科研院所技能員工開發與管理

劉晴

中圖分類號：F244 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）05-086-02

摘 要 科研院所的技能員工開發與管理要進行的變革不是短時間內的改變，而是從冰山上深入到冰山下的涉及整個組織深度的變革。在培養的不同階段，對技能員工進行評價并與職業發展通道對應，最終形成以培養、職業通道、評價三大體系為閉環的科研院所技能員工長期激勵機制。

關鍵詞 技能員工 變革 培養 職業通道 評價

一、有效的培養體系

（一）建立學習型組織

某科研院所從思想根源上認識到培養與開發人才的重要性，加大對技能員工培養的力度與深度，提高整個技能員工隊伍的學習能力。除了從個人角度和團隊角度加強對他們的培養之外，更應為他們營造一個不斷學習和持續改進的氛圍，建立學習型組織。學習型組織就是在企業中形成學習的氛圍，注重對企業全體員工潛能的開發[1]。

（二）尊重“人文化”

1.尊重人性

尊重“人文化”，充分調動人的積極性，也是科研院所技能員工開發與管理的重要對策之一。有些企業進行員工管理時，只考慮到了最底層的生理和安全需要，這樣的管理環境會讓員工產生不滿足感。而“尊重人性”，是從更高的層面去滿足員工的高級需求，強調員工自我價值的實現，讓企業與員工共同發展。

2.有效的培訓與教育

某科研院所對技能員工的教育與培訓是比較全面而有效的。技能員工的培訓方式主要有三種，分別是課堂培訓、崗位培訓與在職培訓，課堂培訓是最重要的人員培訓方式，培訓效率也是最高的[1]。通常由外來專家或者獲得內訓師資質的員工在教室內以PPT等形式向學員進行授課。崗位培訓，則是人員培訓的基礎，是根據崗位要求所具備的知識、技能進行的各種上崗前的、應急的、專項的培訓。這種培訓在科研院所各基層研究所進行，由熟練掌握該崗位技能的現場管理者對其他員工進行培訓。

在職培訓是人員培訓中是最有特點的部分。某科研院所從成立至今已有近60年的歷史，沉淀了獨具科研院所特色的團隊文化和各專業的基本技能。院所成立了優材學校，包括黨員學習中心、領導力提升中心、員工成長中心，組建了領導干部和專家為主的“內訓師”隊伍，自主開發了50多門課程，打造學習提升的平臺。當院所組織的培訓無法滿足個人需求時，院所還提供形式多樣的外部培訓供員工選擇，滿足個人發展需求，幫助其解決與在實際工作中出現的問題[2]。

3.多能工與崗位輪換

多能工與崗位輪換制度是 “人文化”中非常有特色的一部分。為了適應需求的變化，使作業現場的員工人數具有靈活性，就需要變更作業現場的作業人員人數，被稱作“少人化”。員工需要熟悉并掌握現場每個崗位工種的作業程序，并定時進行輪換，經過一段時間的鍛煉，就可成為“多面手”。

4.合理化建議提案與QC小組

合理化建議提案制度是發揮員工的智慧，尋找工作現場中的問題，從產品質量、降本增效等各個方面引導員工充分發揮自己的聰明才智，去想辦法解決問題并予以實施，以提高生產率和質量。

QC小組也被稱作質量管理小組，是在生產或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高人的素質和經濟效益為目的而組織起來，運用質量管理的理論和方法開展活動，自主而持續地學習質量管理概念和技術的小團隊[2]。

二、完善的技能員工職業發展雙通道體系

（一）建立科研院所技能員工“職業發展雙通道”

為清晰化技能員工的職業發展路徑，實現對他們的長期激勵，根據人才成長規律，某科研院所在實踐中對技能員工的發展通道進行了統籌設計，建立了“職業發展雙通道”，為技能員工提供了清晰的職業發展路線圖。雙通道充分考慮了組織和個人的共同發展，能夠有效解決不同層次技能員工職業發展的問題，可以激勵士氣，提高技能員工對組織的滿意度。

“職業發展雙通道”一條是以技能提升為主的技能通道，一條是以精益管理中各層管理者標準作業為支撐的現場管理者通道。技能員工可以根據自己的實際情況做出選擇，科研院所也可以根據科研生產的需要，有意識的培養不同層級和發展方向的員工。

以技能提升為主的技能通道自下而上七個層級：初級工-中級工-高級工-技師-高級技師-集團特級技能專家-集團首席技能專家。另外，技能員工也可通過社會職業資格技術考試進行專業技術職務的晉升，如工程師、經濟師等。

以各層管理者標準作業為支撐的現場管理者通道自下而上共分為六個層級：操作員-帶班員-帶班組長-班組長-工段長-生產部長。工段長和生產部長屬于較高層級。

（二）技能員工職業發展雙通道入職資格的確定

職業發展雙通道的設置解決了技能員工發展方向的問題。而如何長期調動技能員工的工作積極性，讓其有一個明確的目標，則需要有一套明確、清晰的職業晉升資格。

1.影響職業晉升資格的因素

因素一：本職業（工種）工作時間。

以本職業（工種）的工作時間作為限制條件，主要是為了確保入職人員勝任實際工作的能力。在本職業（工種）的工作時間要求，保證了其在某工種上的實踐積累。同時，結合學歷，對本工種的工作時間有一個范圍的調整[3]。

因素二：職業資格證書。

職業資格證書的規定，充分利用了行業、社會等教育培訓資源，實現了對技能員工的外部培養職能，減少企業培養成本。同時，職業資格證書的使用，相當于社會為企業做了一個任職資格初篩，降低了企業內部任職資格初篩的難度。

因素三：逐級晉升與破格晉升相結合。

考慮到技能員工的成長規律，技能員工以逐級晉升為主。同時，為了給特別優秀的人才提供快速成長通道，科研院所也為優秀人才提供了破格晉升通道。

因素四：帶領團隊的能力。

在發展通道的頂端，尤其是集團高級技能專家、集團首席技能專家，除了對其本人技能、工作時間等的要求外，還對其帶領團隊、培養徒弟、傳授技能等方面有較高的要求。

2.影響管理晉升資格的因素

組織管理能力是使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。基層管理者承擔著將生產計劃真正落地的組織重任，如何通過組織協調，高績效的完成任務，是區分基層管理者管理能力的重要因素。

3.技能職務晉升的評聘分開原則

某科研院所的技能職務晉升采取嚴格的評聘分開原則。申報人具備入職資格后，并不意味著就能夠進入相應層級，還需要經過用人單位的考核聘用。只有被聘用，才算真正的晉升[3]。

完善的職業發展雙通道體系是基礎、有效的培養體系是過程和手段、基于勝任力的綜合評價指標體系是標準和目標，三者相互作用形成一個整體，保證科研院所技能員工隊伍的質量，達到優化資源配置、提升管理水平、體現精益管理思想的目的，最終實現科研院所的人力資源戰略目標以及企業戰略目標。

參考文獻：

[1]吳希之.基于精益管理思想的技能員工培養與評價研究——以內蒙一機集團五分公司為例[Z].中國知網，2013.11.

[2]褚菲.面向精益管理的制造企業作業現場人力資源配置研究[Z].天津大學，2012.

[3]夏金平.質量管理中分散性控制研究[Z].南開大學，2003.