多元文化組織中的知識管理

周霈

摘? 要;在科技日新月異、信息快速膨脹的今天，經濟的發展越來越依賴于知識。組織需要運用各種方法，充分利用個體的知識，通過交流和不斷的積累，形成組織的知識，并不斷創造新知識。本文從知識管理的不同模式出發，將以知識為核心競爭力的工程設計公司作為背景，分析在多元文化組織下，其如何具體地實施知識管理。通過深入分析，發現公司在知識管理中遇到的問題。結合公司的領導力和組織文化背景，提出改進知識管理的具體建議，以適應市場的需求和協調公司戰略的發展。

關鍵詞： 知識管理;知識更新;人力資本;領導力;組織文化

威康工程有限公司是由中、法合資組建的，經營范圍為核島工程詳細設計及工程咨詢服務。其屬于知識密集型企業，產品涉及復雜知識的深度開發。因此公司的運營嚴重依賴于人力資產，有效的知識管理對于公司的發展有非常重要的意義。

一、公司背景介紹

威康公司的高層管理團隊由中國和法國員工共同組成，具有多元化的特點。公司是矩陣式的項目組織結構。設計生產部門是公司的“現金牛”部門，銷售額占公司總銷售額的80%;系統集成部是公司的戰略發展部門，業務訂單逐年增加;各職能部門根據項目經理的要求為項目分配人力。

公司總員工約500人，90%為工程師。三分之一的員工由公司直接雇用，其余員工都來自第三方勞務外包。這樣可以根據項目工程量靈活地調配工作人員，以減少人員的閑置和冗余。另外，公司從母公司引進了整套信息系統，可以實時地與母公司的信息系統銜接并共享知識。

二、知識的轉化模式

（一）社會化

社會化指為了獲得隱性知識而進行的經驗分享。在這種轉換中，個體間的相似經歷起著至關重要的作用，可以通過模仿或觀察等實踐來實現。公司建立了縱橫相交的組織管理結構：一個是職能部門，一個是項目組。這就決定了隱性知識與隱性知識之間的轉換可以同時發生在這兩個領域。項目團隊側重于項目合同的執行和項目成果的交付。項目團隊獲得的項目知識，通過項目的各專業人員，在職能部門內分享。

（二）外化

外化是用語言、符號或形象對所要理解的隱性知識進行翻譯或解釋。“對話”或公開的交流可以促進個人觀點的表達。公司領導負責主導外化的過程：總經理每周主持項目和部門例會，聽取員工對工作進展的匯報;針對工作中遇到的困難，大家公開討論，共同尋找對策。

（三）組合

組合是指將現有知識系統化，并在各領域產生更高水平的知識。協調是實現顯性知識轉化的有效方法之一。公司有一套涵蓋所有部門的完整的程序體系，在結合公司的具體業務模式的情況下，該體系更側重于項目管理系統。公司指定兩個專門的部門——質量管理部門和信息系統管理部門，對組合過程產生的知識進行監控和歸檔。質量管理部門成為知識收集中心，質管員定期和項目成員或部門成員一起工作，詢問工作流程，使各項工作標準化和流程化。這些標準和流程具有實操性，因為它們是由“設計師”和實踐者共同協商的，并且在定稿和發布之前經過了幾輪評估。

（四）內化

內化是指通過互動和實踐將顯性知識轉化為隱性知識，即“邊做邊學”。由于公司擁有成熟的信息管理系統，所以知識管理的重點放在內化過程上。公司內部定期舉辦各種分享會，討論工作的執行情況并完成工作報告。領導協調跨界知識的拓展和解釋一些模糊術語。高層管理則通過鼓勵“試驗性改進行動”而不是“失敗時懲罰”，建立一種協調的、自我學習的組織文化。

威康公司建立了知識轉化的自循環體系，并從知識管理中獲益。高技術發展的復雜性使得公司充分利用學習的模式，側重于知識轉化的組合和內化過程，這與該行業的特點是相匹配的。

然而，公司在知識管理方面也存在缺陷，例如員工在知識管理體系中的主動性不足。在組合過程中，領導是知識管理的關鍵驅動者;在內化過程中，員工的學習更多地表現為一種被動行為。知識轉化的誘導因素主要來自外界環境的變化，而不是個體的主觀能動性，這對公司的業務發展和“留才計劃”的實施提出了新的挑戰。

三、知識資本與知識型員工

當代社會正從傳統的物質資本形態轉向無形的知識經濟，知識資產在其中發揮著更為突出的作用。這些資產包括人力資本、社會資本、結構資本、組織資本、客戶資本和網絡資本。威康公司在很大程度上依賴于人力資本，通過調查，人力資本的載體——知識型工人，是解決公司問題的關鍵。

知識型員工通常擁有“正式學歷”，他們通過運用自己的知識，創造性地解決各種情景下的問題，從而極大地提高組織的績效。

知識型員工對自己的報酬具有很強的議價能力。他們通過專業學術背景形成自己的競爭優勢，通過學習或實踐來積累和拓展自己的知識，同時將自己的知識資本延伸到工作場所以外的社交網絡。知識型員工由于在深化和拓展個人知識方面的積極主動性，所以有能力利用自己的專業技能來解決客戶的問題。因此，他們會要求高額報酬，作為對其價值的認可和獎勵。然而，組織的設置有雙面標準：一方面，鼓勵個人對知識的掌握和更新;另一方面，通過建立職業障礙來防止職業流動，避免知識的泄漏。這一矛盾在案例中得到了證實。

（一）在威康公司中具體問題的識別

1.人力資本的復雜性。威康公司人力資本的特點是多渠道和多元文化。公司在招聘知識型員工時，有3種不同的形式：第一種是長期合同制員工，直接與公司簽訂勞動合同。這占公司勞動力資源的30%。第二種是勞務外包公司。這提供了大約60%的技術專家。勞務外包的優點是公司可以根據工作量的變動，靈活地安排數量匹配的技術專家。第三種是股東指派的高管或外籍專家。這部分人力資本雖然占企業總人力資本的小部分，但對企業的組織文化和管理風格有重要的影響，因為他們在日常運營中分別代表著股東的戰略利益。不同來源和特點的人力資本使得公司對知識型員工的管理具有復雜性，同時起著戰略協同的作用。

2.項目型組織的流動性。在組織內部，知識型員工服從各職能部門經理的分配，在不同的項目中從事具體的工作。項目經理僅安排工作，無法直接對項目成員進行考核，表現為項目組織的扁平化、松散化。同時間接導致了項目間或者項目內的人員流動，阻礙和降低了項目的正常進度和效率，降低了組織管理效能。

公司的項目績效評估與客戶滿意度掛鉤，這給項目經理帶來了壓力。項目經理派工程師到客戶那里收集第一手工作反饋，根據客戶提出的需求，對工作任務作出變更。這種旨在提高客戶滿意度的工作導向為工程師提供了更多選擇的機會。工程師有可能在盡力滿足客戶要求的同時忽視公司利益，甚至可能直接跳槽到客戶公司，以謀求更好的崗位或更高的報酬。這種事件在2016年發生了3次。在可預見的將來，當工作量不穩定時，這種事件的發生仍有上升的趨勢。

（二）賦能因素

1.領導力。有效的領導能為敏感知識的共享創造一個可依賴和值得信任的工作環境，從而鼓勵和推動個人知識的增加。創建一個透明的、公平的組織管理體系，對加強公司的知識管理有重要的作用。其原因如下：

第一，總經理擁有董事會的全權授權，負責公司的日常管理，并控制公司的所有業務和運營活動。總經理由中方股東委派，其領導風格植根于中國的傳統組織文化，該文化與公司倡導的主流文化一致。

第二，公司的組織文化是以中國文化——儒家文化為主導的，其主要體現在對領導者的尊重和服從上。因此，領導方式決定了知識管理的方向和成效。

第三，借鑒當代組織中領導的演變和效率，以任務為中心的變革型領導不失為一種有效的解決方案。公司目前建立的是關系型領導模式，使得任務和責任的邊界模糊。此外，這種領導方式刻意地將第三方勞務外包工程師排除在“關系”之外。這導致知識共享受到阻礙，組織績效受到破壞。而變革型領導則是從戰略上引導員工分享經驗，其目的是組織績效的提升、價值和愿景的實現，為知識管理提供了有效的支持。同時以任務為導向的領導方式有助于從績效的角度出發，明確責任，積極打造高效的工作環境。有效的領導可以緩解公司在多元文化環境下形成的員工情緒沖突。

2.組織文化。組織文化根源于兩大股東，在市場的影響下，獨特的中法特色是企業長期經營的戰略選擇。首先，公司高層管理應提升內部流程和管理政策在所有知識型員工中的適用性，以消除或縮小內部員工與外部員工之間的差距，尤其是薪酬政策。其次，管理和領導應該讓所有成員參與和分享知識，特別是尊重和傾聽來自不同方面的聲音。雖然項目制的設立導致組織結構松散，但項目經理和部門經理都有共同的目標和使命。通過融合不同的觀點，強化組織的特性，對項目的管理發展具有重要意義。最后，管理部門應支持外來人員，將其視為“家庭”中不可缺少的部分。內部員工不應故意與外部團隊保持距離和產生隔閡，而應信任并公開地與外部員工交流與工作相關的信息，積極互動，向他們學習。非正式的溝通和團建活動有利于組織內伙伴關系的建立。

3.遺忘。當知識已經過時或不適應當前環境時，故意忘記個人或組織的“舊”知識，這一實踐在公司的知識管理中起著至關重要的作用。公司的領導和員工應該刻意地忘記以前的價值觀和行為，因為那些已經不適應公司當前的定位。同時，快速變化的市場要求技術不斷迭代。員工為了提高自身的知識水平，需要不斷忘卻，同時堅持不懈地學習新知識。

四、結語

知識管理正在世界范圍內滲透，影響著個人、組織、實體和國家的發展。為了在激烈的全球市場競爭中獲得持續的競爭優勢，組織迫切需要加快知識的流動和創造。威康作為一家合資企業，旨在開拓全球市場。首先要認識到知識管理的重要性，將知識管理定位為企業戰略之一;利用領導力、組織文化和專業的人力資源實踐等積極因素來優化知識共享，達到留住優秀的知識型員工，創造持續的、支持性的知識共享組織文化的目的。

（作者單位為湖南白沙綠島投資有限公司）

參考文獻

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