石油企業采購供應鏈管理的挑戰與機遇探究

孫穎

摘? 要;當前，企業的全球競爭越來越激烈，同時，國民經濟對于能源產業的效率與安全的要求越來越高，石油企業面臨從原來不完善的供應鏈向現代供應鏈管理轉型的問題。本文對石油企業采購供應鏈管理目前面臨的挑戰進行分析，根據采購供應鏈的理論和實務知識，提出具體的供應鏈管理變革措施，為石油企業抓住供應鏈管理創新的機遇，打造長期的成本領先競爭力。

關鍵詞： 石油企業;采購供應鏈;措施

一、引言

《國務院辦公廳關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》國辦發〔2017〕84號文中提出發展要求，“到2020年，基本形成覆蓋我國重點產業的智慧供應鏈體系，培育100家左右的全球供應鏈領先企業，中國成為全球供應鏈創新與應用的重要中心”。石油企業是關系國計民生的重要產業，而且在其供應鏈網絡中，也處于核心企業的地位，因此更應當提高政治站位，作出表率，以積極的行動改進企業的采購供應鏈管理水平，占領這塊管理創新的高地，降低國民經濟的運行成本。

同時，隨著中國的石油企業走上國際舞臺、與海外一流能源企業同臺競爭，經營效率的高低對企業能否度過國際油價周期不斷發展、保障國內能源安全意義重大。從廣義上看，企業效率之爭就是其供應鏈的競爭，尤其是石油企業的目標是構建成本領先型競爭優勢的企業，更應當建立智慧供應鏈體系，從而最大限度地實現降本增效。

二、采購供應鏈概述

按照定義，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最終銷售的一個整體的功能網鏈。供應鏈管理與傳統采購職能相比，由于集成了信息流、物流和資金流，管理的范圍明顯擴大;管理職能從采購拓展到了運營與物流，在職責上實現了跨越。現代供應鏈管理因其對供應鏈的設計和優化，反而降低了整個系統的復雜度，實現了準時交付、高質量和低成本。

供應鏈管理的前身是采購管理、供應管理，目前供應鏈管理的核心內容仍以采購和供應管理為主。石油企業屬于采掘業，采購成本占其產品成本絕大比重，且與其標準化產品相比，采購的物資和服務等類型繁多，采購供應鏈復雜，是管理上亟須優化的環節。

三、石油企業采購供應鏈管理現狀

石油企業生產運營復雜，從開采到煉化，從陸上到海洋，涉及的物資既有大宗商品，也有成套設備、零散備件等等，整合供應鏈難度較大。在實際工作中，這些企業組織機構還是基于職能分工，比如通過物資采購管理部、采辦部等來管理采購和供應。現有供應鏈最常見的短板是，由于合同執行的管理在業務需求部門，甚至質量管理的職能也不在采購部門。那么，關于合同執行的評價等信息往往成為一座座“信息孤島”，并未整合到供應鏈中，導致采購部門仍與質量缺陷的供應商發生交易。采購部門在合同執行過程中參與不足，也使現場較少通過合同對供應商進行監督管理。

近年來，石油企業在采購與物流體制方面不斷改革，包括：一是總部職能向“放管服”轉變，分、子公司紛紛成立區域招標中心、集采中心，將一些同類的物資和服務需求進行了整合，但仍有不少分散的需求整合困難;二是物資分類標準化的工作不斷推進，品類化采購逐步落地，但信息化平臺對這些標準數據使用不足;三是供應鏈管理流程進行了優化，向著信息化、無紙化，向著線上采辦、陽光采辦、上線審批轉變，主要優化采購職能的效率。

國際油價自2014年開始下行以來，總需求不振加上替代能源的發展，低油價成為新常態。石油企業面臨極大的盈利壓力，不得不大幅壓縮成本和提高效率。然而僅著力于采購環節，成本節降效果是有限的。

國內大型石油公司在引進電商采購平臺方面探索更多，有的企業已經搭建自己的電商采購平臺，邀請第三方超市入駐，有的企業的二級單位在總部鼓勵下已進行電商采辦試點。目前，第三方電商往往是作為石油企業供應鏈的補充，處于“摸著石頭過河”階段，并未嵌入最常規的采購流程中。因而電商的長尾效應和物流配送效率優勢也未能充分體現。

四、石油企業采購供應鏈管理的措施

從補短板的角度，石油企業應統一梳理上述供應鏈的缺陷，通過系統升級或者逐項治理的方式，建設現代供應鏈管理。這項工作主要從3個方面完善供應鏈：一是基于數字化技術提高需求和計劃的準確性，并以品類分組管理供應商;二是深度融合電商平臺進行采購，實現小批量多品種長尾物資線上自動執行采購;三是優化物流管理及采辦后評價機制。以下分別闡述：

（一）從改善信息流出發，改善供應鏈管理效能

石油企業將采辦職能從業務需求部門獨立出來的初衷是合規，建立健全公司風險及內控管理體系。但隨著經營環境受到外部沖擊，石油企業開始重視供應鏈的成本、質量和效率。因此，在采購供應鏈中，必須更加準確地響應業務部門的需求。為此，石油企業應從物料編碼信息標準化、服務需求標準化、品類定義標準化、采購交易數據標準化以及供應商信息標準化等方面推動供應鏈基礎數據在全集團范圍內定義和標準統一，推動供應鏈向數字化轉型。

對于采購供應鏈信息流的優化，還應當整合石油企業目前在用的各種業務系統，簡化甚至取消數據在各個系統間傳輸的轉換工作。一些石油企業目前已經開始自建系統，整合原先各個部門分別主導開發的功能性系統。國內的數據庫企業和互聯網企業也紛紛開發采購云或者招投標尋源系統，適合業務簡單的中小型石油公司采用。

（二）通過電商平臺，優化采購與物流配送效率

石油企業因其油氣田開采的特性，不僅僅重視降低直接采購成本，更關注采購的周期。及時送到高質量的物資，能保障生產的穩定，節約鉆完井的作業時間，減少的產量損失、節約的作業費等遠高于直接降低的采購成本。企業應當通過建設電商集采平臺，發揮電商在尋源、自動執行采購以及物流配送方面的優勢，大大縮短小批量采購以及下單后的生產和配送周期。

隨著工業品電商的蓬勃發展，京東、蘇寧等公司紛紛進入這個萬億級別的藍海。實踐表明，即使傳統采購渠道也能提供的物資，最終用戶也傾向于通過工業品電商來采購，蓋因搜尋信息方便、配送迅捷，甚至能獲取其他用戶的使用評價，以便擇優采購。供應鏈引入電商降低了“隱性”的交易成本，這些間接成本是以往采購人員很難超越部門的職責去考慮的。

（三）完善采購后評價，實現供應商閉環管理

除了像易派客這樣的電商網站，石油企業對于供應商交付質量監控等信息大多尚未整合進供應鏈管理中。該問題存在的原因在于部門職責界面的分隔。要做到現代供應鏈管理的達標水平，必須對供應商執行合同、評價以及履約付款的獎懲等進行閉環管理，否則無法甄別真正能與企業共發展的核心供應商，所謂供應商集成無從談起，供應商與企業增值共贏共發展，企業只能針對采購支出做文章，很快就沒文章可做。正是認識到這點，石油企業通過建立供應鏈管理戰略，建設跨部門的集成信息系統，加快建成供應商閉環管理，實現供應商績效和質量考核，對供應商進行分級分類，完善供應商檔案，并進行分享和風險評價，健全供應商退出機制。

五、結語

供應鏈管理在各個行業發展并不平衡，在領先企業中，供應鏈管理已經有了很好的實踐成果。石油企業由于歷史的原因，多采用跟隨戰略;而目前也得到了不得不對供應鏈進行變革的時候。盡管有了比較完善的理論和優秀的實踐案例，石油企業仍應該從與業務現狀、未來變革方向結合緊密的管理工作著手，穩步而堅定地推進供應鏈管理升級。

（作者單位為中海石油<中國>有限公司上海分公司）

參考文獻

[1] 國務院辦公廳關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見（國辦發〔2017〕84號）[Z]. 2017-10-13.

[2] 劉寶紅.采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度（第2版）[M].北京：中國機械工業出版社，2015.