探析迪卡儂運(yùn)動(dòng)專業(yè)超市全產(chǎn)業(yè)鏈模式

李盛亞

摘要：本文以體育人文社會(huì)學(xué)科中的體育產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?yàn)檠芯糠较颍x取世界大型體育用品連鎖集團(tuán)迪卡儂為研究對(duì)象，著重以文獻(xiàn)資料、實(shí)地考察方法進(jìn)行研究，得出迪卡儂公司全球高速發(fā)展的重要依托是其對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈全渠道的掌控并簡(jiǎn)要分析其優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：迪卡儂運(yùn)動(dòng)專業(yè)超市;全產(chǎn)業(yè)鏈模式

一、研究背景

自2003年開始，來自法國(guó)的體育用品巨頭——迪卡儂運(yùn)動(dòng)專業(yè)超市就開始低調(diào)試水中國(guó)。截至2020年6月底，在全國(guó)超過90個(gè)城市已有近300家門店，其中近五年來新增門店近200余家。隨著全國(guó)一二線大中城市的市場(chǎng)容量已逐漸趨于飽和，當(dāng)下這家來自法國(guó)的體育零售巨頭逐步地在我國(guó)三四線城市布局，每到一個(gè)城市，都會(huì)沖擊當(dāng)?shù)氐捏w育用品市場(chǎng)。迪卡儂在中國(guó)體育用品市場(chǎng)的快速擴(kuò)張，得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)總量的快速增長(zhǎng)，可支配收入，國(guó)民休閑時(shí)間的增加，社會(huì)體育、全民健身需求激增這個(gè)大環(huán)境之下，其帶給中國(guó)體育用品市場(chǎng)一種全新的企業(yè)理念和商業(yè)模式，背后肯定有其強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為支撐。在現(xiàn)如今快消大行其道的時(shí)年代，迪卡儂運(yùn)動(dòng)專業(yè)超市建立了其特有的商業(yè)模式，開啟了體育用品零售行業(yè)的新紀(jì)元，就目前放眼全球的發(fā)展情況來看，迪卡儂運(yùn)動(dòng)專業(yè)超市的發(fā)展無疑是比較獨(dú)特和成功的。

二、研究對(duì)象與方法

（一）研究對(duì)象

本文以迪卡儂運(yùn)動(dòng)專業(yè)超市為研究對(duì)象。

（二）研究方法

1.文獻(xiàn)資料法

本文檢索中國(guó)期刊全文數(shù)據(jù)庫和碩博論文數(shù)據(jù)庫的相關(guān)文獻(xiàn)，并進(jìn)行了整理歸納，獲取了大量的實(shí)證信息和前人研究成果。

2.實(shí)地考察法

為了深入地了解迪卡儂公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況和未來的發(fā)展趨勢(shì)，筆者選取貴州省貴陽市迪卡儂遵義路店作為考察對(duì)象并實(shí)地工作。并利用日常工作與出差的機(jī)會(huì)，與迪卡儂集團(tuán)不同部門員工深入交流探討獲取一手資料，歸納概括出迪卡儂其全產(chǎn)業(yè)鏈模式。

三、迪卡儂全產(chǎn)業(yè)鏈模式分析

（一）產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)

在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)上，迪卡儂集團(tuán)擁有歐洲第二大產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)中心，其規(guī)模僅次于雷諾公司。通過研究人體在運(yùn)動(dòng)過程產(chǎn)生的反應(yīng)以及人體與產(chǎn)品的互動(dòng)，協(xié)助品牌團(tuán)隊(duì)開發(fā)出能帶來更好體驗(yàn)的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。

（二）原料采購

自1976年品牌創(chuàng)立以來，迪卡儂公司就非常注重全球化發(fā)展。1986年，迪卡依集團(tuán)成立了自己專屬的采購公司，使公司從一開始僅僅銷售外來品牌的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)型為主要銷售自主品牌的同時(shí)兼營(yíng)外來產(chǎn)品。迪卡儂集團(tuán)向來奉行全球采購，某些技術(shù)含量高的材料交由指定供應(yīng)商提供，從國(guó)外采購后運(yùn)送到國(guó)內(nèi)加工廠，這被稱為“客供”。在選擇供應(yīng)商方面，迪卡儂公司也秉承了向來的一絲不茍，看似簡(jiǎn)單的采購流程把關(guān)和控制在迪卡儂公司有著一套完整且嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。

迪卡儂公司共有三個(gè)部門參與供應(yīng)鏈管理。其分別為物流部門、質(zhì)量部門和采購部門。針對(duì)具體某一特定品類產(chǎn)品，對(duì)其性能最熟悉的是公司采購員工，每個(gè)采購只負(fù)責(zé)一類產(chǎn)品的工作。在迪卡儂確定需要外購或外加工產(chǎn)品后，便進(jìn)入其供應(yīng)商選擇流程。其中由迪卡儂自己的專業(yè)人員或第三方審核機(jī)構(gòu)所做的專門審核非常關(guān)鍵，有質(zhì)量問題的供應(yīng)商直接可以一票否決。除此之外，還建立了對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量體系評(píng)估手段來挑選全球合作伙伴。最近幾年隨著迪卡儂全球門店數(shù)量和電子商務(wù)的快速發(fā)展，他在全球的采購規(guī)模可謂是相當(dāng)驚人，由此產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)可以大大提高其與供應(yīng)商的議價(jià)能力，由此不斷壓縮成本，讓利給顧客，堅(jiān)持執(zhí)行永遠(yuǎn)低價(jià)的市場(chǎng)策略。

（三）生產(chǎn)制造

迪卡儂的自主品牌產(chǎn)品都是在公司總部的各個(gè)品牌研發(fā)設(shè)計(jì)中心進(jìn)行設(shè)計(jì)與檢驗(yàn)合格后，再分發(fā)至其全球各個(gè)生產(chǎn)中心進(jìn)行生產(chǎn)。迪卡儂集團(tuán)擁有分布在世界各地的生產(chǎn)基地和代加工廠，從土耳其等地中海國(guó)家到越南、巴基斯坦、印度、斯里蘭卡、中國(guó)等而勞動(dòng)力成本相對(duì)低廉的發(fā)展中國(guó)家。

從1992年起，迪卡儂便進(jìn)入中國(guó)，1994年在廣州建立了中國(guó)第一個(gè)生產(chǎn)辦公室，目前上海、天津、青島等12個(gè)城市地區(qū)均有生產(chǎn)分公司，在蘇州、武漢、南京和上海有4個(gè)全資工廠。通過這樣的分點(diǎn)生產(chǎn)的方式，在保障了產(chǎn)品生產(chǎn)的管理的同時(shí)也節(jié)省了長(zhǎng)途運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用，以便更快更好地向分布在世界各地的門店配送貨物。

（四）物流倉儲(chǔ)

迪卡儂在中國(guó)的第一個(gè)物流倉儲(chǔ)基地選址在了江蘇昆山花橋，靠近亞洲區(qū)總部上海，負(fù)責(zé)對(duì)當(dāng)時(shí)全國(guó)數(shù)量不多的商場(chǎng)供貨。由于中國(guó)的幅員遼闊和門店數(shù)量不斷增多，為了降低配貨時(shí)間和物流成本，提高顧客滿意度，其后2011年在河北燕郊和2014年在廣東東莞新增了兩個(gè)倉儲(chǔ)物流中心，負(fù)責(zé)當(dāng)時(shí)全國(guó)四個(gè)大區(qū)100余家商場(chǎng)的產(chǎn)品供應(yīng)。

2016年，在之前的昆山、燕郊、東莞三個(gè)物流中心基礎(chǔ)上增設(shè)湖北武漢物流園區(qū)，為西南、西北以及中部城市配貨。2017年，遼寧沈陽物流園區(qū)正式投入使用，輻射東三省商場(chǎng)。迪卡依全球布局的物流網(wǎng)絡(luò)，較大的縮減了商品從生產(chǎn)基地到顧客手中所需要的時(shí)間，從而盡可能的降低了物流成本和時(shí)間成本，提高對(duì)市場(chǎng)需求的應(yīng)變速度。同時(shí)也能夠降低對(duì)環(huán)境的影響和破壞。而配送方面，迪卡儂一般采取外包服務(wù)策略，選擇與第三方物流公司進(jìn)行合作，減小風(fēng)險(xiǎn)和投入。

（五）終端零售

迪卡儂運(yùn)動(dòng)專業(yè)超市自建立之日起就采用了自助購物式和開架式的超市型零售業(yè)態(tài)的全新概念，全球所有零售門店完全納入公司零售體系并統(tǒng)一管理。具體到每一家門店，在價(jià)格變動(dòng)權(quán)限內(nèi)，不斷提高營(yíng)業(yè)額，盡力降低成本開銷，確保公司凈利潤(rùn)指標(biāo)的達(dá)成。由于迪卡儂所堅(jiān)持的一貫低價(jià)策略，所以其營(yíng)業(yè)額的毛利潤(rùn)在零售行業(yè)中是屬于極低水平，換作其他業(yè)態(tài)或企業(yè)可能早已不能生存，但迪卡儂的全球連鎖和直營(yíng)模式提供了強(qiáng)有力的支持，通過各個(gè)區(qū)域、大區(qū)乃至全國(guó)各分店去平衡迪卡儂的凈利潤(rùn)。再加上主打口碑傳播的營(yíng)銷方式也需要一個(gè)傳播周期來發(fā)酵，所以其銷售狀況基本不會(huì)呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打的逐年遞增直至盈利。

除開實(shí)體零售以外，迪卡儂一直在追求的全渠道銷售模式也在逐步展開，網(wǎng)絡(luò)銷售，線下體驗(yàn)、線上購買的O2O模式也在布局。反過來通過顧客關(guān)系管理、大數(shù)據(jù)分析和社交平臺(tái)進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷和推廣，吸引覆蓋面更廣更多的線上消費(fèi)者到實(shí)體店進(jìn)行體驗(yàn)和消費(fèi)，也為迪卡儂到2025年在中國(guó)開設(shè)999家門店的目標(biāo)打下夯實(shí)的基礎(chǔ)。

四、迪卡儂全產(chǎn)業(yè)鏈模式優(yōu)勢(shì)

在現(xiàn)如今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，一個(gè)公司很難包攬所有的領(lǐng)域，市場(chǎng)分工和協(xié)作已成為主流趨勢(shì)，集中在渠道上的某一個(gè)環(huán)節(jié)或幾個(gè)環(huán)節(jié)做強(qiáng)做大是大部分企業(yè)的選擇。例如，以中國(guó)臺(tái)灣富士康公司為代表的代工廠則致力于代加工生產(chǎn)，充分利用自己的規(guī)模優(yōu)勢(shì);耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌則潛心于研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌的營(yíng)銷推廣，而將生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包給勞動(dòng)力成本低廉的發(fā)展中國(guó)家代工;而以滔搏運(yùn)動(dòng)、勝道體育為代表的終端經(jīng)銷商則專注于零售環(huán)節(jié)，以掌握終端渠道。

迪卡儂集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)則是包攬了體育用品產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)：從研發(fā)設(shè)計(jì)、原料采購、生產(chǎn)制造、物流倉儲(chǔ)和多渠道零售。并且不斷對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行優(yōu)化，緊緊抓住高附加值的環(huán)節(jié)繼續(xù)加大投入，如研發(fā)設(shè)計(jì)與零售環(huán)節(jié)，同時(shí)不斷努力向原材料方向滲透，依靠門店的零售規(guī)模在原料采購方面取得額外優(yōu)勢(shì);并且又適當(dāng)?shù)匕焉a(chǎn)制造、物流運(yùn)輸?shù)鹊透郊又淡h(huán)節(jié)外包出去，通過全球布局思維進(jìn)行地區(qū)優(yōu)化，不斷根據(jù)當(dāng)?shù)匕踩謩?shì)、勞動(dòng)力成本、貨幣匯率等對(duì)其產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)加工布局進(jìn)行調(diào)整。其次是迪卡儂公司的產(chǎn)業(yè)鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)既緊密聯(lián)系，又各自獨(dú)立核算，并不會(huì)完全受到相互影響。

這樣的優(yōu)勢(shì)是明顯的：一是能夠快速作出反應(yīng)，零售終端不斷地收集客戶反饋的信息，借助內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)迅速地傳遞給研發(fā)設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)加工部門，以改良優(yōu)化下一季的款式、性能、質(zhì)量等。其次，是對(duì)綜合成本、產(chǎn)品品質(zhì)等零售重要指標(biāo)的考核，通過對(duì)各部門的綜合績(jī)效考核來控制每一個(gè)環(huán)節(jié)，并逐級(jí)分解到所有員工。因此在商場(chǎng)里，許多產(chǎn)品都可以做到比市場(chǎng)同品類產(chǎn)品價(jià)格至少低20%并且有充分的質(zhì)保環(huán)節(jié)和售后服務(wù)。最后是可持續(xù)的發(fā)展，迪卡儂集團(tuán)在任何一個(gè)大環(huán)節(jié)上都沒有明顯弱點(diǎn)，可以快速調(diào)整適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的沖擊和變化，并且依靠自身資源和優(yōu)勢(shì)做出應(yīng)對(duì)。

這一戰(zhàn)略模式對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)把控、利益分享等都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，迪卡儂集團(tuán)也是經(jīng)過了三十多年的摸爬滾打和積累完善才逐漸形成了這樣一個(gè)高效的模式。其中尤為重要的一點(diǎn)是堅(jiān)持企業(yè)理念不動(dòng)搖。實(shí)際上，在國(guó)內(nèi)前幾年也有國(guó)美體育曾經(jīng)模仿過迪卡儂運(yùn)動(dòng)專業(yè)超市的商業(yè)策略，在店面布局、貨架展示、商品陳列等方面學(xué)習(xí)借鑒，無奈缺乏自我研發(fā)設(shè)計(jì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)能力，加上迪卡儂集團(tuán)積累的濃厚底蘊(yùn)，模仿者只能透過皮毛略知一二，很難在短時(shí)間內(nèi)復(fù)制其核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此很難與迪卡儂爭(zhēng)奪市場(chǎng)。對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)而言，能專注于在自己的領(lǐng)域即渠道的某一環(huán)節(jié)做強(qiáng)做大己實(shí)屬不易，而要在渠道的全部環(huán)節(jié)都有較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力更實(shí)屬罕見。

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[7]迪卡儂官網(wǎng)：http：//www.decathlon. com.cn/zh/

[8]Decathlon集團(tuán)內(nèi)部刊物Passion.No.38

[9]Decathlon集團(tuán)內(nèi)部刊物Passion.No.39

[10]Decathlon集團(tuán)內(nèi)部刊物Passion.No.40

[11]Decathlon集團(tuán)內(nèi)部刊物Passion.No.41

[12]Decathlon集團(tuán)內(nèi)部刊物Passion.No.42

[13]迪卡儂內(nèi)部網(wǎng)站http：//retail.asia.subsidia.org/stcom/welcome/init