淺談國有企業財務管理模式設計

張珅

摘? 要;國有企業已由高速增長轉向高質量發展階段。如何借助內部管理和信息化技術“兩只手”推動國有企業財務轉型升級、充分發揮財務的管理支持和價值創造作用，對于提升經營水平和效益具有重要意義。本文闡述當前國有企業財務管理模式中普遍存在的問題，探討財務轉型方向和基于財務共享中心下典型的財務管理組織結構設計模式，提出財務共享中心模式為踐行集約化、規范化和精益化的財務管理提供技術基礎，同時是財務組織變革的重要依托。

關鍵詞： 國有企業;財務共享;財務管理組織架構;價值

一、前言

國有企業傳統的財務管理方式較為落后，對信息技術運用不夠深入，管理效率較低，管理過程易受人為因素干擾，不利于長遠發展。本文以建立財務共享中心作為探討國有企業財務管理模式變革的前提，從財務管理模式的特點分析建立財務共享中心的必要性，進而從組織架構、會計信息質量、財務風險管理和財務人員管理4個方面探討共享中心模式下通過對財務流程、人員和技術的整合，實現企業內部公共流程的標準化和精簡化，實現財務服務效率與監督質量的提升。本文在探討建立財務共享中心必要性的基礎上，著重分析建立財務共享模式對企業財務管理模式的變革意義，對國有企業依托新技術手段實現管理提升具有現實意義。

二、企業財務管理模式的特點及搭建財務共享平臺的必要性

（一）企業財務管理模式特點

財務管理模式是為了實現財務管理目標而搭建的組織體系和溝通作業機制。國有企業科學的財務管理模式具有如下特點：

一是體系完整、運作規范。財務制度健全完善，流程協調有序，操作規范到位，監督充分有效。

二是適度集中、科學高效。建立“合”的管理理念，堅持對企業通用財務流程集中管理，運用技術和管理手段，追求實時高效的作業方式，提升整體作業質量與效率，加大整體管控力度，降低企業運營成本，支持企業擴張發展。

三是控制風險，積極穩健。在持續業財融合的工作理念中，始終堅持從嚴、從緊、從細，有效防范與化解財務風險，確保企業經營的良性運作。

（二）搭建財務共享平臺管理模式的必要性

根據國資委建設一流財務和精益管理等要求，國有企業財務管理轉型的總目標是建立戰略型、集約型、價值型的財務體系，發揮服務業務、風險保障、決策支持、資源統籌的主要功能。同時，保障國有資產安全，防止國有資產流失，實現國有資產保值增值，是國有企業財務管理的重要內容。財務共享模式為實現上述目標提供了有力的技術平臺支持和組織分工基礎。通過將原來分散在各業務單元的事務性財務工作進行分離，成立專門的部門來運作，實現內部財務作業統一、專業、標準化的運作模式。財務共享模式的主要優勢，一是有利于業務更趨規范;二是有效減少傳統會計核算業務工作量，提升效率和質量;三是實現財務管理轉型升級的有力手段，通過將更多財務人員聚焦于財務決策支持、成本分析、預算管理、風險防控等價值創造領域，更好地服務于公司的發展戰略。因此，共享中心模式有利于實現核算、監督、服務一體化的管理目標，促進財務管理從傳統的核算型財務會計向決策支持型管理會計轉變，有助于國有企業通過財務共享平臺加強集中管控，實現可持續發展。

三、當前企業財務管理模式存在的問題

（一）財務管理結構不完善，內部協作機制不順暢

國有企業的財務管理模式往往跟不上業務結構的調整和變化。首先，國有企業總部存在集中管控力不足的問題。對財務規范和要求，常常形成“上有政策，下有對策”的局面，執行效果缺乏有效的手段來監控。其次，在內部各級財務組織和人員的責、權、利方面，很多國有企業的內部缺乏均衡機制，或者在實際執行時未形成有效的約束，導致財務管理工作很難發揮應有的效用。再次，當前國有企業總部對子公司的管理偏重以下達指標為工作指導，而對子公司缺乏業務和技術指導，服務意識淡薄。

（二）會計信息質量不高，時效性較差

在傳統管理模式下，國有企業中的業務部門和財務部門在信息傳遞和交互方面缺乏有效的銜接，容易導致信息不對稱，財務部門根據已知信息進行賬務處理并出具報表的會計信息質量不高，部分管理不規范的國有企業，賬務調整比較隨意，導致總部管理層無法掌握真實有效的財務信息，形成財務數據失真。同時，受制于傳統的業務財務數據對話機制和信息化建設程度，無法做到業務發生至財務賬務處理的一鍵生成功能，生成會計報表和外部報告滯后，會計信息的時效性較差，難以為管理層決策所用。

（三）業財融合程度較低，財務風險意識不足

傳統財務系統更注重于作業流程，強調按財務工作環節分成若干獨立的系統流程，而忽略了財務數據與業務、運營數據的整合，導致企業財務數據只反映過去和現在，無法預判未來。商業市場變化和決策速度越來越快，若企業運營缺乏對應的分析和管理手段，很可能導致投資失敗或經營損失，與防范國有資產流失的基本目標背道而馳。

（四）財會人員綜合素質有待進一步提升

人員綜合素質欠佳主要表現在兩個層次：一是傳統國有企業中高級財務管理人員基本上出身財務核算背景，缺乏信息化思維和現代金融理念，無法熟練應用一鍵財務、一鍵數據分析、一鍵審計、一鍵監控等工具;二是對普通的財會從業人員，企業內部缺乏持續培養機制，很多財務人員沒有真正深入業務，缺乏業務的視角，培養業財專家較難，部分人員的綜合素質水平不能隨著市場和企業的要求不斷提升。以上原因造成財會人員難以為企業的生產經營提供有價值的決策幫助。

四、基于財務共享服務中心的財務管理模式改進建議

（一）全面推進財務體系建設，加快財務轉型，重塑財務管理架構

根據建立戰略型、集約型、價值型財務體系的總目標，國有企業應建立“戰略財務-共享財務-業務財務”三位一體、面向業務創造價值的財務管理體系，構建核心財務管理能力，更好地支撐業務發展。共享財務：通過集中化、標準化和端到端的流程管理，執行費用報銷、會計核算、資金收付、財務報表等標準化工作。業務財務：進一步貼近生產經營，負責業務活動的財務管控、業務信息的分析匯總，并為業務部門提供數據支持和服務工作。戰略財務：負責財會政策制定、績效考核評價、風險控制、投融資管控、資本運作等，為管理層就公司戰略設計與落地提供決策支持。

通過人員與組織重新分工，使財務人員從繁雜的非核心業務中解放出來，將精力集中在全面預算、投資籌資、財務分析及決策支持等工作中，讓財務人員深入業務前端，開展管理會計實踐，在更高層次實現財務對企業的監督職能及支持業務拓展，從而為國有企業提質增效以及有效防范財務舞弊風險的重要依托提供組織基礎。

（二）深入推進財務標準化建設，提升會計信息質量和作業效率

依托于財務共享中心，企業將更有效地推進財務建章立制和作業標準化工作的開展，會計操作手冊則應以全覆蓋為目標，重點進行會計政策、會計科目、流程、數據信息等標準統一工作，并將各項制度標準嵌入系統中，提高工作效率和質量，不斷提高財務管理操作流程化、規范化水平。同時，通過統一平臺和專業化視角提供管理數據，集團和各子公司管理層可實時獲取財務數據和分析結果，大大增強管理的時效性、有效性及經營決策支持力度。

（三）推進全面風險管理體系建設

堅持規范風險體系建設與重點風險防控協同推進。一是統一構建全面風險管理體系，通過財務共享模式的流程再造，梳理業務和財務職責邊界，完善業財對話機制并固化在系統和流程中，做到管理規范、運作規范、安全可靠。二是研究建立對重大經濟事項（如投資、并購、產業基金）、特別業務事項（如處僵治困，關停、注銷、撤銷企業）和重點風險隱患（債務風險）的專項風險評估機制，管理企業經營風險。三是以規范運轉為抓手，加強總部財務監督，通過共享中心集中管控手段，規范業務審核流程，嚴格審核各項票據，及時反饋業務處理中發現的問題，發揮好財務監督作用，防止舞弊和防范資金損失風險，實現國有資產價值守護。

（四）降本增效，提升財務人力資源價值

國有企業財務共享中心的建立，一方面各子公司可以直接使用中心的服務器和各種財務軟件，避免重復投資，降低財務作業成本;另一方面，在互聯網和人工智能技術廣泛應用的時代，財務共享中心可采用虛擬作業的模式，大規模采用流程自動化、智能化技術，大量的作業依托智能化的共享系統自動作業，財務共享中心成為技術密集型組織，各子公司不再需要完全配齊會計、出納人員，重復崗位消失，大幅減少財務人員及人工成本。

共享模式下，國有企業應以財會人員結構優化和素質提升為重點，著力提升財務隊伍的綜合能力。一是以多層次教育培訓為抓手，提升人員素質，進行基層財務部門負責人輪崗。二是以嚴把“入口”、用好存量為重點，優化人才結構，分層次對人才進行培育，推動高層次財務人員轉型戰略財務、復合型財務人員轉型業務財務、普通財務人員轉型共享財務，致力于構建一套多層次、立體化、全覆蓋的員工素質提升和適應管理會計轉型發展的人員培育體系。

五、結語

國有企業應正視自身財務管理存在的問題和原因，積極研究搭建財務共享中心的必要性與可行性，加快財務轉型升級速度，助力企業高質量發展。基于財務共享中心，重塑財務組織架構、管理模式和管理內容是本文研究的重點。建議國有企業在建立“戰略財務-共享財務-業務財務”三位一體的模式上，重點推進信息化和標準化建設，提升自動化作業水平;加強業財融合，加強面向未來的財務隊伍建設。隨著財務共享平臺服務和功能的不斷完善，為企業構建財務、金融、資產資本一體化的服務體系提供平臺基礎和人才基礎，為企業的生產經營提供更好的決策支撐與保駕護航。

（作者單位為中國國際技術智力合作有限公司）

參考文獻

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