房屋建筑項目成本管控研究

馬駿

（十一冶建設集團有限責任公司，廣西柳州 545007）

0 引言

在房屋建筑項目之中，成本管控的重要性不言而喻，屬于項目管理中的重要內容，關系到房屋建筑項目的經濟效益。但就當前實際情況來看，國內建筑施工單位在房屋建筑項目成本管控方面，尚存在諸多的不足，影響了成本管控的效果，導致成本管控無法發揮控制項目施工成本的作用，因此對房屋建筑項目成本管控進行研究，其意義十分重大。

1 房屋建筑項目成本管控內涵

自改革開放以來，我國建筑行業就邁入發展的黃金時期，與此同時，房屋建筑項目管理方式也不斷更新變化，導致行業內的競爭愈發激烈。建筑施工單位想要在新時期背景下獲得發展優勢，必須加強對建筑項目的成本管理和控制，在保證項目質量和效率的基礎上，降低施工成本，以促進自身經濟效益的增加。由于房屋建筑項目在施工過程中，需要使用大量的原材料、機械設備和人力資源，且這些資源與市場聯系較為密切，故項目成本管控具有動態化的特點，屬于動態化的管理過程中。此外，與工廠相比，建筑施工單位在建設項目時，容易受到內外部因素的影響，項目成本管控難度非常高，對建筑施工單位的管控能力提出了十分嚴格的要求。總而言之，房屋建筑項目施工單位，需要增強成本管控意識，并在此基礎上，采取現代化管控手段，以達成預期的目標。

2 房屋建筑項目成本管控現狀

2.1 成本管控意識匱乏

成本管控意識匱乏主要表現在以下方面：①施工單位在承包房屋建筑項目之后，需要由項目部門負責管理，由于成本管控作為項目管理的重要內容，認為項目部門需要承擔成本管控的職責，而項目部門則認為成本部門需要負責這項工作，最終導致職責劃分不清，各部門職責混淆，不利于成本管控工作的開展；②項目管理人員在項目管理過程中，通常會將項目質量、進度和安全作為管理中心，卻不重視成本管控的重要性。

2.2 成本管控體系不完善

部分建筑施工單位尚未建立完善的成本管控體系，具體表現為企業總部和項目管理相脫節，成本管控責任無法正常落實，且多采取粗放式的管理模式，最終導致大量的資源被浪費。此外，還存在財務核算代替成本核算的現象，但財務核算多為事后核算，無法實現對成本的事前和事中控制[1]。

2.3 成本管控手段落后

部分建筑施工單位依然沿用傳統落后的成本管控手段，無紙化辦公尚未實現，簡而言之，就是無法應用信息技術進行統計分析，導致信息統計完整性、時效性和準確性無法得到保障。另有部分建筑施工單位雖然在成本管控中應用了ERP管理系統，但應用效果卻極為有限，沒有充分發揮系統作用，不利于成本管控效果的增強。

3 房屋建筑項目成本管控案例和措施

3.1 工程概況

某工程位于我國南方屬于大型房屋建筑工程，由某建工集團承包并施工，該集團是國有大型施工企業，其下屬子公司擁有工程承包資質，且資金和技術實力非常雄厚，尤其是在項目成本管控方面，其優勢極為顯著，故受到了相關領域的高度認可。房屋建筑工程的總建筑面積為4.5萬平方米，工程總投資為1.1億，其中土建工程6000萬元。

3.2 房屋建筑項目成本管控組織的建立

3.2.1培養成本管控意識

在承包房屋建筑項目后，建工集團組建了項目管理機構，但在了解后得知，項目管理機構的成員對于成本管控的認識程度有所差別，有深有淺。針對這種情況，項目領導決定通過教育和培訓的方式，培養項目管理人員的成本管控意識。讓成本管理觀念深入每個管理人員的腦海，并在實際工作中予以體現和落實。與此同時，還要培養職工學習和掌握先進的成本管理觀念，開拓其眼界，促使在成本管理過程中對先進的成本管控方法進行運用。

表1房屋建筑項目目標成本單位：萬元

表2預算成本和目標成本的對比單位：萬元

3.2.2完善成本保障體系的構建

在項目確立之后，在建工集團的組織下，項目組織機構被建立，項目經理是該機構的核心，而其他管理人員需要自覺接受項目經理的領導。通過組織機構的建立，為成本管理工作的實施，創造有利的條件。此外，建工集團還對不同部門及職員的職責進行了合理劃分。比如：工程管理部門需要負責成本預測，安排施工生產計劃和提供施工組織設計；人事部門需要負責人員管理；財務部門應做好財務管理和成本核算等等，通過明確的責任分工，解決各部門職責混淆和職責劃分不清等問題[2]。

3.3 成本管控的實施

在房屋建筑項目成本管控實施階段，建工單位對項目成本各項影響因素進行了全面考慮，并制定了具體的實施對策，同時將現代成本管理觀念融入到管控對策之中。此外，建工單位還將房屋建筑項目實際情況作為切入點，運用目標成本方法，以促進成本管控效果的強化。建工集團成本管控的實施流程如下所述：

3.3.1確定目標成本

建工集團在中標之后，施工單位將施工組織設計、項目預算和自身情況作為依據，對目標利潤進行了初步擬定，簡言之，就是房屋建筑項目的最低利潤要求。但建工集團在制定目標成本時，考慮到內外部的影響因素，并未將最低利潤要求作為參考依據，而是在綜合考慮各種因素后，對成本目標進行了重新確定，如下所述：

（1）基于房屋建筑項目實際情況和市場價格，對施工預算進行計算，最終明確施工項目的預算成本，如表1所示。

（2）在確定目標成本的過程中，建工集團對項目施工質量和進度進行了全面的考慮，在此基礎上，分析各項工程和重點工序，找出成本管控的重點環節，為資源配置優化創造有利的條件，最終重新確定了目標成本，預算成本和目標成本的對比如表2所示。

3.3.2成本目標分解

在確定成本目標之后，需要對成本目標進行分解，值得注意的是，成本目標分解需要將分析部門、崗位、班組和施工作為前提基礎。建工集團考慮到房屋建筑項目由多個分項工程組成，且合同工期為36個月，因此在分析過程中，對各個分項工程的費用進行整理和歸集，然后提出一些不必要的施工作業流程，最終確定了各分項工程的成本目標[3]。

3.3.3成本目標的階段控制和分析

成本目標的階段控制，是發揮目標成本指標約束力的重要舉措，為達到這一目的，建工集團在成本管控過程中，要求成本管控人員對比實際使用成本與目標成本之間的差異，并分析成本超出的原因，在此基礎上采取有效的措施控制成本。以人工費為例，在房屋建筑工程施工過程中，人工費用遠遠超過施工成本，在分析原因后得知，主要是施工期內，連續多日的降雨影響了施工進度，為確保施工進度目標的實現，施工單位采取加班的方式追趕施工進度，故人工費用直線上升，遠遠超出目標成本。在查明問題原因后，建工集團采取了有針對性的措施，通過綜合分析成本項目和其他影響因素的方式，對成本目標進行優化調整，使成本管控更具效果。成本管控結果表明，房屋建筑項目的實際成本為10020.5萬元，相較于預算成本，降低了733.5萬元，相較于目標成本降低了133.5萬元，實現了成本管控的目標。

4 結論

綜上所述，項目成本管控是項目管理的重要內容，關系到房屋建筑項目的經濟效益，建筑企業應針對成本管控存在的不足，采取有效的措施強化成本管控效果，只有這樣，才能促進企業的發展。