關于國有商業(yè)銀行人才流失問題及對策探討

安倩

[摘 要] 人才是支撐一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要資源，也是企業(yè)轉型發(fā)展的源生動力。面對經(jīng)濟新常態(tài)下，國有商業(yè)銀行不僅面臨著更加復雜嚴峻的經(jīng)濟形勢及競爭壓力，如何加強人才管理、更好地留住人才也是當前國有商業(yè)銀行迫切需要解決的一個問題。文章以國有商業(yè)銀行A分行為例，對目前該行人才流失整體情況的現(xiàn)狀及原因進行深入了分析，并對該行留住人才提出了建設性的對策和措施，以期對其他國有商業(yè)銀行人才流失問題研究提供一定的參考和借鑒。

[關鍵詞] 國有商業(yè)銀行；人才流失；意見和建議

中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：A

新常態(tài)下，隨著利率市場化加速演進、互聯(lián)網(wǎng)金融為代表的新金融業(yè)態(tài)急速發(fā)展，國有商業(yè)銀行必須要在市場格局的深刻變化中迸發(fā)出新的競爭力，才能搶占經(jīng)營發(fā)展的制高點和主導權。人才作為國有商業(yè)銀行的核心資源，是構成銀行核心競爭力的關鍵要素。但是從目前情況來看，國家商業(yè)銀行A分行人力資源總量短缺，離職情況不容客觀，已經(jīng)對A行業(yè)務發(fā)展產(chǎn)生了一定的影響，下面對近四年A分行辭職人員情況進行整體分析。

一、A分行人才流失整體情況現(xiàn)狀分析

（一）總體情況

2016年至2019年，A分行共辭職256人，占總人數(shù)的3.54%。從近幾年數(shù)據(jù)的整體情況來看，辭職比例穩(wěn)定在3%—4%之間。隨著總行人力資源數(shù)量控制的政策，加上目前60后已經(jīng)進入“退休潮”，近三年每年退休40人左右，加上調(diào)離、久病、借調(diào)等各種因素，A分行人員總量逐年減少，同時伴隨著改行業(yè)務發(fā)展急劇增加，需要大量的人力物力投入，但從目前來看，人力資源已入不敷出。

（二）具體情況

崗位結構情況：2016至2019年，近四年辭職人員中，前臺員工（柜員、產(chǎn)品經(jīng)理、大堂經(jīng)理等）196人，占辭職總人數(shù)的76.56%。辭職人員中前臺員工（柜員、產(chǎn)品經(jīng)理、大堂經(jīng)理）崗位辭職人數(shù)占絕大多數(shù)，同時前臺員工辭職率也是最高，管理類和營銷類人員的流失速度也在不斷增大。

年齡結構情況：2016至2019年， 30歲以下辭職95人，占總辭職人數(shù)的37.1%，30至40歲辭職111人，占總辭職人數(shù)的43.4%，40歲以上辭職37人，占總辭職人數(shù)的14.5%。40歲以下的青年人才流失嚴重，基本上達到所有離職人數(shù)的80%，辭職人員呈現(xiàn)年輕化。同時這些青年人才還具有高學歷，基本上以全日制大學本科和研究生為主，這類人才對自身職業(yè)規(guī)劃具有一定期待，也有較強烈的自我價值實現(xiàn)意識。

工作年限情況：2016至2019年，入行5年以內(nèi)的辭職93人，占辭職總人數(shù)的35.6%，入行5年至10年辭職72人，占辭職總人數(shù)的28.8%，入行10年以上的辭職80人，占辭職總人數(shù)的31.3%。從數(shù)據(jù)可以看出，入行5年以內(nèi)的員工辭職比例更高，5—10年的骨干力量辭職比例占到近三分之一，辭職情況也不容樂觀，這部分人員業(yè)務能力更加嫻熟，對該行貢獻也相對較大。

離職去向情況：2016至2019年，轉行或創(chuàng)業(yè)，103人，占比40.2%.內(nèi)地或出國39人，占比15.2%，其他銀行76人，占比29.7%，其他因素78人，占比30.5%。從數(shù)據(jù)可以看出，員工轉行創(chuàng)業(yè)、跳槽同業(yè)銀行是員工辭職的主要去向。尤其是跳槽同業(yè)銀行的辭職人員引起關注。

二、A分行人才流失原因分析

通過對A分行近四年人才流失情況的梳理，筆者從外部原因、主觀原因及內(nèi)部原因三個方面對A分行人才流失原因進行分析。

（一）外部原因

同行業(yè)發(fā)展迅猛，競爭激烈。近年來，隨著產(chǎn)業(yè)結構深化調(diào)整，跨界競爭不斷升級，各行業(yè)加劇“洗牌”，銀行業(yè)競爭異常激烈，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的崛起、外資銀行的涌入和新興民營銀行的崛起成為A分行有力競爭對手，對A分行帶來了較大沖擊，也吸引了更多員工的關注。

（二）自身原因

個人能力不適合銀行工作環(huán)境。員工身體狀況、個人發(fā)展、薪酬福利、心理壓力承受力、工作挑戰(zhàn)性、對員工離職傾向產(chǎn)生不同程度影響，形成員工離職的個人原因。少部分員工由于個人性格、工作能力、心理承受力等各方面的原因，并不適合銀行高壓緊張的工作性質(zhì)和節(jié)奏。

個人價值觀因素日益凸顯。每個員工除了承擔工作角色外，還承擔著孩子、父親、母親、丈夫、妻子等多種家庭和社會角色。在職業(yè)生涯的每一個階段，個體都要承擔兩種甚至更多的關鍵角色，很多困擾職業(yè)發(fā)展的主要因素都來自角色沖突，如果沖突得不到妥善解決，一旦上升至突破臨界點，部分員工就會選擇改變目前的職業(yè)狀態(tài)，主動離職。

（三） 主觀原因

傳統(tǒng)管理理念與員工訴求存在差距。目前仍有部分基層管理者在管理上仍然習慣于“硬著陸”，簡單倡導奉獻文化，由于面對的管理對象已經(jīng)發(fā)生改變，尤其是現(xiàn)在的90后、95后員工，他們追求個人價值實現(xiàn)和分享組織發(fā)展成果的意識進一步增強，如果還采取傳統(tǒng)固有管理模式，不關注他們的成長需求，就會動搖他們奮斗的熱情，可能萌生離職意向。

人才培養(yǎng)機制落實差異懸殊。該行人才培養(yǎng)方式包括建設后備人才庫、導師制、輪崗交流、跟崗培訓、崗位公開競聘，但是從基層反饋和了解來看，這些舉措在具體落地情況存在較大差異，員工之間會感受到強烈的落差。

工作壓力大負荷過載。尤其是面對一線前臺工作，機械性重復工作性質(zhì)，強度重，壓力大，工作時間長，個人時間少，員工普遍存在生理和心理的雙重疲憊狀態(tài)。長此以往，員工的不滿情緒不僅會影響自身的工作效果和效率，并且會造成員工對該行的忠誠度和凝聚力的降低。

三、A分行應對人才流失的對策和措施

（一）疏通內(nèi)部溝通渠道，關心員工心理健康

該行可采取各層級管理者通過員工面談、微信群、調(diào)查問卷、直線管理者對話、座談會機制等多種途徑充分了解員工需求，暢通員工溝通交流渠道。同時，針對員工心理壓力大等方面的突出共性問題，可聘請專業(yè)心理咨詢機構為銀行內(nèi)部員工提供咨詢服務并建立員工心理檔案，同時記錄他們的人格特征和心理健康狀況等，并積極更新檔案內(nèi)容。最后，通過反饋回來的員工心理情況和人力資源部員工之間的溝通，來改善員工的心理健康狀況。

（二）強化職業(yè)生涯管理、暢通內(nèi)部晉升渠道

追求更好的職業(yè)發(fā)展空間是員工離職的主要因素。為此，該行要更加重視員工職業(yè)發(fā)展，制定一套可執(zhí)行可操作的人才培養(yǎng)體系，從識別、培養(yǎng)、評價、使用等環(huán)節(jié)形成人才培養(yǎng)閉環(huán)，從建立導師制、跟崗交流、掛職鍛煉、輪崗學習、體驗網(wǎng)點負責人崗位等多舉措保障員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，每年不定期開展公開競聘，保障員工內(nèi)部晉升通道的暢通，給有能力、有擔當、想干事的員工充足的平臺和發(fā)展的空間。

（三）關愛留人，合理安排工作休息時間

針對員工普遍反映的會議時間長、效率低、加班時間開會、休息時間不能保證、郵件等日常事務性工作纏身等突出問題，該行可研究優(yōu)化和改善此類工作的整改和促進工作。通過整合壓縮套開合并會議、重新梳理郵件群組分類，壓縮無效郵件閱讀量，為基層實實在在減負，讓員工切切實實感受到該行的關懷、建行的溫暖、團隊的依靠。

（四）機制留人，加強員工離職管理

一是持續(xù)落實員工離職傾向預警和防范機制，對待要離職的員工，該行可進行三級挽留制度（二級支行、一級支行、人力資源部），了解員工真正辭職動機和原因，幫助他們解除思想顧慮，解決實際困難，挽留人才；二是建立有效多方位的溝通機制，不僅僅是正式的溝通，還要構建非正式的溝通渠道，強化員工與該行的關系；三是針對離職人員及離職的原因，建議該行做詳細的分析，針對存在的問題及時制定措施，提高員工對建行的忠誠度。

（五）豐富員工業(yè)余生活，幫助員工減壓減負

該行要充分關注員工的心理壓力情況，從思想層面入手通過開展各類身心健康的團體活動，通過多種形式、渠道和措施切實將關愛員工的行動落到實處，讓員工的心弦張弛有度，從心理上輕裝上陣，大幅提高工作效率，進一步激發(fā)廣大員工凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力。