政治工作者的選拔與培養

許珂江川

摘要：加強高校黨建工作是一門學問，也是提高政治工作者隊伍整體素質的基本要求，基于此，文章對做好政治工作者的精準選配、做好政治工作者的加速成長、做好政治工作者的有效激勵等內容做了深入分析，從而更好的做好政治工作者的選拔與培養。

關鍵詞：政治工作者;黨建;培訓

在知識經濟時代，很多企業家都在說，人才是企業的核心競爭力。而華為公司總裁任正非卻說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”這句話點出了問題的根本。同理，各級政治干部隊伍不是缺乏人才，而是人才沒有得到有價值的運用，就不能有效地把人才資源的轉化為戰斗力。有一些單位，一開始團隊很有戰斗力和凝聚力，但走著走著人心就散了，或者組織就僵化了，失去了持續進化的能力，從而無法發揮出應有的水平。因此，現階段的主要矛盾不是缺乏人才，而是缺乏對人才的有效應用。然而，如何才能有效管理人才，這又是一個大問題，很多都感到單位都感到頭疼。大把大把的時間投進去，選送人員外出培訓、組織人員夜校學習，但這些動作的效果到底好不好、投資回報率高不高，是一筆糊涂賬。當然，這跟人力資本的高度復雜性有關，也確實沒有一勞永逸的解決辦法，好的人才管理原本就是一個動態優化的過程。

引用華為的人才管理之道就是三個核心動作，一是精準選配，二是加速成長，三是有效激勵。這三點也許能為政治工作者的選配提供些許參考。這三點聽起來好像是老生常談，并且認為我們的政治工作者選拔就是這樣做的，但實踐中你會發現，處處都是雷，想要做到位非常難，先進單位與一般單位的差距正是從這里拉開。

一、做好政治工作者的精準選配

人才的精準選配，其實就是配班子的過程。說起配班子，我們一般關注的都是“進人”，也就是怎樣選拔出各級政治工作者。這確實很重要，但我們往往忽略了另一面，就是“出人”，也就是人才的退出機制。如果人才只進不出，特別是政治工作者如果沒有合理的流動、淘汰、退出機制，那政治工作的威信也就難以樹立起來，單位發展就一定會陷入僵化。

一是能力識別，把好政治工作者入口關。

人人都知道，進人的原則就是要精準識別人才，把合適的人放在合適的崗位上，實現能力與崗位的匹配。最為直觀的例證就是電視劇《亮劍》中團長李云龍與政治委員趙剛的優勢互補精準選配。政治工作者的選拔任用，最優方案是將個人意愿與能力素質的匹配相結合。這事兒看起來好像很容易。很多領導也認為，自己閱人無數，慧眼識人不是問題。但真實的數據提醒我們，這其實是一種錯覺。在目前已知的數據中，中國企業的人才識別率，普遍只有30%左右。參照華為，就是通過建立判斷人才能力的客觀標準，來盡量減少個人判斷時的主觀性、隨意性。具體來說，就是要做好三件事：第一，確定各級政治工作崗位的關鍵職責和關鍵能力素質要求，然后根據能力要求來客觀評估候選人;第二，設計每個不同級別政治工作崗位的面試問題，建立面試題庫;第三，對所在單位有政治工作崗位能力的人進行培訓考核，考試通過才擁有競爭崗位的資格。

二是品德匹配，堅持以德為先建隊伍。

能力夠了，是不是就合格了呢？還不夠。中國向來強調“德才兼備”，除了有才，還必須有德。而這恰恰是很多單位選人用人時所忽略的地方。很多人認為，在選人用人的標準中談道德，太虛了，而且一個人有沒有“德”，平時也很難看出來，所以干脆就不考察這個方面了。這會帶來很大的問題。

其實，這里所說的“德”不但不虛，而且非常重要，干部任用講究德才兼備，以德為先。考查個人思想品德與核心價值觀相統一是最基本的，其次就是與單位文化和單位核心價值觀是否一致。一個人如果不認同單位文化和核心價值觀，那么他的能力越強，給一個單位的政治工作環境帶來的破壞性越大。把這樣的人放在政治工作崗位上，就等于是給單位建設埋下了一顆定時炸彈。價值觀這么重要，那么，在面試時到底能不能有效識別呢？雖然未必精準，但還是可以初步判斷的。比如，中國人民解放軍的價值評價就是聽黨指揮、能打勝仗、作風優良。

三是淘汰機制，將壓力倒逼為前進動力。

說完了“進”，我們再來談“出”。有的企業家喜歡在辦公桌上擺個貔貅，據說貔貅“只進不出”，象征著財源廣進。但如果從人才新陳代謝的角度看，人也好、單位也好，如果“只進不出”那就壞了。對于政治工作者的選拔任用，目前就好比只進不出，一是無法及時發現和調離不合格的政治干部，二是無法調動起政治干部主動上進的積極性。精準用人，實現了人崗匹配，這只是人才管理的第一步。隨著單位的成長，政治工作者的能力也必須跟著成長。或者反過來說，只有政治工作者的能力成長了，單位才能實現真正的成長。所以，人才管理的第二步，就是政治工作者到崗之后，怎樣加速他的成長。

二、做好政治工作者的加速成長

一說到能力提升，一般想到的就是單位搞培訓，把人員送到院校短培，或者把外面的專家教授請過來講課。但是，這樣的政治工作者培訓，很難達到預期效果。從外部請來的專家教授培訓的內容和本單位政治工作者的實際工作不能緊密結合，很難學以致用;反過來，政治工作者們覺得學非所用，就沒有學習的積極性和主動性，只是應付差事去走走過場，浪費了時間，消耗了精力。打個不太恰當的比喻，如果一個單位只搞外部培訓，就好像是父母把教育子女的責任完全推給學校和老師，而自己不參與，這顯然是不行的。

筆者以為，對本單位政治工作者進行培訓，是整個單位中高級政治干部的重要職責，尤其是本單位政治工作的一把手，必須是政治工作者培養的第一責任人。比如，華為大學的校長就是任正非，其他人只能擔任執行副校長。華為的所有高層領導，必須輪流擔任新員工培訓的授課講師;而華為的所有中高層管理者，都必須獲得企業培訓師資格和教練資格，成為自己下屬的教練員。政治工作者技能的提升又可以直接轉化為單位思想政治工作效果的提升，培訓的投資回報率非常高。通過人才培養體系，就可以得到一套高效的人才復制機制。不過，政治工作者能力成長了，不代表他就一定會鉚足勁干活兒，能力和動力不是一回事;而且，我們就要說到人才管理的第三個核心動作，就是有效激勵。有效激勵能夠把人的潛能激發出來，并提高政治工作者干事創業的積極性。

三、做好政治工作者的有效激勵

一說起激勵，我們首先想到的肯定是漲工資。網上傳聞任正非曾經說過一句話：“只要錢給夠，不是人才也能變成人才”，正所謂“重賞之下必有勇夫”。真的是這樣嗎？很多西方國家的軍人工資非常高，但看軍人的戰斗力和奉獻精神，很少有比中國軍人做得更好的。

在談激勵時，不能把激勵的邏輯搞反了。中國軍人是因為工資高福利好才艱苦奮斗、甘心奉獻的嗎？不是。中國軍人是因為先認同了國家的使命、愿景和價值觀，被內在感召激勵著去奮斗，而高薪激勵只是輔助，是為了不讓奮斗者吃虧、讓奮斗者沒有后顧之憂。這樣，大家的注意力始終是在強軍“戰役”本身。相反，如果是采用“雇傭軍”模式，給錢才上戰場，那么大家的注意力肯定是在錢上，很容易為“分贓不均”而起糾紛。在面對強敵時，這支隊伍的戰斗力也就可想而知了。

四、總結

綜述所述，對政治工作者最重要的激勵，一定是使命、愿景和價值觀的感召式激勵，只有這“上三路”的激勵做到位了，這時候物質激勵的效果才能顯現出來，否則很可能適得其反。特別是當一個國家處于發展上升階段時，你吸引人才、激勵人才的方式就一定是使命和愿景。