管理會計體系。企業應當根據自身發展需求，靈活制定管理會計的工作內容。將管理會計從傳統會計工作中抽離出來，讓管理會計重點負責對已經整理好的財務信息進行分析和評估，篩選其中的重要信息，作為企業經營決策的依據。促進管理會計理論和實踐相結合可以從加強典型案例研究出發，走理論和實踐相結合的道路[3]。

參考文獻

[1] 《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》 國務院國有資產監督管理委員會 二○一一年十一月八日.

[2] 賈凡;全面預算管理現狀及管理措施的分析[J];智庫時代;2018年48期.

[3] 顧麗麗;企業集團全面預算管理的實施及優化[J];財會學習;2019年28期.