企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策探討

摘要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)面臨著越來越激烈的市場競爭。企業(yè)要想得以生存和發(fā)展，就需要提高自身的管理水平。全面預(yù)算是以生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，企業(yè)全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤的管理體系，能夠幫助企業(yè)提高財務(wù)管理水平，實現(xiàn)合理的資源配置及戰(zhàn)略目標(biāo)。本文對企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的預(yù)算目標(biāo)不明確，預(yù)算制度不健全，預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，預(yù)算缺乏考核激勵制度等問題進(jìn)行探討，并提出明確預(yù)算目標(biāo)，建立預(yù)算制度，提高預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，建立預(yù)算考核激勵制度等改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;預(yù)算目標(biāo);預(yù)算編制;預(yù)算控制

中圖分類號：F275??文獻(xiàn)識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）16-0060-02

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，以市場為出發(fā)點，規(guī)劃企業(yè)未來生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務(wù)等各個方面的預(yù)算，是一種全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤的管理模式。企業(yè)通過全面預(yù)算管理進(jìn)行事前規(guī)劃、事中控制、事后分析，可以提升經(jīng)濟(jì)效益、控制費用、加強(qiáng)資產(chǎn)及現(xiàn)金流管理。全面預(yù)算管理包括預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)。全面預(yù)算不僅僅包括費用預(yù)算，還應(yīng)包括銷售預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、人員配置預(yù)算及融資預(yù)算、投資預(yù)算等。通過規(guī)劃全面預(yù)算管理，能夠增加企業(yè)員工預(yù)算管理意識，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門的溝通與協(xié)調(diào)，找到企業(yè)各項業(yè)務(wù)新的增長點，及時發(fā)現(xiàn)存在的風(fēng)險并加以管控，幫助企業(yè)經(jīng)營良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

1對預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不足，缺少預(yù)算管理體系及相關(guān)制度

健全預(yù)算管理體系，讓員工理解預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，使全員參與預(yù)算管理并貫徹至企業(yè)的各個環(huán)節(jié)十分重要。目前，受主觀或客觀要素的影響，一些企業(yè)對預(yù)算管理重要性認(rèn)識不足，忽略了預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，忽視了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、風(fēng)險管理以及績效管理與預(yù)算管理之間的聯(lián)系，造成預(yù)算編制缺乏實用性，不能真正發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營中的指引作用。

一方面，部分企業(yè)對預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不足，認(rèn)為預(yù)算管理工作僅屬于財務(wù)部門的工作范圍，忽視了預(yù)算管理與其他部門之間的關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致企業(yè)缺乏完善的預(yù)算管理體系。另一方面，由于忽視了預(yù)算管理與企業(yè)風(fēng)險管理和績效管理之間的關(guān)系，也造成了很多其他的風(fēng)險。

2預(yù)算目標(biāo)不合理，預(yù)算執(zhí)行流于形式

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)預(yù)算編制的指引方向，因此預(yù)算目標(biāo)的制定十分重要。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)目前所處的發(fā)展階段以及企業(yè)的經(jīng)營狀況和未來中長期計劃相匹配。同時，全面預(yù)算管理下的預(yù)算目標(biāo)也不單單是銷售目標(biāo)，應(yīng)該細(xì)化到具體的利潤目標(biāo)、人員配置、資產(chǎn)配置以及現(xiàn)金流目標(biāo)。預(yù)算管理的目的不是單純的強(qiáng)調(diào)削減費用，而是要讓企業(yè)發(fā)生的費用最大化的為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。但現(xiàn)實中，很多企業(yè)特別是中小企業(yè)的目標(biāo)比較單一，沒有結(jié)合企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境和實際經(jīng)營狀況對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏可行性，使企業(yè)各部門失去執(zhí)行預(yù)算的動力。這樣的預(yù)算管理在編制方法和編制流程上不科學(xué)、不合理，因而在執(zhí)行的過程中也會遇到各種問題，難以發(fā)揮預(yù)算前瞻性的作用。

3預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確

加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的采集，完善對市場數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)以及同類產(chǎn)品的分析，才能獲得符合實際的、客觀的數(shù)據(jù)來源。其中，預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，是編制出有效預(yù)算的根本保障。只有合理的預(yù)算估計，才能得出有意義的預(yù)算結(jié)果，并指引企業(yè)開展經(jīng)營活動。但目前企業(yè)的預(yù)算估計常常沒有考慮到整體經(jīng)營環(huán)境的變化以及政策變化帶來的風(fēng)險。同時，預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的主要來源是歷史數(shù)據(jù)，歷史數(shù)據(jù)的細(xì)化程度直接影響到預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的詳細(xì)程度。如果歷史數(shù)據(jù)采集不精準(zhǔn)，那么預(yù)算估計就會缺乏準(zhǔn)確性。同時，預(yù)算的詳細(xì)程度又和預(yù)算分析的需求是相輔相成的。預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來源不準(zhǔn)確，預(yù)算內(nèi)容不詳細(xì)，就會影響其對企業(yè)經(jīng)營指引的有效性。

4預(yù)算執(zhí)行過程失控

預(yù)算控制是預(yù)算執(zhí)行過程中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。部分企業(yè)雖然制定了預(yù)算，但是沒有落實到具體的執(zhí)行過程中，導(dǎo)致預(yù)算管理的作用不能得到很好的發(fā)揮。預(yù)算執(zhí)行的過程失控主要表現(xiàn)在：第一，預(yù)算僅體現(xiàn)在預(yù)算報表和文件上，沒有分解到具體的操作層面以及具體的責(zé)任人。第二，各部門缺乏預(yù)算執(zhí)行意識，使得預(yù)算在實際執(zhí)行中不能起到指引的作用，導(dǎo)致各項費用超支。第三，當(dāng)市場或政策發(fā)生重大變化或其他因素導(dǎo)致原預(yù)算不能得到實現(xiàn)時，企業(yè)管理層沒能及時要求各部門對預(yù)算做出必要的調(diào)整，使得原有預(yù)算和現(xiàn)實的情況不符合，不能指引企業(yè)的經(jīng)營。

5缺少預(yù)算考核及激勵制度

與預(yù)算執(zhí)行相匹配的考核機(jī)制以及績效考評方案，是全面預(yù)算管理得以執(zhí)行的有效保障。一方面，部分企業(yè)缺乏預(yù)算考核及激勵機(jī)制，沒有將績效考核納入企業(yè)全面預(yù)算管理體系中。另一方面，有些企業(yè)雖然有績效考核，但是考核激勵指標(biāo)單一，使得員工缺乏工作積極性，導(dǎo)致預(yù)算管理的有效性及權(quán)威性大大降低。如不對績效考核進(jìn)行合理的調(diào)整，加強(qiáng)績效的多維度考核，那么預(yù)算的執(zhí)行力就會受到很大影響，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)難以貫徹執(zhí)行，影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理問題的對策

1成立企業(yè)預(yù)算管理委員會，全員參與預(yù)算編制

全面預(yù)算管理是一個全部門、全過程參與的預(yù)算管理體系。因此，全面預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部門的工作，而必須貫徹到各個層級，讓更多的部門及人員參與其中。

企業(yè)在全面預(yù)算編制前應(yīng)建立預(yù)算管理委員會，委員會成員應(yīng)包括董事及各部門管理層。預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。股東大會及董事會需要制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營方向，并對企業(yè)最終的全面預(yù)算方案進(jìn)行審批。各部門管理層應(yīng)詳細(xì)地分析本部門可能發(fā)生的各項業(yè)務(wù)及相關(guān)費用，并以歷史數(shù)據(jù)或行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，在考慮企業(yè)經(jīng)營環(huán)境以及政策環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，估算本部門預(yù)算金額。財務(wù)部門需收集各部門數(shù)據(jù)，并將各項業(yè)務(wù)及相關(guān)費用金額與各部門以及高層管理人員進(jìn)行溝通后，編制完成預(yù)算報告初稿。預(yù)算報告初稿經(jīng)過各部門各層級自上而下，自下而上的多次討論及調(diào)整后形成預(yù)算最終版本。定稿后的預(yù)算報告需提交股東大會及董事會進(jìn)行審批，審批通過后的定稿預(yù)算下發(fā)企業(yè)所有部門。各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照審批后的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，超預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的費用及預(yù)算外項目，需按照企業(yè)預(yù)算外費用審批流程進(jìn)行審批后方可執(zhí)行。

2根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略明確企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并分解

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是全面預(yù)算的指引，企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，其戰(zhàn)略目標(biāo)也會不一樣。比如初創(chuàng)期企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一般為擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模，提高市場占有率;成長期的企業(yè)則會更多地關(guān)注企業(yè)的銷售額及利潤率;現(xiàn)金流較差的企業(yè)應(yīng)該更多關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流配置。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)所處的行業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境來制定符合企業(yè)目前發(fā)展階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，并由此制定全面預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)分解到具體的預(yù)算指標(biāo)以及預(yù)算部門和責(zé)任人，預(yù)算指標(biāo)還可以再次分解到季度指標(biāo)、月度指標(biāo)、甚至周指標(biāo)、日指標(biāo)。

合理的企業(yè)預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)分解能夠幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，提前規(guī)避風(fēng)險，增加企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，確保企業(yè)全面順利發(fā)展。

3完善企業(yè)全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系

全面預(yù)算是通過各項數(shù)據(jù)指標(biāo)來體現(xiàn)的，因此應(yīng)注重數(shù)據(jù)估算的有效性。這就要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中都需要有具體的數(shù)字化記錄，并且每個數(shù)據(jù)都要盡可能地細(xì)化和深化。所以，在日常的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中，應(yīng)加強(qiáng)對每個數(shù)據(jù)的采集和記錄，同時在財務(wù)核算過程中增加會計科目的核算層級，正確地記錄數(shù)據(jù)并真實地反映經(jīng)營狀況，以有利于在預(yù)算編制時獲取到大量且準(zhǔn)確的歷史數(shù)據(jù)作為參考。同時，會計科目核算的細(xì)化程度也應(yīng)和預(yù)算分析的要求相匹配，為后期的預(yù)算分析提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

4制定企業(yè)預(yù)算管理制度，加強(qiáng)預(yù)算過程控制

企業(yè)全面預(yù)算的有效執(zhí)行，不僅需要全員參與，更需要有一套完整的企業(yè)預(yù)算管理制度，從制度和流程上規(guī)范全面預(yù)算管理。通過企業(yè)預(yù)算管理制度來明確預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算分析和預(yù)算考核的具體要求，明確各部門預(yù)算內(nèi)費用的調(diào)整流程以及預(yù)算外費用的審批流程。預(yù)算報告一旦通過審批，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行。只有在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，實際情況可能嚴(yán)重偏離原預(yù)算目標(biāo)時，才可以修改調(diào)整預(yù)算。嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)全面預(yù)算管理制度，才能使各部門認(rèn)真對待預(yù)算編制工作。

在預(yù)算執(zhí)行的過程中，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)事中控制，各部門應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，加強(qiáng)預(yù)算管理。生產(chǎn)部門可以將月度生產(chǎn)指標(biāo)細(xì)化到每周甚至每天，通過對實際的完成數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，來實時地分析和總結(jié)，及時調(diào)整生產(chǎn)，以保證預(yù)算指標(biāo)的順利完成。銷售部門可以細(xì)化銷售指標(biāo)到具體的產(chǎn)品或者店鋪以及銷售人員，通過定期（每周或每天）對實際數(shù)據(jù)以及市場環(huán)境變化的分析來及時調(diào)整銷售策略。通過加強(qiáng)過程控制，有效地提高預(yù)算的執(zhí)行程度，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營良性發(fā)展。

5建立完善的企業(yè)預(yù)算考核和激勵制度

要實現(xiàn)全面預(yù)算的最終目標(biāo)，應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)分解為各項預(yù)算指標(biāo)，并落實到具體的責(zé)任人，對責(zé)任人加以剛性約束，進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)考核。預(yù)算指標(biāo)可以分解到年度、季度、月度，將各階段預(yù)算指標(biāo)和實際完成情況的分析結(jié)果作為對責(zé)任人的獎懲依據(jù)。通過事前明確的獎懲制度及激勵方案，調(diào)動所有員工的積極性，提高全面預(yù)算管理的質(zhì)量及水平。

四、結(jié)語

在競爭日趨激烈的社會環(huán)境中，企業(yè)若想長久發(fā)展，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況完善全面預(yù)算管理體系，使得企業(yè)的各部門各層級都參與到全面預(yù)算管理中來，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)整體運(yùn)營及控制方面的核心作用。通過全面預(yù)算管理的事前規(guī)劃、事中控制與事后分析及改善，可以幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，完善內(nèi)部控制，為企業(yè)長期可持續(xù)的健康發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。這既是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，也是經(jīng)濟(jì)大環(huán)境對企業(yè)財務(wù)管理和風(fēng)險管理的新要求。

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作者簡介：

陳顯劼，供職于中健之康供應(yīng)鏈服務(wù)有限責(zé)任公司。