建筑工程項目的“二次經營”管理探究

劉相佐

[摘 要] 近年來，各地區的建設發展速度已呈逐漸放緩態勢，建筑工程已不再處于“大土木”利潤空間優厚的歷史年代，采取“零利潤”投標或“低價中標”成為工程企業獲取市場份額的有力措施。而施工企業要想成功“止損創收”，促使項目實際所得利潤超預期，只得于項目具體管控上下足功夫，抓好“二次經營”，施行精益化管理。文章結合筆者相應建筑施工項目“二次經營”實踐管理經驗，以“精益項目管理”理念為切入點，就基于“五步”法的建筑施工項目“二次經營”運作與管理思路展開全面探究，以期可以為企業由承建項目中合理合法“創收”“獲利”奠定基礎。

[關鍵詞] 二次經營；精益項目管理；創效增收

中圖分類號：TU-9 文獻標識碼：A

一、“精益項目管理”理念

所謂的“二次經營”各有說辭，其本質不外乎承包商在踐行項目合同的過程中，對延長工期和增加費用提出損失補償。實施項目二次經營的核心是項目管理和經營效益劃分，其核心目的在于切實提升項目的創利能力，使企業在投標階段得以形成強勁的競爭優勢，又不至于在后期項目進行中虧損過多。而精益項目管理理念來源于企業對于項目成本管控要求的具體實踐，精益化理念包含了管理、設計、供應和生產等各個環節，其本質是強調核心價值，即以項目成本為管控重點，來確定項目產品的價值鏈，促使價值鏈能為項目履約順利流轉，并在履約的過程中最大限度地消除價值鏈中的浪費，即消除使產品不增值或貶值的行為因素是實現精益化管理的關鍵。在目前高成本低利潤的市場環境下，樹立精益理念在二次經營活動中尤顯重要。

二、“五步”法“二次經營”管理思路

（一）“定性”

依據企業管理要求和操作程序，仔細研讀合同條款，確定項目管理思路，明確經營管理方針，特別是二次經營目標，形成項目指導性文件和操作手冊，制定控制管理的具體措施，并隨著項目的進展逐步實踐。

例如，對于房屋建筑項目的二次經營，應于合同簽訂時便組建項目機構，成立項目部，實行合同全面管理。一方面，依據公司的管理制度，參照借鑒同類項目，建立經營管理制度并制定“二次經營”管理目標；另一方面，從本項目合同入手，對各個專業（如土石方工程、樁基工程、砌筑工程、鋼筋砼工程、墻柱面工程、樓地面工程、屋面及防水隔熱工程、天棚及裝飾裝修工程等）從設計、設備采購、施工管理等對專業方向開展“頭腦風暴”，以清單方式列出可能發生的預見性項目，策劃二次經營。前期，項目部通過對同類項目的觀摩考察以及經驗交流，逐項落實項目“二次經營”管理規范和執行標準，并不斷優化完善，從而為二次經營創造良好條件；之后，按照“抓大放小、注重結構、搶優棄劣、突出效益”的經營方針，在二次經營預見性清單項目中，關注重點，提高經營質量，以合同經營管理專業為主，聯合各職能部門，建立科學、合理的二次經營管理系統，篩選羅列重點項目清單，以追求“效益增長點”為目標，編制項目二次經營管理指導性文件，以促使項目二次經營在項目履約過程中受控。

（二）“定量”

在緊緊圍繞項目設計、優化合同工程量的同時，對二次經營預見性項目清單的重點工程量予以策劃，提出經濟性比較要求，并充分利用地質條件、當地施工資源，對施工技術方案予以調整優化，采用滿足設計要求的造價最低施工方案，優先選擇有利于二次經營的項目清單。

例如，某建筑工程采用的是預算下浮率辦理結算，與單純的計價工程量清單模式下的施工合同截然不同，施工總承包方必然需要從設計開始就要注重工程量的經濟比較，盡管設計費用在總承包項目中的比重無足輕重，但是項目的70%～80%左右的工程費用是在設計階段確定的工作量消耗，如果沒有重大技術變更引起工程量的變動而造成變更索賠，設計階段的工程量將對總承包工程效益產生決定性的影響。尤其是對于建筑項目中的樁基工程，須依據地質條件的不同，在滿足合同功能使用要求的前提下，采取多種設計方案來做經濟性比較，如是采用沖擊鉆還是旋挖鉆施工，成孔方式的改變都要求有現場簽證，并通過預算與技術相結合采用對承包方有利的技術措施和施工方案。另外，計量的依據是否在合同中有說明，如措施鋼筋中預制構件的吊鉤鋼筋、雙層鋼筋用的鐵馬筋、伸出構件外的錨固筋、固定位置用的支撐筋在合同或規范中是否有詳細的結算依據，或者是包含在其他結構物中，都需要計量專業人員仔細分析和讀懂合同。

（三）“定價”

依據中標價或者定額下浮率做出項目預算，并對項目目標成本進行分析，權衡價格清單，結合二次經營預見性項目發生的可能性大小，調節技術方案和施工措施，注重單價措施費的底線價格，同時分解價格測算實際需要發生的成本費用。也就是說，價格確定需要考慮如下兩方面內容：

一是項目的結算價格，即收入部分。如某建筑項目的鋼筋砼工程，根據設計要求商品砼一經確定標號，其強度必須滿足要求，但商品砼在生產過程中業主是否對原材料品牌予以確認？骨料是用人工制砂還是河沙？由于不同組成的價格會存有一定的差額，因此，可以從中對其經濟性予以比較選取，以減少材差虧損，實現創效增收[1]。

二是采購控制價格或分包價格的定價控制，即成本部分。首先，對于永久設備及主材等由項目部直接提供的物資，在全國甚至全球范圍內采購招投標競標優選，嚴格按照公司規定的采購程序，采取國內外市場競爭機制集中采購，降低采購成本，確保在成本控制范圍內運行良好。其次，對于施工分包部分，依據項目所在地社會環境情況、企業資源狀況等，優選合格的分包商，避免因資源投入不足而造成工期延誤、成本增加，對于具有實力成建制的分包商則抬高分包價格，甚至于分包成本比投標直接費還高，某些單項實施成本遠超預算成本。而針對在項目“二次經營”預見性清單中可變更或索賠的項目，需要以成本控制為主線做分包策劃，確定以切塊專業分包和工序分包相結合的模式，平衡價格才能有效控制分包成本。例如，對于場平或土石方工程分包商，在考慮“三通一平”條件能夠滿足要求的基礎上，可由業主和地方政府推薦，在價格同等條件下選擇“能處理好地方關系”的當地分包人；對于結構砼部分，建筑工程通常采用采購商品砼的形式，按市場價格直接分包給當地有一定影響力的供應商，盡管增加了管理協調，但比直接分包給土建施工分包商大大節約成本；鋼筋采購，盡量減少中間代理商的銷售環節，直接與鋼筋生產廠家簽約，或由公司批量采購，既能保證及時供應、減少質量風險，同時也必然會降低材料成本，從而降本增效[2]。

在二次經營中，不可一味追求單個項目成本或利潤，否則項目很難實施，或者根本無法選擇具有實力的分包商；而以定價法組織和確定分包或采購價格，需采取項目價格整體平衡的方式，才能在保證利潤空間的基礎上實現項目順利履約。

（四）“比較”

一般分兩個層次，即“二次經營”策劃中的預見性項目收入與成本比較，以及整個合同項目的目標成本與實際成本的比較。如若預見性變更或索賠項目有存在的可能，就需要著手準備好“證據鏈”，按合同約定原則計算收入，按以上所述計量計價并測算成本費用，做單項經濟分析比較。對于整個施工項目而言，厘清項目二次經營，需要適時根據《建造合同準則》調整項目收入和預計總成本，對目標成本、實際成本做比較，為項目經濟糾偏提供翔實可靠的依據。

（五）“促成”

強化意識、依據經營策劃收集整理原始資料完成證據鏈是項目二次經營的基本功，在完成有說服力的編制工作后，需要講究策略技巧，如“抓大放小”“誠懇攻心”“談判藝術”等才能達到事半功倍的效果，確保二次經營達到預期的目標[3]。

三、結語

實踐證明，抓好相應“二次經營”是施工項目可否于“零利潤”投標、“低價中標”后順利達成“止虧盈利”的關鍵。而“二次經營”作為一項系統性工作，其涵蓋項目管理各方面、各細節。因此，要想促使“二次經營”獲得預期成效，需結合以往項目履約經驗，于建筑施工項目切實施行精益項目管理，并于此基礎上靈活應用“五步”管理思路，抓好項目收入、成本管理，絕對重視每個環節，并對項目履約過程具備一定預見性、前瞻性，同時需要進一步加強同業主、監理、設計的溝通，據實研究對策，巧妙運用策略，解決過程中出現的各類問題，努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的價值，為企業獲取更多的經濟收益和社會效益。

參考文獻：

[1]王志盛.淺析施工單位如何做好項目“二次經營”管理工作[J].水電站機電技術，2016，39（S1）：93-94.

[2]陳佳田.關于施工企業二次經營集中管理的思考[J].企業改革與管理，2019（20）：27，29.

[3]王志盛.淺析施工單位如何做好項目“二次經營”管理工作[J].水電站機電技術，2016，39（z1）：93-94.