企業戰略成本管理應用研究

摘? 要;戰略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是從戰略角度研究成本形成與控制的管理思想，戰略成本管理是企業戰略管理與成本管理發展的必然結果。本文對企業現行的成本管理模式進行剖析，闡述在企業財務管理中應用戰略成本管理的必然性。利用成本動因分析和戰略定位分析，深入分析企業的戰略成本組成，旨在尋求能夠降低企業控制成本的手段和流程，建立企業的戰略成本管理體系，提升企業的核心競爭力。

關鍵詞： 戰略成本管理;成本動因分析;戰略定位分析

一、引言

戰略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是從戰略角度研究成本形成與控制的管理思想[1]，其宗旨是立足于長期的戰略目標，取得長期持久的競爭優勢[2]，實現企業的長期生存和發展[3]。傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未考慮長期持續降低成本的策略，屬于戰術性的成本管理。戰略成本管理是企業管理中廣泛應用的分析工具，而成本動因分析和戰略定位分析是兩個常用的工具。

二、A企業的成本管理現狀

A企業以工程總承包、高新技術產品的研發與制造、能源技術研究為核心業務。目前，A企業的成本費用核算體系主要由兩大部分組成，一是運營成本核算，包含銷售、管理費用核算、稅金以及其他支出項目的核算部分;二是主要的項目成本核算[4]。

現行的成本管理只限于財務部門，依靠會計人員控制企業成本，其他部門及員工沒有認識到成本控制的重要性。戰略成本管理體系通過成本動因分析和戰略定位分析對各項成本進行細致、具體、全面、及時的管理，更加符合戰略決策的要求[5]。A企業實施戰略成本管理是必然的選擇。

三、A企業的成本動因分析

要進行戰略性成本動因分析，必須識別成本動因，考察企業的成本驅動因素，找出成本動因之間相互匹配或對抗的關系，然后對成本動因進行量化。管理者通過分析作出決策，明確影響成本的主要因素[6]。

（一）結構性成本動因分析

1.企業規模。A企業是大型企業，項目人員基本是滿負荷配備，如何進一步擴大經濟規模，取得規模效應十分重要。對于耗費較大的人力、物力、財力，但是利潤率很低的項目中的標段，可以采取分包的形式，提高人員和機器設備的利用率。

2.企業的業務范圍。企業不斷豐富自身的業務內容，以提高企業的競爭地位。A企業通過收購有價值的供應商、采取BOT（基礎設施投資建設經營）等方式不斷擴大企業的經營范圍，減少相關的費用，提高利潤率。依托競爭優勢，形成由裝備研發、產品制造、市場支撐的價值鏈一體化格局。

3.學習曲線。企業實現經驗性成本節約主要通過內部積累和外部學習兩個途徑[7]。通過實際工作積累經驗，提高工作的熟練程度，提高工作效率，使價值活動開展所需的成本隨時間的推移而下降，重視新老員工比率、員工培訓率和員工流動率。

4.技術。先進的施工技術可以降低原材料的消耗量，提高工程質量，改進施工流程[8]。A企業是高新技術企業，要保持行業的領先地位，通過技術創新，加強科技立項、提高產品的科技含量，加強關鍵技術的研發和核心能力的建設，積極營造良好的科研氛圍。

（二）執行性成本動因分析

1.員工參與。企業的戰略成本管理要有人的參與才能實現，人員的積極參與對降低企業的成本具有積極作用[9]。員工的思想和行為決定了如何在企業的價值活動中消耗資源，勞動力的參與力度及責任感對成本有重要的影響。要建立完善的人力資源管理制度，提高員工的積極性。

2.全面質量管理。全面質量管理以質量和全員參與為核心，通過持續不斷地改進生產工藝和流程，改善管理方式，使企業受益。要取消所有不增價值卻徒增成本的業務活動，降低成本的活動要以產品的質量為根本保證。

3.生產能力利用率。A企業固定成本比重大，生產能力利用率對這類企業非常適用。當生產工藝提高、技術改進，提高效率之后，隨著產量的增大，分攤到單位產品的固定成本就會相應減少，實現規模經濟，提升企業的競爭優勢。

4.聯系。協調好聯系的價值鏈活動，可以有效地降低成本。企業內部要相互協調，順暢溝通，提高事務的執行效率;外部要加強戰略合作，堅持與供應商和業主實現經濟共贏。

四、A企業的戰略定位分析

通過SWOT（企業戰略分析方法），分析企業競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，對企業的綜合環境進行評價，并結合業務板塊的特點制定合適的發展戰略。

（一）優勢分析

A企業的母公司是大型集團公司，擁有雄厚的實力，要根據集團公司的發展規劃和戰略，加快產業結構調整，制定未來的發展戰略。企業在諸多專業領域處于優勢地位，基本實現了企業資質的專業全覆蓋。擁有經驗豐富而且業務熟練的專業設計人員，培養了一批優秀生產技術骨干，造就了一批具有管理實踐經驗的經營管理人員，形成了自主的生產制造工藝，編制了標準的企業技術規范。

（二）劣勢分析

A企業的資產沉淀在一些低效資產上，日常經營活動對流動資金的需求量非常大，但企業的凈利潤和現金流有限，資金缺口只能靠舉債得到緩解，導致資產負債率過高，這是企業發展中需要克服的重要因素。隨著企業不斷拓展新的業務領域，企業的經營模式也發生了變化，這對企業的經營管理水平提出了更高的要求。

（三）機遇分析

我國的能源供給趨向于低碳、清潔，電源結構正進行調整整合。A企業在清潔能源方面擁有眾多專利和技術優勢，已全面進入節能環保、新能源等國家戰略性新興產業領域，這為企業的可持續發展提供了良好的機遇。隨著國內市場的飽和，海外市場提供了更大的發展機遇，A企業利用多年來在海外項目中的經驗，不斷開拓海外市場，找到了企業可持續發展的新的增長點。

（四）威脅分析

同行業競爭不斷加劇，A企業在競爭中面臨嚴峻挑戰。行業的進入壁壘不高，企業用于生產制造的主要原材料一般情況下占比超過成本的一半，電線電纜、電機等設備成本壓力增大。要研究生產高端設備，實現產品的差異化，提高自身的成本轉嫁能力，使企業更具有競爭力。

五、A企業的戰略成本管理實施方案

為了保證戰略成本管理方法的有效性和順利實施，應該建立制度保障體系、組織保障體系、成本預報分析體系和成本績效評價體系。

建立制度保障體系，要制定各項業務應該遵循的規范和程序，明確資金使用原則、資金投向，完善內部控制制度，建立責、權、利相統一的資金控制制度。要規范預算管理制度，以預算為龍頭，對成本的全過程進行監控，對資金流程進行規范[6]。在組織保障體系方面，需要對成本管理機構設置、人員崗位配置、職責分工進行重構，以適應戰略成本管理的需要。要對目前的成本管理機構進行整合，組成一支集財務、經營、生產、技術人員于一體的管理隊伍。通過建立成本預報分析體系，長期持續觀察企業外部環境、競爭對手狀況和企業自身的變化，及時預報面臨的機會和威脅。通過全面預算管理，及時發現成本運行中存在的問題和偏差，及時總結各項成本指標的運行情況，制定下一步的改進措施。同時，要建立一套科學、合理的成本績效評價機制，促進戰略成本管理的有序運行。

六、結語

本文通過成本動因分析和戰略定位分析的戰略成本管理應用研究，證明A企業實施戰略成本管理是切實可行的，促使戰略成本管理的理論研究更加深入。戰略成本管理能夠提高企業的核心競爭力，是企業尋求長期競爭優勢的必經之路。

（作者單位為中國華電科工集團有限公司）

[作者簡介：李圓（1987—），女，陜西蒲城人，研究生，碩士，會計師，研究方向：成本管理會計。]

參考文獻

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[8] 潘冬子.戰略成本管理在我國中小型企業的應用研究[D].天津：河北工業大學，2006.

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