“油公司”模式改革探索與實踐

姜繼連

【摘 要】在全面深化國有企業改革的大背景下，“油公司”模式改革是集團公司落實“雙百改革”的重要舉措，是吐哈油田破解發展瓶頸、實現可持續發展的迫切需要。針對鄯善采油廠人力資源管理現狀及存在的問題，積極探索貼合采油廠實際的新型采油管理區的改革路徑和應對舉措，推動采油管理區穩健發展。

【關鍵詞】“油公司”模式;人力資源;改革;措施

一、人力資源管理現狀

當前，石油企業經過幾十年的發展，傳統的壟斷優勢及其他優勢已不再明顯。鄯善采油廠沿用傳統粗放的管理模式，隨著經濟時代的全球化發展，人力資源管理面臨前所未有的挑戰，存在的問題日漸突出，不能滿足當前企業的發展需要，主要表現在以下幾個方面：

1、機構設置與管理體制不協調。國企傳統的人力資源管理理念根深蒂固，相關管理人員無法及時有效地更新自己的管理理念和管理模式，進而導致人力資源管理規劃缺乏科學性與合理性，不能與時俱進。現行模式下的人力資源管理模式是按照傳統人事管理模式設置分工，采油廠下設有34個三級機構，實行分片分區集中管理，帶有管理僵化、機構臃腫痕跡，不符合機構扁平化、專業化、效率化的現代管理理念。

2、人員配置及年齡結構與企業發展需要不協調。當前采油廠人員結構復雜，管理人員、專業技術人員、技能操作人員冗雜在一起混合管理，且三支隊伍年齡結構老齡化嚴重，平均年齡達43周歲，職能發揮不充分，制約著采油廠優質快速的發展。

3、較為單一的人員發展規劃與轉型發展需要不協調。傳統的較為單一的干部身份晉升，論資排輩現象突出，員工崗位相對固定，三支隊伍員工晉升通道受限，嚴重制約了人才才能的發揮;績效考核形式化，沿用干多干少一個樣的“大鍋飯”制，缺乏有效的員工激勵約束和考核管理等責任機制，制約著采油廠上下管理服務能力的高效提升。

二、改革創新思路

（一）優化組織架構是改革的重要保障

逐步搭建扁平短精的組織架構，集中優勢資源做好采油、采氣、集輸主營業務，奠定可持續發展基礎。

（二）人事三項制度改革是關鍵突破口

推動員工總量有效控制，隊伍結構持續改善，人均勞動生產率、人工成本利潤率等關鍵指標有效提高，從而實現人才創新活力全面激發的目標任務。

（三）建設高素質人才隊伍是重要支撐

構建專業化、差異化、梯次化的三支隊伍人才成長通道體系，是管理區未來發展的重要支撐，也是主要依靠力量。

三、重點舉措在探索實踐中的應用

堅持人才是第一資源，科學技術是第一生產力，科學確定采油廠發展定位和職責分工，創新管理方式，轉化人力資源管理職能，科學制定改革方案，做好宣傳發動工作，優化人力資源配置，精準考核激勵，暢通人才成長通道，助推采油廠向采油管理區轉型改革順利實現，高效發展。

（一）加強組織領導，科學制定方案

為確保“油公司”模式改革的成功實現，鄯善采油廠多方位考量精準策劃，周密組織，扎實推進。一是采油廠黨委高度重視，先后多次組織班子成員學習傳達公司改革要求、反復討論改革方案和建議;二是先后赴勝利油田、塔里木油田、新疆油田學習借鑒經驗，在不斷探索中逐步修改、完善改革框架;三是成立了由班子成員組成的改革領導小組，通過加強領導、統籌安排、明確責任、強化指導，確保了“油公司”模式改革工作順利進行;四是經過認真推敲、反復溝通，最終確定了“三辦+九中心”改革框架，實事求是地摸清了各崗位人員情況，仔細斟酌，對核心業務和關鍵崗位進行了梳理，確定了輔助業務和一般崗位劃轉原則及標準，明確了383人劃轉人員名單。

（二）做好宣傳發動，確保思想穩定

為積極穩妥地推進“油公司”模式改革，統一思想、穩定人心是關鍵。采油廠廣泛征求意見和建議，組織開展了全廠范圍的宣傳動員，力求做到“三個不變”人人清楚，改革精神深入人心，做到全員覆蓋，筑牢穩定基礎。一是采油廠召開退職不離崗科級干部及劃轉干部座談會，消除相關干部員工的不安和疑慮，取得員工對改革的理解和支持;二是針對油公司改革模式進行公司級、廠級及工區級三級宣講，同時，廠領導深入基層與員工座談交流，解釋政策，消除顧慮，讓干部員工“舒心”;三是召開鄯善采油管理區工作懇談會，聽取各單位工作意見，研究謀劃下步重點工作;管理區領導深入9個中心參加成立大會，幫助基層確定運行模式，解決面臨的困難，讓大家工作“順心”。

（三）大幅壓減組織機構，優化人力資源配置

為進落實扁平化管理，探索出符合現代企業發展需求的新型采油管理區，上下聯動，通過定員定編，全方位、多層次優化整合，不斷優化人力資源配置。一是按照新型采油管理區的組織架構，“鄯善采油管理區”下屬的多個三級機構按職責和管轄區合理整合，由原來的34個組織機構，整合為“三辦+九中心”，機構壓減65%;二是剝離非核心崗位，機構人員大幅壓減。管理區計劃定員605人，直接用工由1015人減少為586人，其中科級管理人員由110人減少為58人，機關管理人員由44人減少為32人。三是逐步轉變用工模式。新型管理區實施“管理+技術+核心操作”用工模式，將高壓洗井、污水處理業務整體外包，剝離一般操作崗位，保留核心操作人員，一般操作崗位人員后期逐步采取第三方用工替代。其中5個專業技術中心快速推進專業技術人員融合，實現了從管理、技術到現場監督的一體化運行模式;4個基層生產中心對技術、設備、安全管理等崗位進行合并，推行“大崗位、大工種”，實現“一專多能，一人多崗”的崗位用工模式，運行效率得到有效提高。

（四）堅持差異化考核，實現精準激勵

根據改革后實際情況重新制定了“三辦九中心”工作職責，并據此重新修訂管理區績效考核辦法。本著權限明確、責任清晰、利益掛鉤的原則，促進工作定量考核的有效實施和推進，客觀、公平、公正的開展考核工作。推行分層分級考核體系，依據管理區業績合同和基礎管理工作考核細則，逐級管理考核，從而構建激勵有效、約束有力、調控到位的業績考核指標體系。

（五）暢通三支隊伍通道，建設高素質隊伍

建立經營管理、專業技術、操作技能隊伍縱向貫通能上能下，橫向“轉換”機制，隊伍結構持續優化，員工素質能力進一步提升。打破“論資排輩”的固有觀念，優先選用年輕人才，激發隊伍活力。管理隊伍設置業務主管;技術隊伍設置主任工程師崗位;操作隊伍設置金牌班組長等，對應配備高待遇，激發三支隊伍活力，充分實現人盡其才。同時，開展信息化建設，實施精準培訓，即做到精準培訓對象、精準培訓方式、精準監督指導，對員工提升技能、提高素質方面的培訓給予經費、場地、資源等支持，對培訓情況和效果要進行跟蹤、考核。

四、效果分析

經過一系列舉措，改革取得了階段性成果：

1、精簡了機構人員。組織機構壓減65%;科級管理人員壓減47%;直接用工減員42%。

2、優化了隊伍結構。隊伍平均年齡由43歲下降至41歲，大學本科及以上占比由55.37%上升至69.99%，中級及以上職稱占比由36.26%上升至46.52%，人員結構得到了優化，隊伍素質明顯提升。

3、促進了作風轉變。通過改革，干部員工工作責任心全面提升，擼起袖子加油干的合力和戰斗力不斷釋放。

4、提高了經營效益。人均效益大幅提升，用工規模大幅減少，操作成本大幅壓減，提高了提質增效質量。

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