探析迪卡儂運動專業超市全產業鏈模式

李盛亞

摘要：本文以體育人文社會學科中的體育產業領域為研究方向，選取世界大型體育用品連鎖集團迪卡儂為研究對象，著重以文獻資料、實地考察方法進行研究，得出迪卡儂公司全球高速發展的重要依托是其對產業鏈全渠道的掌控并簡要分析其優勢。

關鍵詞：迪卡儂運動專業超市;全產業鏈模式

一、研究背景

自2003年開始，來自法國的體育用品巨頭——迪卡儂運動專業超市就開始低調試水中國。截至2020年6月底，在全國超過90個城市已有近300家門店，其中近五年來新增門店近200余家。隨著全國一二線大中城市的市場容量已逐漸趨于飽和，當下這家來自法國的體育零售巨頭逐步地在我國三四線城市布局，每到一個城市，都會沖擊當地的體育用品市場。迪卡儂在中國體育用品市場的快速擴張，得益于中國經濟總量的快速增長，可支配收入，國民休閑時間的增加，社會體育、全民健身需求激增這個大環境之下，其帶給中國體育用品市場一種全新的企業理念和商業模式，背后肯定有其強大的核心競爭力作為支撐。在現如今快消大行其道的時年代，迪卡儂運動專業超市建立了其特有的商業模式，開啟了體育用品零售行業的新紀元，就目前放眼全球的發展情況來看，迪卡儂運動專業超市的發展無疑是比較獨特和成功的。

二、研究對象與方法

（一）研究對象

本文以迪卡儂運動專業超市為研究對象。

（二）研究方法

1.文獻資料法

本文檢索中國期刊全文數據庫和碩博論文數據庫的相關文獻，并進行了整理歸納，獲取了大量的實證信息和前人研究成果。

2.實地考察法

為了深入地了解迪卡儂公司內部運營情況和未來的發展趨勢，筆者選取貴州省貴陽市迪卡儂遵義路店作為考察對象并實地工作。并利用日常工作與出差的機會，與迪卡儂集團不同部門員工深入交流探討獲取一手資料，歸納概括出迪卡儂其全產業鏈模式。

三、迪卡儂全產業鏈模式分析

（一）產品研發設計

在產品研發設計上，迪卡儂集團擁有歐洲第二大產品研發設計中心，其規模僅次于雷諾公司。通過研究人體在運動過程產生的反應以及人體與產品的互動，協助品牌團隊開發出能帶來更好體驗的運動產品。

（二）原料采購

自1976年品牌創立以來，迪卡儂公司就非常注重全球化發展。1986年，迪卡依集團成立了自己專屬的采購公司，使公司從一開始僅僅銷售外來品牌的產品，轉型為主要銷售自主品牌的同時兼營外來產品。迪卡儂集團向來奉行全球采購，某些技術含量高的材料交由指定供應商提供，從國外采購后運送到國內加工廠，這被稱為“客供”。在選擇供應商方面，迪卡儂公司也秉承了向來的一絲不茍，看似簡單的采購流程把關和控制在迪卡儂公司有著一套完整且嚴格的標準。

迪卡儂公司共有三個部門參與供應鏈管理。其分別為物流部門、質量部門和采購部門。針對具體某一特定品類產品，對其性能最熟悉的是公司采購員工，每個采購只負責一類產品的工作。在迪卡儂確定需要外購或外加工產品后，便進入其供應商選擇流程。其中由迪卡儂自己的專業人員或第三方審核機構所做的專門審核非常關鍵，有質量問題的供應商直接可以一票否決。除此之外，還建立了對供應商的質量體系評估手段來挑選全球合作伙伴。最近幾年隨著迪卡儂全球門店數量和電子商務的快速發展，他在全球的采購規模可謂是相當驚人，由此產生的規模經濟和范圍經濟效應可以大大提高其與供應商的議價能力，由此不斷壓縮成本，讓利給顧客，堅持執行永遠低價的市場策略。

（三）生產制造

迪卡儂的自主品牌產品都是在公司總部的各個品牌研發設計中心進行設計與檢驗合格后，再分發至其全球各個生產中心進行生產。迪卡儂集團擁有分布在世界各地的生產基地和代加工廠，從土耳其等地中海國家到越南、巴基斯坦、印度、斯里蘭卡、中國等而勞動力成本相對低廉的發展中國家。

從1992年起，迪卡儂便進入中國，1994年在廣州建立了中國第一個生產辦公室，目前上海、天津、青島等12個城市地區均有生產分公司，在蘇州、武漢、南京和上海有4個全資工廠。通過這樣的分點生產的方式，在保障了產品生產的管理的同時也節省了長途運輸的費用，以便更快更好地向分布在世界各地的門店配送貨物。

（四）物流倉儲

迪卡儂在中國的第一個物流倉儲基地選址在了江蘇昆山花橋，靠近亞洲區總部上海，負責對當時全國數量不多的商場供貨。由于中國的幅員遼闊和門店數量不斷增多，為了降低配貨時間和物流成本，提高顧客滿意度，其后2011年在河北燕郊和2014年在廣東東莞新增了兩個倉儲物流中心，負責當時全國四個大區100余家商場的產品供應。

2016年，在之前的昆山、燕郊、東莞三個物流中心基礎上增設湖北武漢物流園區，為西南、西北以及中部城市配貨。2017年，遼寧沈陽物流園區正式投入使用，輻射東三省商場。迪卡依全球布局的物流網絡，較大的縮減了商品從生產基地到顧客手中所需要的時間，從而盡可能的降低了物流成本和時間成本，提高對市場需求的應變速度。同時也能夠降低對環境的影響和破壞。而配送方面，迪卡儂一般采取外包服務策略，選擇與第三方物流公司進行合作，減小風險和投入。

（五）終端零售

迪卡儂運動專業超市自建立之日起就采用了自助購物式和開架式的超市型零售業態的全新概念，全球所有零售門店完全納入公司零售體系并統一管理。具體到每一家門店，在價格變動權限內，不斷提高營業額，盡力降低成本開銷，確保公司凈利潤指標的達成。由于迪卡儂所堅持的一貫低價策略，所以其營業額的毛利潤在零售行業中是屬于極低水平，換作其他業態或企業可能早已不能生存，但迪卡儂的全球連鎖和直營模式提供了強有力的支持，通過各個區域、大區乃至全國各分店去平衡迪卡儂的凈利潤。再加上主打口碑傳播的營銷方式也需要一個傳播周期來發酵，所以其銷售狀況基本不會呈爆發式增長，而是穩扎穩打的逐年遞增直至盈利。

除開實體零售以外，迪卡儂一直在追求的全渠道銷售模式也在逐步展開，網絡銷售，線下體驗、線上購買的O2O模式也在布局。反過來通過顧客關系管理、大數據分析和社交平臺進行精準營銷和推廣，吸引覆蓋面更廣更多的線上消費者到實體店進行體驗和消費，也為迪卡儂到2025年在中國開設999家門店的目標打下夯實的基礎。

四、迪卡儂全產業鏈模式優勢

在現如今市場競爭越發激烈，一個公司很難包攬所有的領域，市場分工和協作已成為主流趨勢，集中在渠道上的某一個環節或幾個環節做強做大是大部分企業的選擇。例如，以中國臺灣富士康公司為代表的代工廠則致力于代加工生產，充分利用自己的規模優勢;耐克、阿迪達斯等國際運動品牌則潛心于研發設計、品牌的營銷推廣，而將生產環節轉包給勞動力成本低廉的發展中國家代工;而以滔搏運動、勝道體育為代表的終端經銷商則專注于零售環節，以掌握終端渠道。

迪卡儂集團的優勢則是包攬了體育用品產業鏈的所有環節：從研發設計、原料采購、生產制造、物流倉儲和多渠道零售。并且不斷對整個產業鏈進行優化，緊緊抓住高附加值的環節繼續加大投入，如研發設計與零售環節，同時不斷努力向原材料方向滲透，依靠門店的零售規模在原料采購方面取得額外優勢;并且又適當地把生產制造、物流運輸等低附加值環節外包出去，通過全球布局思維進行地區優化，不斷根據當地安全局勢、勞動力成本、貨幣匯率等對其產品在世界范圍內的生產加工布局進行調整。其次是迪卡儂公司的產業鏈上每一個環節既緊密聯系，又各自獨立核算，并不會完全受到相互影響。

這樣的優勢是明顯的：一是能夠快速作出反應，零售終端不斷地收集客戶反饋的信息，借助內部網絡系統迅速地傳遞給研發設計部門、生產加工部門，以改良優化下一季的款式、性能、質量等。其次，是對綜合成本、產品品質等零售重要指標的考核，通過對各部門的綜合績效考核來控制每一個環節，并逐級分解到所有員工。因此在商場里，許多產品都可以做到比市場同品類產品價格至少低20%并且有充分的質保環節和售后服務。最后是可持續的發展，迪卡儂集團在任何一個大環節上都沒有明顯弱點，可以快速調整適應市場環境的沖擊和變化，并且依靠自身資源和優勢做出應對。

這一戰略模式對企業的財務管理、風險把控、利益分享等都是一個很大的挑戰，迪卡儂集團也是經過了三十多年的摸爬滾打和積累完善才逐漸形成了這樣一個高效的模式。其中尤為重要的一點是堅持企業理念不動搖。實際上，在國內前幾年也有國美體育曾經模仿過迪卡儂運動專業超市的商業策略，在店面布局、貨架展示、商品陳列等方面學習借鑒，無奈缺乏自我研發設計和規模優勢能力，加上迪卡儂集團積累的濃厚底蘊，模仿者只能透過皮毛略知一二，很難在短時間內復制其核心競爭力，因此很難與迪卡儂爭奪市場。對于絕大多數企業而言，能專注于在自己的領域即渠道的某一環節做強做大己實屬不易，而要在渠道的全部環節都有較強的核心競爭力更實屬罕見。

參考文獻

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[7]迪卡儂官網：http：//www.decathlon. com.cn/zh/

[8]Decathlon集團內部刊物Passion.No.38

[9]Decathlon集團內部刊物Passion.No.39

[10]Decathlon集團內部刊物Passion.No.40

[11]Decathlon集團內部刊物Passion.No.41

[12]Decathlon集團內部刊物Passion.No.42

[13]迪卡儂內部網站http：//retail.asia.subsidia.org/stcom/welcome/init