關于基層通信企業內部控制執行問題的探究

摘要：作為我國通信市場競爭主體的三大運營商，已有多年海外上市歷史，并受到海外上市地及國內監管機構的雙重監管。通信企業為了適應政府監管及資本市場監督需要，普遍構建了總部-省-市-縣四級內控管理體系。經過多年不斷的建設，各級通信企業內部控制設計工作取得巨大成績，但5G通信時代基層通信企業（主要指市、縣分公司）在內部控制執行有效性方面還存在不少問題，極易引發經營與財務風險，應當引起高度重視。本文首先分析通信企業內部控制與風險管理的重要意義，其次分析基層通信企業內控執行方面存在的問題，并結合實際提出解決思路，供通信企業參考。

關鍵詞：基層通信企業;內部控制;風險管理

內部控制是將控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內控監督貫穿于整個經營活動全過程的自律系統，是現代企業管理的重要組成部分，是保障企業穩健發展的穩定器。

一、通信企業內部控制與風險管理的重要意義

（一）滿足政府監管及資本市場監督的需要

國內主要電信運營商均已在海外或香港上市，首先要遵循美國反虛假財務報告委員會發布的《內部控制整合框架》，即COSO報告。該報告將內部控制定義為由企業董事會、管理層及其他人員共同實施的過程，其旨在實現財務報告的可靠性，并且在遵從相關法律法規的基礎上保障經營效率與效果。其次，各大通信企業主要在國內運營，同時要執行我國財政部頒布的內部控制法律、法規，接受各級政府監管部門的監管。最后作為上市公司，企業運營成果必須定期按要求向資本市場披露，接受社會公眾監督。

（二）有效防范市場經營及財務風險

通信企業屬于重資產運營企業，需要建設覆蓋全國的通信網絡。近幾年來，隨著通信客戶普及率的提升，市場日趨飽和，通信行業收入、利潤呈現滯漲狀態。由于同質化競爭加劇，通信企業在營銷案設計、ICT投資以及新興市場拓展等業務領域，存在諸多潛在風險。加強通信企業內控體系建設，明確公司各環節的管理責任及業務工作流程，可以有效強化企業管理中的風險應對能力，保障企業管理層、各部門、各分公司的良好溝通與協調，提升企業內部控制與風險管理水平。

（三）在遵從法律法規基礎上保障經營效率效果

隨著互聯網的迅猛發展，通信企業面臨復雜的競爭形勢。通信企業之間的同質化競爭及互聯網企業跨界競爭，導致通信企業傳統的收入如通話費、短信收入大幅減少，流量收入也呈下降態勢。通信企業在遵從法律與風險管控過程中開始研究互聯網企業的運營模式，積極轉型、進軍政企信息化市場，探尋新的增長點。目前各通信企業均已參與ICT、IDC、大數據、云計算、物聯網等新興市場競爭，并取得積極效果。在企業轉型發展的過程中，通信企業要改善資本調配，改變原有的管理模式及運營流程以適應市場競爭需要，既要認真研究與積極防范內外部風險，也要主動從機會性風險管理中發現商機、尋求發展與突破。

二、當前基層通信企業內部控制存在的問題

（一）企業管理者及員工對內控工作的重要性認識不足

近年來，隨著內外部環境的變化，總體而言內部控制工作在通信企業的地位逐步提升。但由于基層通信企業的市場定位及上級KPI考核導向的影響，重經營、輕管理的現象在一些企業普遍存在：部分管理者認為完善內部控制要花費大量的人力、物力與財力;部分員工認為內部控制的實施在一定程度上會降低企業的運營效率。有鑒于此，一些通信企業平時對內部控制工作重視不夠，遇到上級檢查時往往突擊補資料完善內控制度及執行流程，或試圖花精力與檢查人員協調以改變檢查結果，加上內部控制相關的專兼職人員工作變動頻繁等因素影響，一些基層企業實際的內控控制點要求與執行往往不到位，導致企業存在一定的內控風險。

（二）財務部門履行內控工作牽頭作用發揮不充分

目前三大通信企業均已實現省級財務集中核算工作。表面上看，基層通信企業的財務核算職能集中到了省以上公司，但實際上基層企業財務部門配合上級進行“初審”的工作（包括業務呈批、報賬審核、合同審核及各類前端系統應用等）較財務集中前增加了許多。為了保障總部與省級企業相關管理工作落地，基層企業經常要配合上報各類調查資料或接受上級的各種檢查，財務部門往往窮于應付，因此缺乏更多的精力認真履行自身應當承擔的企業內部控制牽頭職能。此外財務部門在內部控制牽頭工作中，因各種主客觀因素影響，對平級的其他職能部門的檢查指導往往存在一定困難與阻力，影響了內控管理職能的發揮。

（三）相關職能管理部門未能認真履行內控的專業管理職能

雖然省、市公司每年均以文件形式將相關內部控制流程及控制點細分至各職能部門，但由于職能部門對內控工作的認識不到位，沒有將內控工作作為“主業”與本部門的職能工作很好地融合，存在職能部門內部控制與專業職能“兩張皮”現象。每年本公司及上級公司例行的內控檢查均能發現基層單位存在各式各樣的內控制度執行不到位問題，有些問題屢查屢犯，一直沒有得到有效的整改，導致企業存在一定的運營與財務風險。究其根源，一方面反映了基層單位對內控工作重要性認識不到位，另一方面也說明了職能部門對內部控制歸口管理工作亟待提升。

（四）內控工作的監督考核力度不夠，內控溝通協調機制缺失

目前通信企業總體上已經構建了完善的內控制度體系，但由于對內控重要性認識不到位，一些企業的績效考核體系對分公司及所屬職能部門的內部控制工作往往不考核或考核分值較低。一些企業管理者沒有充分了解內控風險情況，也沒有及時安排相關部門專職人員對各項制度體系執行情況進行常態化的檢查、監督，導致內控體系存在安全隱患。此外一些企業內部控制溝通協調方面也存在不到位問題，比如財務部門牽頭召集的內控工作會議、培訓、檢查等活動，分公司或職能部門領導重視不夠，內控工作參與熱情不足，導致各基層單位內部控制工作成效存在一定差異性。

（五）財務部門內控力量不足，專業部門內控人員素質有待提升

財務集中至省公司核算后，市級通信企業財務部門在配合上級核算規范化方面仍然要投入較大力量;為滿足管理層經營管理決策需要及支撐一線財務管理工作，財務部門在資金稽核、資產管理、預算、分析及管理會計方面也需要增加人力資源投入。鑒于以上因素，基層通信企業在內部控制方面投入的財務人員數量與質量與內部控制工作的要求相比還存在一定差距。此外，各專業管理部門及縣公司的專兼職內控人員往往由非財務專業人員轉崗而來，財務及內控專業知識缺乏，很難做到全面理解內控工作重要性，無法有效落實企業內控和風險管理責任。

三、提升基層通信企業內部控制執行力的策略探究

（一）加強基層通信企業內控環境建設

對基層通信企業而言，強化內控環境建設要重點突出以下方面工作：一是把內部控制工作與企業經營管理工作放到同等重要的位置，納入“一把手”工程，提升內控工作在企業的職能定位;二是進一步明確財務部門與各職能部門在內控體系的職責分工，財務部門履行公司內控工作牽頭與監督職能，各職能部門履行分管工作條線內部控制的主體責任;三是進一步充實市、縣通信企業內部控制力量，包括為市、縣財務部門配齊高素質的內控專職人員及為各職能部門配置有財務背景且懂業務管理的兼職內控管理人員;四是充分利用各種形式在全公司范圍內強化內部控制、風險管理、合規經營、遵紀守法教育，為內部控制工作順利開展奠定堅實基礎。

（二）充分發揮財務部門的內控管理的牽頭作用

財務部門要認真履行好內部控制的牽頭作用，首先要加深對內控工作重要性認識，并把內部控制作為推動財務各項工作落地的重要抓手。其次要經常向公司管理層匯報內部控制工作開展情況，尤其要匯報上級各種檢查發現的主要問題及其現實與潛在的風險，并及時提出加強管理的建議措施，借助公司領導力量推動相關問題的切實整改。三是以公司文件形式明確各職能部門在內部控制方面的主體責任及專業條線控制點管控職能，財務部門在征得管理層支持的情況下結合內部控制測試檢查結果對相關職能部門及分公司實施通報、考核（納入部門績效扣分）。四是積極推進業財融合工作，鼓勵財務人員走進業務前端宣貫財務知識，了解業務流程，并對業務部門的內控工作開展提供良好的支撐服務。

（三）壓實職能部門內部控制的專業管理責任

近幾年來，通信企業已經實現了總部或省級公司集中管理。目前市、縣公司工作重心是屬地化經營，承擔KPI考核責任，其內部職能部門接受上級職能部門的專業指導，并承擔本級公司的市場運營支撐服務。在現行組織結構下，基層企業內部控制工作開展必須強化上級職能部門的專業管理職能，即在總部、省公司層面將內部控制的部門職能及內部控制點劃分清楚，并由上級各歸口部門出臺管理制度、開展條線的內控自查與專業檢查。在此基礎上，基層通信企業財務部門與同級的職能部門進行內部控制職責劃分與工作溝通就會取得事半功倍的效果，同時財務部門抽調各職能部門人員對基層單位開展內控專項檢查，也會得到各專業部門的理解與支持。

（四）強化內控監督與考核力度，完善內控信息溝通協調機制

為強化內控監督的深度與廣度：一是內控監督與財務相關職能監督的融合;二是內控監督與審計監督的融合;三是財務監督與業務監督的融合。為突出內控制度執行效果，基層通信企業需要進一步強化內控監督考核力度：一是增加公司層面對各部門及分公司內控管理的考核分值，一般不少于10分，以提升財務部門在公司內控管理方面的地位與權威;二是財務部門充分利用公司內控考核辦法指揮棒，構建財務部門牽頭的內控會議、培訓、檢查、通報等溝通機制，引導各單位強化內控體系建設，提升內控執行效果;三是利用好財務部門牽頭的更高層次的預算分析會、經營分析會、投資分析會等會議平臺，借助領導的力量宣貫內控理念，營造企業內控執行的良好氛圍。

（五）充實各單位內控力量，多渠道提升內控人員綜合素質

提升途徑有：一是通過社會招聘方式為財務部門適當增加內控骨干力量，以便盡快發揮內控牽頭作用;二是通過校園招聘方式適當引進部分財經、內控、審計專業畢業生，財務部門抓緊培養后充實核算隊伍，以便將原有核算人員中的優秀人員調整到內控相關崗位;三是省級公司充分利用機器人等方式強化財務核算，進一步減輕基層通信企業財務人員配合核算工作量，加快基層財務轉型步伐;四是強化現有市、縣財務人員培養提升力度，通過參加各類培訓及考證活動提升財務人員綜合業務素質;五是財務部牽頭，對各單位、各職能部門的兼職內控相關人員（包括內控管理、預算管理、資產管理、資金管理、報賬員等）進行上崗認證考試，對取得資質的內控“五大員”定期開展評獎評優活動，進一步提升各單位兼職內控人員的綜合素質與歸屬感，促進基層內控工作的有效落地。

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作者簡介：

田明曉，中國移動通信集團江蘇有限公司宿遷分公司。