新零售迭代創新的理論分析與原型觀照

王寶義 邱兆林

基金項目：基金項目教育部人文社會科學研究項目《“新零售”背景下線上線下與物流的協同機制研究》（18YJC790155）;山東交通學院博士科研啟動基金項目（BS2018030）;“攀登計劃”重點科研創新團隊資助項目（SDJTUC1803）;“1251”人才培育工程項目。

作者簡介：作者簡介王寶義（1981—），男，山東高密人，博士，山東交通學院交通與物流工程學院副教授，主要研究方向為流通經濟與管理;邱兆林（1985—），男，山東高密人，博士，山東財經大學經濟學院講師，主要研究方向為產業經濟。

[摘要]新零售是在新消費、新技術、新貿易時代基于電子商務與實體零售融合而成的具有網絡協同和數據智能特征的綜合零售業態，它具有明顯的迭代創新屬性。從其發展歷程來看，總體上可以分為爆發創新、整合創新、耦合創新三個階段。爆發創新階段，新物種、新模式不斷涌現，零售資源不斷集聚;整合創新階段，新物種、新模式不斷拓展和延伸，線下零售資源依托數字化改造與線上的協同作用不斷顯現;耦合創新階段，新物種、新模式尋求有質量的發展，與商業要素資源的協同融合不斷推進，全渠道生態體系逐漸形成。未來，數智化為依托的全域創新，從而實現定制化零售將成為可能。在新零售布局和迭代創新中，阿里巴巴孵化并不斷迭代盒馬鮮生等典型新物種的同時，圍繞“構建未來商務生態系統”愿景，基于全域戰略改造和整合零售資源，逐漸構建起資源協同和基礎服務的新零售生態體系。從更深的視角來看，新零售未來迭代創新中，企業要著力構建可持續的生態體系并承擔應有的社會責任，政府相關部門要創新監管方式，提高監管和治理水平。[JP]

[關鍵詞]關鍵詞新零售;迭代創新;盒馬鮮生;原型觀照;零售資源協同

[中圖分類號]中圖分類號F7246[文獻標識碼]A文獻標志碼[文章編號]1673-0461（2020）08-0010-08

一、引言

2016年10月基于零售業的大變革趨勢阿里巴巴創始人馬云在杭州云棲大會上提出“新零售”一詞，他認為單純電子商務時代即將過去，線上線下與物流融合的新零售時代即將到來，由此引爆了新零售，一時間既成為學者理論探討的重要方向，也成為行業爭先恐后爭奪的主流陣地。時至今日新零售已經歷四年左右的歷程，期間走過了新物種、新模式瘋狂涌現，業態不斷整合與模式不斷迭代，進而進入沉淀期尋求有質量的發展過程。縱觀新零售，從其自身特征來看，它富含創新基因，是在消費升級和新技術經濟“雙輪”驅動下的綜合創新性零售模式，其創新屬性甚至超過了中國幾十年零售業發展過程中的創新;從其發展過程來看，新零售呈現動態化迭代創新特征，自開端之局就顯現出一攬子突破創新，發展中又基于現實的耦合呈現分化、迭變趨勢，由此迭代創新理論對其頗具解釋力。

迭代本源是一種數學求解，迭代過程是一個重復反饋活動的過程，每一次迭代的結果作為下一次迭代的開始，循環推進不斷向既定目標靠近[1]。迭代創新是迭代與創新的組合，是迭代理念在創新中的應用，它發軔于企業實踐，展示出動態螺旋創新過程，首次提出已無從考證。總體看來迭代創新根植于互聯網時代[2]，互聯網時代的高度動態性促使創新以迭代和試驗的方式展開[3]，由此成為應對不確定性的重要策略[4]，據統計騰訊微信推出第一年就經歷45次迭代開發。Furr和Ahlstrom（2011）認為迭代創新不同于傳統線性創新過程，它是創新者通過快速且不斷試錯的方法實現創意發明和市場反饋相結合的過程[5]。Ries（2011）認為迭代創新遵循向市場推出可行產品，驗證產品是否符合用戶需求，進而基于用戶反饋不斷調整和修正產品假設基本過程[6]。羅仲偉等（2014）認為迭代創新將創新活動置于持續、開放、協同狀態，通過每一次迭代實現功能或技術升級[7]。黃艷、陶秋燕（2015）認為迭代創新是一種新的創新模式，為企業帶來不同于傳統創新的動力，它的內涵非常豐富，包括短周期疊加創新，實現整體螺旋式上升，以最低風險最小成本快速響應客戶需求，強調客戶的[HJ1.65mm]高參與度等[8]。劉志迎等（2019）認為傳統單向線性商業模式，產品生產獲得價值后被降級，由此嵌入式價值喪失，迭代循環商業模式創新支持產品系統性開發，將嵌入式價值保持其中，依托閉環資源流一定程度上保持產品中蘊含的經濟價值[9]。

綜上，從已有研究來看，學者對迭代創新的內涵并未形成一致認識，在先期研究中較多地將其置于產品研發創新研究，進而擴充到商業模式創新，尤其是近年來對互聯網企業的迭代創新涉及較多，如劉志迎等（2019）對互聯網企業商業模式迭代創新演化機制進行了研究等[9]。新零售具有明顯的迭代創新特征，從當前研究來看新零售的迭代演化問題和創新問題已有學者涉及，但卻未有將迭代理論與創新研究結合起來，依托迭代創新理論對其研究的成果。對于新零售演化問題，王正沛、李國鑫（2019）基于消費體驗視角研究新零售演化發展的邏輯，認為新零售以技術為牽引力，以彌補傳統零售下的消費體驗痛點及瓶頸為突破口，以市場利益和服務質量為內驅力進行演化發展[10];王寶義（2019）基于“人、貨、場”組織形式和“成本、效率、體驗”的零售本質雙維視角考察新零售的演化和迭代路徑等[11]。對于新零售的創新問題，周小波、劉章勇（2018）依托阿里巴巴和京東案例研究了新零售模式下的創新問題[12];邱碧珍、馬中杰（2019）基于系統框架考察了新零售商業模式創新，研究了以消費者為中心下價值創造、價值傳遞、價值獲取的基本原理[13]。鑒于迭代創新理論對動態創新的出色解釋力以及新零售明顯的迭代創新屬性，本文擬依托迭代創新理論考察新零售的動態創新問題，以彌補此方面研究的不足。

二、新零售迭代創新理論分析

（一）迭代創新理論基礎

一詞起源于拉丁語，原有三層含義，即更新、創造新事物、改變。在漢語中創新一詞也有較早記載，原指創立或創造新事物、首先等。1912年創新理論大師熊彼特第一次將創新引入經濟領域，進而上升到理論層次。創新一詞內涵豐富，在經濟社會中包含開發或生產新產品，更新或擴大新市場，發明新的生產技術和方法，建立新的管理制度等，它既是過程也是結果，具有靜態與動態相結合的特征，本文主要指商業模式創新。根據創新過程是量變還是質變的差別，傳統創新模式分為漸進式創新和突破性創新兩種，漸進式創新是指通過漸進的、連續不斷的小微創新，最終實現量變到質變的結果;突破性創新是對既有事物在短時期內的顛覆性改變，具有大幅度、垂直性特征。迭代性創新①不同于突破性創新“閉門憋大招”的方式，也不同于漸進式創新的線性增長過程，它具有明顯的螺旋升級特征，但同時它又融合了兩者的特點，表現在對突破性創新靜態起點的繼承和漸進式創新動態改進的學習，總體上可以視為對突破性創新和漸進式創新優點的吸納，三種創新的特征對比參見表1[2]。迭代性創新的起點是建立在突破性創新或漸進式創新達到質變的基礎上，已具備創新的基本屬性，進而通過高頻率的迭代實現螺旋進化的結果，迭代創新過程中與市場或用戶的交互非常緊密，總體上擺脫傳統創新模式封閉性、長周期及應對市場變化的能力弱等特點，加快創新周期和市場適應程度。

迭代創新所涵蓋的主要要素包括：用戶參與，即通過用戶參與互動使得企業獲得用戶真實需求;超前微創新，每次迭代具有超越現有技術、產品等超前性特征;快速試錯與調整，不求一次完美，基于用戶反饋快速調整向持續提升邁進;突破性創新本質特征，通過不斷積累與迭變，最終形成突破性創新，實現價值創造[14]。圖1描述了迭代創新的基本原理。迭代創新的動力源于內外因素的驅動，內部因素包括企業尋求突破性變革和競爭優勢以及企業文化和既有優勢等，外部因素包括新技術、新消費需求、行業競爭、政策環境驅動等;每一階段迭代創新要經歷創意、試錯、完善三個過程，在迭代環節中，依托用戶互動、快速響應、跨界整合作用，迭代創新表現出交互性和創新性特征，其中組織不斷學習與資源整合不可或缺;通過創新提高效率和服務水平，獲得競爭優勢，經過多輪迭代循環往復，不斷脫離現有價值區間，創造新的價值區間，實現螺旋升級[14]。

注：根據張騰、張玉利《迭代式創新關鍵維度、機制與理論模型構建——基于海爾創業“小微”的多案例研究》改編繪制。

（二）新零售“全旅程”考察

迭代創新不但是互聯網時代企業應對市場激烈變化的重要手段，且是互聯網企業謀求生存的戰略考量。從前者來看，面對激烈的市場變化，企業要以更快的速度、更靈活的方式對產品或模式進行重復改進，進而不斷創造新事物、新方法、新元素、新路徑、新環境，促進迭代創新[15];從后者來看，源于互聯網企業的虛擬性特征，商業模式是其創造價值的基本邏輯，虛擬產品或模式的迭代創新變革決定企業在市場的生存時間[9]。新零售既植根于互聯網時代，又具有互聯網企業的天然基因，一方面它極大依賴互聯網工具，以電子商務的形式呈現;另一方面又處于消費升級的轉型期，直接面對消費者極致化的消費訴求。為更好地理解新零售迭代創新屬性，對其進行“全旅程”考察，參見表2。電子商務是新零售的基本支撐，電子商務顛覆了傳統零售模式，在此基礎上又向融合傳統實體零售進階，為打通全渠道零售奠定基礎。新零售的典型業態以融合傳統諸多零售場景，打通線上線下與物流，圍繞以消費者滿足為中心的思想縱橫結合不斷突破零售邊界，構筑一體化的零售形態。新零售在爆發創新階段，基于“眼球效應”和爭奪市場蛋糕的驅動，行業注重的是“攤大餅”的試錯方式;在整合創新階段，一方面新業態、新模式開始出現延伸和變種，另一方面頭部企業開始思考如何消化快速膨脹的零售資源，以實現“化學反應”;在耦合創新階段，市場的洗禮使零售模式開始回歸商業的本質，尋求模式與商業資源匹配的現實效應。展望未來，源于智能經濟的驅動，基于千人千面的定制化零售創新將主導新零售格局。

（三）新零售雙層次迭代創新理論分析

阿里研究院認為“新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態”，本質是為消費者提供超出期望的內容，將重構人、貨、場[16]，這是對新零售的一般解釋。同時結合新零售的理論研究和實踐發展深化對新零售的認識，狹義上可以理解為線上線下與物流深度融合的典型零售模式，廣義上則可以理解為以消費者體驗為中心，具有網絡協同和數據智能特征，追求系統最優的高效化和低熵化零售模式。由此，新零售囊括不同產業發展層次，從微觀視角上展現為典型物種及模式的發展過程，宏觀視角上展現為綜合零售生態體系構建和資源協同過程。新零售發展時間較短，涉及范圍眾廣，迭代創新的細節不易被發現，且其發展總體上是圍繞零售業升級而進行的。中國零售業升級變革，在行業層面圍繞效率和成本進行組織變革，在需求層面關注產品和體驗，結合不同環節以及消費者感知度差異，中國零售業升級特征主要反映在九個方面：組織結構與決策方式變革、數據驅動運營與決策、零售賦能作用增強、供應鏈的扁平化與柔性化管理、產品研發中消費者作用增強、倉儲物流體系不斷進化、業態創新融合與科技助力、以消費者為中心的服務體系構建、線上線下全渠道趨勢明顯等[17]。

新零售迭代創新既與迭代創新基本理論具有一致之處，同時緣于其創新的綜合屬性又展現出獨特性，迭代創新過程更為系統和復雜，為清晰解構新零售的迭代創新，不但要從微觀視角剖析典型模式的迭代演化之勢，還要從宏觀視角之于零售整體和業態融合分析迭代演化之勢。新零售創新在組織形式上表現為人、貨、場的變革，在本質上圍繞成本、效率、體驗而不斷進化。結合新零售迭代創新階段，基于組織形式和零售本質雙重維度，分別對微觀層面和宏觀層面的迭代創新進行梳理，參見表3。從微觀層面來看，新零售典型模式迭代創新經歷從單純以消費者體驗為中心追求創新性;到模式孿生分化，在重視體驗的同時強調不能忽視成本和效率;再到重視商業內外要素協同，向商業本質回歸。從宏觀層面來看，新零售迭代創新展現為零售生態體系不斷建構過程，總體上經歷搶奪零售資源，以期建構無縫鏈接的商圈;到加強對已有資源的改造，增強線上線下的協同;再到基于全渠道優化零售資源，在其中對于成本、效率、體驗的把控總體上也圍繞以體驗為中心向體驗、成本、效率綜合衡量轉變，由單渠道考量向多渠道乃至生態體系協同綜合考量轉變。

三、新零售迭代創新的原型觀照

原型一詞源于心理學家榮格，可以理解為事物的典型模型或原形象，展現出事物的基本特征與形態;觀照是具有哲學意義的一個詞組，內涵豐富，本文理解為對事物的透徹分析以及理論與現實的對比。對新零售迭代創新進行原型觀照，一方面有助把握新零售迭代創新的基本形態，另一方面又有助于實現理論與現實的融合。結合新零售的發展現實，依托宏微觀雙重視角選取新零售典型企業阿里巴巴及典型物種和典型案例進行迭代創新原型觀照分析。

（一）阿里巴巴新零售迭代創新觀照

阿里巴巴集團是中國電子商務領導者，也是新零售實踐領軍企業，其使命愿景經歷了兩次升級，從成立之初做“一家服務于中國小型出口企業的電子商務公司”，到2008年升級為“構建開放協同繁榮的電子商務生態系統”，2014年升級為“構建未來的商務生態系統”，與此同時其商業模式也從B2B向C2C，再向B2C，繼而向新零售等不斷擴展演變[18]。縱觀阿里巴巴的發展現實，作為平臺型和以服務為立足點的零售企業，其迭代演變不斷圍繞構建完善的商務生態系統而推進，在新零售實踐中更凸顯了這個基本理念，成為新零售迭代創新布局的核心特征。

結合圖1迭代創新的基本原理對阿里巴巴新零售迭代創新進行觀照。在消費升級驅動消費服務品質升級需求不斷提高，電商增長“天花板”效應逐漸顯現，線上單渠道弊端日趨明顯，新技術支撐數智化發展能力不斷提高等外部因素驅動下，以及阿里巴巴致力于構建未來的商務生態系統，引領行業發展做數字基礎設施的提供商，持續發展最少102年等使命愿景及企業文化內部因素驅動下，加之已具備的規模和平臺優勢、強大的互聯網基因和服務支撐體系，阿里巴巴提出并踐行新零售模式。在新零售布局和迭代創新中，阿里巴巴圍繞全域戰略改造和整合零售資源，逐漸構建起多渠道零售和有效服務支撐的較為完整的新零售生態體系，參見表4。新零售生態體系的構建過程也是阿里巴巴新零售迭代創新過程，總體看來這一歷程經歷了囊括資源、改造資源、升級資源的三個基本階段，與表3宏觀層面的三階段劃分相一致，同時總體上也與迭代創新理論中創意、試錯、完善三個過程具有一致之處，在囊括資源階段，重點是以消費體驗為中心的創意組合，培育新物種、囊括新資源，構建無縫鏈接的新零售生態;在改造資源階段，重視商業模式的升級改造和可行性，展現試錯特征;在升級資源階段，重視資源的協同效應和商業本質，基于精致化思維完善新零售生態體系。從全域變革和迭代創新來看，阿里巴巴在三階段迭代創新理論框架內，推動新物種迭代創新，加強對既有資源改造創新的同時，促進零售資源協同創新，推動新零售向網絡協同和數據智能的智能商業進化[19]。新零售發展之初，阿里巴巴的發力點在于盡最大可能囊括不同品類線下優質零售資源，孵化典型物種，拓展新零售空間，從而盡最大范圍構筑新零售生態體系;新零售迭代創新第二階段，阿里巴巴加強對既有零售資源的試錯性改造，戰略重點是為傳統零售嫁接數字化和本地生活基因;新零售迭代創新第三階段，阿里巴巴聚焦于零售生態體系的網絡協同和數智化賦能，尤其重視新零售模式中商業創新與商業環境的融合，從整體視角優化配置零售資源。從更大范圍來看，阿里巴巴圍繞構建新零售渠道體系、增強支撐體系、提高服務績效三個方面不斷推進迭代創新。第一，新零售渠道體系構建反映出阿里巴巴對全域零售系統整合和資源優化理念。第二，新零售支撐體系的增強，阿里巴巴遵從商流、物流、信息流、資金流“四流”戰略全面推進。商流體系依托天貓、淘寶等淘系平臺衍生創新筑牢新零售基座;物流體系依托菜鳥打造“天網+地網+人網”的“云供應鏈”平臺，并逐漸架構智能骨干物流網，同時結合新零售本地生活屬性打造丹鳥數智化物流平臺以及不斷整合盒馬鮮生、餓了么等即時物流運力，此外附之以高德等生態體系成員賦能物流數智化;信息流體系依托阿里云數字經濟基礎設施等推動信息流實現數字化向數智化躍升，同時各類信息系統平臺如菜鳥裹裹等有效管控信息流，成為數據沉淀與開發的重要基礎;資金流體系依托螞蟻金服串聯系列消費場景，延展新零售服務范圍如保險等。第三，從新零售服務績效來看，阿里巴巴依托推動行業升級與發展、實現技術賦能與資源協同、提升用戶體驗的戰略標準布局新零售，助力零售基礎設施升級、賦能品牌和零售商發展、助力區域和農村發展等，如天貓老字號品牌計劃、新零售之城戰略、農村淘寶等。2019年阿里巴巴推出商業操作系統，打通阿里經濟體的零售、物流、金融、云計算等能力，構筑數字經濟時代基礎設施，賦能社會零售大升級，展現新零售之于商家、社會等的重要作用。[JP]

（二）阿里巴巴典型模式迭代創新觀照

阿里巴巴在新零售迭代創新過程中既注重通過自主孵化新物種促進迭代創新如盒馬鮮生等，又注重對生態體系的線下資源通過數字化和數智化改造促進迭代創新，如大潤發、銀泰百貨等;既關注單一模式的迭代創新，更強調多模式的協同和資源的整合升級。

1典型傳統零售資源改造中的迭代創新

大潤發和銀泰百貨是傳統商超和百貨零售的典型代表，阿里巴巴對其進行了新零售樣本式改造，成為超市新零售和百貨新零售的典型代表。第一，大潤發新零售改造與迭代創新。2017年阿里巴巴瞄準旗下具有大潤發和歐尚超市，中國市場占有率第一的商超龍頭高鑫零售，斥資224億港元獲取其3616%的股權，繼而依托新零售理念對旗下超市展開數字化改造。2018年2月位于上海、蘇州的兩家大潤發門店試點接入淘鮮達，6月完成100家升級改造的門店全面參與“天貓618”，2018年“雙十一”前所有門店完成了淘鮮達接入，同時通過盒馬鮮生、餓了么等阿里巴巴新零售生態成員助力其實現周邊5公里線上下單1小時內送貨到家服務，實現“到店逛超市”向“超市配送到家”的轉變。與此同時依托大潤發的線下經驗和生鮮運營能力，阿里巴巴還探索與旗下其他零售業務協同，如探索與天貓超市的共享庫存等。第二，銀泰百貨新零售改造與迭代創新。2013年“雙十一”，阿里巴巴就已展開與銀泰百貨的戰略合作，2014年入股銀泰百貨，2017年5月完成對銀泰的私有化，繼而推動對百貨新零售的探索。針對銀泰百貨阿里巴巴從場的數字化改造，人的數字化賦能和貨的數字化升級三個方面加強新零售改造。在場的改造方面，串聯淘系消費者與銀泰消費者行為，重新設計布局商場動線，在銀泰門店布置云POS放大收銀能力，通過喵街APP實現24小時逛街拓展增量;在人的改造方面，完成會員數字化打通全鏈條數據，淘系聯動銀泰將導購服務延伸線上，同時上線銀泰服務助手打通任務通道沉淀數據;在貨的數字化方面，推出門店倉實現爆款產品最快10秒發送一單。截至2019年8月銀泰的數字化會員超過1 000萬人，實現21倍會員客單價提升，完成“人找貨”向“貨找人”模式的轉變，成為從線下百貨店向互聯網百貨商場轉變的典型樣本[20]。

2典型物種盒馬鮮生的迭代創新

盒馬鮮生是阿里巴巴集團旗下新零售的典型物種，很大程度上代表了新零售的具體形象。按照官方釋義，“盒馬是以數據和技術驅動的新零售平臺，旨在為消費者打造社區化一站式新零售體驗中心，用科技和人情味帶給人們‘鮮美生活”。盒馬鮮生不但具有典型的綜合創新屬性，其演化過程還呈現出多維度的迭代創新特征。盒馬鮮生以生鮮品類為切入口進行模式創新，緣于生鮮品類的獨特性及行業痛點和需求特征等。從品類特征來看，生鮮產品具有高頻剛需特征，但同時保質期短、產品損耗率高，且以非標品為主;從銷售渠道來看，生鮮品類線上滲透率低，網點布局分散，流通環節加價多，整合空間巨大;從消費訴求來看，生鮮產品具有即時性、場景化、品質化和安全性等消費訴求。總體看來，盒馬鮮生結合生鮮品類特征和行業發展現實，以傳統模式無法彌補的需求痛點為突破口，基于消費者價值主張構建綜合創新零售模式，參見表5。[17]總體看來，盒馬鮮生結合線上線下一體構筑起閉環商業邏輯，“線上+線下”滿足消費即時性訴求，協同店倉一體資源，“超市+餐飲”滿足場景化消費的同時，增強互動引流，逆襲供給端的供應鏈網絡滿足品質化和安全性訴求，呼應中高端定位，同時打造品牌效應。2015年7月盒馬鮮生開出第一家“超市+電商+堂食+外賣”標準門店，引來超級物種、小象生鮮、7fresh、蘇鮮生等一系列模仿者，截至2019年12月31日盒馬鮮生共有197間自營門店。同時經歷五年左右的發展也由單一標準門店演化為盒馬鮮生標準店、盒馬F2、盒小馬、盒馬菜市、盒馬小站、盒馬mini、Pick n go、盒馬里等諸多業態，尤其在2019年依托盒馬孵化出五種新業態，具體業態的基本情況參見表6。可見，盒馬鮮生迭代創新速度非常快，它的迭代創新不但反映了一類典型業態的縱向進化之旅，還展示出縱向進化中的橫向拓展。總體看來，盒馬鮮生的迭代創新經歷了三個階段：第一階段顛覆傳統賣場以及零售資源的單一組織模式，推出“超市+電商+堂食+外賣”盒馬鮮生標準門店，強創新屬性引起社會的廣泛關注和行業的模仿跟進;第二階段進行孿生分化，一方面加快創新模式布局搶占商機，另一方面根據盒馬試錯情況按照功能分拆主力店，進軍便利店領域推出盒馬F2，基于商業本質探索精準定位下更豐富的模式;第三階段在基本模式跑通的情況下，進一步拓展到菜市、前置倉、生鮮超市等零售業態，且不斷迭代和細化相關業態，以期實現向千店千面的轉變[20]。

四、總結及展望

迭代創新理論是根植于互聯網時代的基本創新理論，新零售具有明顯的迭代創新屬性。新零售的起點展現綜合創新屬性，宏觀層面勾勒以消費者體驗為中心，零售資源高度協同的全渠道零售模式;微觀層面打造融合諸多業態實現線上線下與物流高度融合，植根服務本地生活的典型零售物種。基于阿里巴巴新零售的全域觀照，創新起點于新零售輪廓的勾勒，走的是一條由“弱”創新向“強”創新的進化之路，即在新零售理念導引下由囊括資源到改造資源進而協同資源，實現從“發散”到“聚集”的過程，逐漸構建起新零售的全息圖景;基于典型物種盒馬鮮生的觀照，創新起點于突破性的模式，進而呈現縱橫延展的迭代創新，即由盒馬鮮生標準店向多業態延展，實現從“聚集”到“發散”的過程，逐漸構建起與客群定位等商業要素高度融合的新零售圖景。阿里巴巴的新零售進階之路，雖非完美，但卻在新消費時代、新技術時代、新貿易時代之于零售業的升級做出有益探索，也為行業發展樹立了標桿，提供了樣本。但在分析阿里巴巴新零售迭代創新的基礎上，對新零售的未來迭代創新發展也需要跳出企業視角，從更大范圍、更深層次思考有關問題，尤其是新零售對產業發展和社會變革的影響等問題，如下：

第一，零售資源協同與零售邊界問題。新零售本質上是依托技術和數據實現泛零售資源協同問題，但企業的本質是利潤最大化，一方面平臺型企業具有天然的網絡經濟和規模經濟屬性，較易產生壟斷，因此從社會角度需要為資源協同與零售邊界尋找恰當的平衡點;另一方面數字化向數智化的進階是新零售迭代創新的未來趨勢，其中數據的安全性、個人隱私保護等也是需要注意的問題。

第二，新零售對供應鏈變革影響問題。隨著消費互聯網向產業互聯網拓展，新零售之于需求端的變革已逐漸成形，對于供給端的改造已經展開，在C2B/C2M定制化模式趨勢下將逐漸構建需求主導型供應鏈，這同時也可能造成零售端對供應鏈條的控制，鏈條力量的過度失衡可能侵占供應端實體利益，不利于行業的可持續性發展。

第三，新零售對社會的影響問題。新零售是迎合“懶人經濟”的商業模式，但“懶人經濟”的過度化也會帶來一些問題。一是“懶人經濟”迎合便利化的同時，可能影響社會創新和社會文化，“懶人經濟”思維定勢下人們的行為習慣與社會交流將發生較大變化，可能產生負面影響。二是影響國民健康和生態環境，新零售的便利性一方面可能將諸多不健康的食品更便利地輸送到人們身邊，另一方面可能會減少人們的運動量，兩個方面均會影響國民健康。同時巨量的包裝垃圾等也會加大環境壓力。

針對以上問題，新零售企業在推動新零售迭代創新以及政府相關部門在制定行業政策和行業監管中必須承擔相應的責任及職能。對于新零售企業而言，要依托競合理念與合作伙伴一起構建新零售生態體系，既發揮以新技術為核心的零售基礎設施賦能作用，又追求資源協同基礎上的網絡經濟和規模經濟效應，總體上追求可持續發展的新零售生態體系;要依托學習型理念促進新零售的迭代創新，依托智能經濟和消費升級兩大趨勢創新零售模式，嫁接零售資源，實現新零售服務模式與客群等商業資源的緊密協同，體現以消費者為中心的新零售特征的同時打牢現實發展根基;要承擔應有的社會責任，在數據資源獲取、生態環境保護、價值觀傳遞等方面既遵從法律要求又秉承社會公德。對于政府相關部門，要對新零售發展秉承開放鼓勵的態度，尤其在行業發展初期要秉承包容性監管的理念，為企業創新提供有營養的環境，在行業發展中期要加強制度性規范建設，更好地促進其向規范化發展;要增強企業的法律和社會公德意識，做好公民隱私保護工作，使企業承擔必要的社會責任，對負面影響采取前置預防處理理念;同時要創新監管模式，跳出傳統監管思維探索互聯網時代尤其是對平臺型企業的有效監管模式，保障行業的公平競爭。

[注釋]①為更好地顯示迭代性創新的動態創新屬性，本文用迭代創新表示迭代性創新。

[參考文獻]

[1]孫黎，楊曉明.迭代創新：網絡時代的創新捷徑[J].清華管理評論，2014（6）：30-37.

[2]張騰，王迎軍.迭代式創新的研究與實踐發展[J].現代管理科學，2016（10）：100-102.

[3]TIDD J，BESSANT J.Managing innovation[M].New York：John Wiley & Sons 1td，2009.

[4]SCHLESINGER L A，KIEFER C F，BROWN P B.Just start[M].Harvard Business Review Press，Boston，Massachusetts，2012.

[5]FURR N，AHLSTORM P.Nail it then scale it[M].Nisi Publishing，LLC，2011.

[6]RIES E.The lean startup：how constant innovation creates radically successful businesses[M].London：Penguin Group，2011.

[7]羅仲偉，任國良，焦豪，等.動態能力、技術范式轉變與創新戰略——基于騰訊微信“整合”與“迭代”微創新的縱向案例分析[J].管理世界，2014（8）：152-168.

[8]黃艷，陶秋燕.迭代創新：概念、特征與關鍵成功因素[J].技術經濟，2015，34（10）：24-28.

[9]劉志迎，曹淑平，武琳，等.互聯網企業商業模式循環迭代創新的演化機制——基于單案例的探索性研究[J].管理案例研究與評論，2019，12（4）：335-348.[ZK）]

[10]王正沛，李國鑫.消費體驗視角下新零售演化發展邏輯研究[J].管理學報，2019（3）：333-342.

[11]王寶義.“新零售”演化和迭代的態勢分析與趨勢研判[J].中國流通經濟，2019，33（10）：13-21.

[12]周小波，劉章勇.新零售模式下零售邊界與零售創新研究[J].商業經濟研究，2018（3）：12-14.

[13]邱碧珍，馬中杰.新零售商業模式構建及創新路徑研究——基于系統框架的思考[J].山東工商學院學報，2019，33（3）：89-96，111.

[14]張騰，張玉利.迭代式創新關鍵維度、機制與理論模型構建——基于海爾創業“小微”的多案例研究[J].河南大學學報（社會科學版），2017，57（3）：46-54.

[15]王公為.迭代式創新、價值創造與企業績效——基于西貝莜面村的案例研究[J].科技促進發展，2019，15（3）：96-102.

[16]阿里研究院.C時代新零售[C].阿里研究院，2017.

[17]艾瑞咨詢.中國零售新物種研究報告[C].艾瑞咨詢，2018.

[18]劉哲銘，崔鵬.專訪張勇：真正的企業家不僅能把握今天的機會，更要創造未來機會[EB/OL].（2019-11-28）[2020-02-02].http：//www.iceo.com.cn/com2013/2019/1128/306856.shtml.

[19]曾鳴著.智能商業[M].北京：中信出版集團，2018.

[20]杜博奇.盒馬銀泰大潤發：阿里新零售全面開花[EB/OL].（2019-08-13）[2020-02-02]. https：//www.iyiou.com/p/108760.html.

Theoretical Analysis and Prototype Observationof New Retail Iterative Innovation

Wang Baoyi1，Qiu Zhaolin2

（1School of Traffic and Logistics Engineering，Shandong Jiaotong University，Jinan 250357，China;2School of Economics，Shandon University of Finance and Economics，Jinan 250002，China）

Abstract：

New retail is a comprehensive retail format with the characteristics of network collaboration and data intelligence，which is based on the integration of ecommerce and physical retail in the era of new consumption，new technology and new trade.It has obvious iterative innovation attribute.From the perspective of its development process，it can be divided into three stages：explosive innovation，integrated innovation and coupling innovation.In the explosive innovation stage，new species and models are emerging，and retail resources are gathering.In the stage of integrated innovation，new species and models are constantly expanding and extending，and offline retail resources relying on digital transformation and online synergies is constantly emerging.In the stage of coupling innovation，new species and new models seek for quality development，and the collaborative integration with commercial element resources is continuously promoted，and the omni channel ecosystem is gradually formed.In the future，it will be possible to realize customized retailing through global innovation based on digital intelligence.In the new retail layout and iterative innovation，Alibaba incubates and continuously iterates typical new species such as HEMA fresh life.Meanwhile，focusing on the vision of“building a future business ecosystem”，it gradually builds a new retail ecosystem of resource collaboration and basic services based on the global strategy of transformation and integration of retail resources.From a deeper perspective，in the future iterative innovation of new retail，enterprises should strive to build a sustainable ecological system and undertake their social responsibilities.Relevant government departments should innovate regulatory methods and improve regulatory and governance levels.

Key words： new retail;iterative innovation;HEMA fresh;prototype observation;retail resource collaboration

責任編輯（責任編輯：李萌）