企業財務職能轉變的幾點思考

王洪磊

摘要：近年來，隨著企業改革的深入進行，產業結構不斷升級，在外部市場比較均衡的情況下，企業更加看重自身的管控與挖潛，財務行業的主要職能隨之也發生了轉變。本文通過對當前財務管理現狀的分析，發掘其中的不足之處，并提出幾點關于財務職能轉變的建議。

關鍵詞：大數據;信息技術;共享;財務職能;轉變

一、概述

隨著現代信息技術不斷發展，互聯網大數據時代已經全面來臨，這將影響著國家戰略及區域經濟的發展，企業轉型升級，個人工作、生活等各個領域的創新與變革。在這種大背景下，財務管理如何從過去基礎的、機械的、重復性的核算工作中脫離出來，向更深層次的業財融合、風險管控和價值創造轉變顯得尤為重要。

二、當前企業財務管理存在的主要問題

（一）財務信息系統日趨完善，但集中度不夠，相互獨立

信息系統不發達的過去，我們采取的是手工帳、人工報表，財務人員工作量繁重、效率低下，且錯誤率高，能提供的信息維度及極其匱乏。隨著計算機和軟件系統的進一步發展，以浪潮、金蝶、用友等為代表的單機版財務軟件應運而生，我們摒棄了過去傳統的記賬方式，實現了會計電算化，能夠實時查詢到科目余額等基礎信息，但這個時代的財務系統大部分是被切割開的、單機版的，滿足不了大中型集團公司的核算需求。于是，網絡版的財務系統出現了，通過互聯網實現了財務數據實時傳輸、匯總。到目前為止，大中型企業的財務信息系統已經做到標準、共享，其基本涵蓋了預算、資金、資產、報表等全部業務單元，操作簡易，但目前問題是財務系統繁多，集成度不高，共享信息池的建設有待進一步加強。

（二）財務共享成為一種發展趨勢，但企業與共享中心職能未厘清

共享服務即是將分散的、重復性高且易于標準化的業務集中并重新進行流程再造和標準化，有利于企業統一的戰略協調、信息分享，加強流程可視度及風險管理。據不完全統計，世界500強企業中，有超過80%的公司已經部署發展了共享服務。在國家政策的不斷鼓勵下，中國的企業如海爾、長虹、中國石化等也正在踐行“走出去、引進來”的國際化方針，與國際先進企業對標，逐步開展部署了財務共享工作。但目前企業面臨的財務工作現狀是企業與共享職能界面劃分不清，財務人員忙于原始單據的收集、忙于與共享中心溝通等基礎性工作，這與建立共享中心，解放基礎核算的勞動力的初衷多少有些相悖。

（三）組織架構不科學，業務流程欠規范

在過去很長的一段時間內，財務部門被視為企業的“萬金油”，幾乎包辦了預算編制、費用填報、成本核算、經營分析、內控管理等所有業務相關業務，這就導致了很多基礎數據不是由出職能部門直接填報，而是在財務人員的“包辦”下完成。這樣的業務流程不僅影響到數據的準確性，而且也違背了管理制度制定者和系統設計者對管理進行監控的初衷。這種長期的固有操作模式，導致了職能部門習慣被“包辦”，不愿意參與到企業的財務管理中來。最終，也導致財務口提供的資料及分析缺乏深度廣度，距離企業自身管理要求相差甚遠。

（四）企業財務人員水平參差不齊，出現結構性短缺的問題

員工的整體素質和水平決定了企業的管理水平的高低。隨著中國的供給側結構性改革、降費減稅及產業結構升級等一系列政策的落實，高水平的管理人才越來越被需要和重視。在這樣大的宏觀背景下，財務的管理職能將會被突現出來，企業需要財務為決策提供可靠的服務支撐，甚至從源頭上參與到企業的戰略制定中來。目前我國財會人員的水平參差不齊，大部分財務人員仍然停留在“賬房先生”層面，無法發掘財務數據背后的業務實質，更談不上有效利用現有的財務大數據了。這種現象在國有企業更為突出，半路出家、專業不對口、年齡結構偏大、理論知識欠缺等共性問題仍然存在。對現有的財務人員進行合理分流、培訓和在升級是實現財務轉型的必然前提。

（五）企業制度落地執行力不足，企業文化建設欠缺

制度任何一家公司都不缺，如內控制度、預算管理制度、核算規范等等，制度本身是好的，但由于企業文化、理念、管理等方面跟不上，很多制度已經趨于一種形式，很多員工甚至會認為是一種負擔。公司管理層對企業文化建設認知不足，員工文化趨同度差，沒有主人翁意識，使得管理理念、制度浮于表面，形式大于實質。

三、帶來的機遇

隨著當代科學技術迅猛發展，我國的傳統行業都正在進行深層次的結構性改革，以便適應消費側群體的需要。同樣，企業財務管理要想不被淘汰，必然也要進行升級轉型。在這個過程中，企業的信息化建設必然會得到加強，數據流通性和可視性逐步提高，實現對庫存、生產經營的實時監控。大量的新型會計管理工具將被投入應用，更多的非財務信息被引入進來，財務、業務界限逐漸模糊，紙質數據電子化，電子數據共享化。在互聯網的大時代背景下，財務管理將會加速和大數據技術的融合進步，提升分析效率，促進管理職能的提升。最終，我們要構建戰略財務、經營財務、共享財務、專家團隊“四位一體”的新型財務管控模式。

四、關于財務轉型的幾點建議

（一）轉變管控思維，調整組織架構，重塑業務流程

1.堅定業財融合的新思路，推進財務轉型新進程

摒棄過去的“各掃門前雪”的不擔當的思維，打破現有的業務邊界，從新認知自己的新定位。現代化財務管理系統是高度集成化的，大量模塊已經前伸至業務發生的最開始單元，如項目預算錄入、生產指標維護等，這就要求業務發生單元的人員具備一定的數據處理能力和基本的財務常識，一切價值管理都是財務的事的傳統觀念將會徹底被摒棄。同樣，作為財務人員要對前端業務有一個總體的認知，知悉其中的大概流程，對財務數據中的物、量、價有一個準確的職業判斷，才能對具體業務做到更好的預警與管控。總而言之，財務人員懂業務，業務人員會財務將會成為未來的一種新常態。

2.打破職能部門間責任邊界，搭建業財融合型的新組織架構

根據需要將財務人員下沉到業務部門輪流掛職，一方面促進財務人員迅速了解企業業務，另一方面通過現身說法加強業務人員的財務素養。企業根據業務流程需要，也可在設立專門的業財融合部門崗位，其成員組成包含業務精英和財務骨干，實現對企業經營的定向指導和價值創造。

3.全面梳理業務流程，建立規范統一的企業標準

隨著業財融合的全面推進，很多傳統的業務流程發生了實質性的變化，全員參與企業管理成為一種必然趨勢。企業應當按照現有制度和系統要求，征集業務人員和財務人員等相關建議，全面梳理公司業務流程，制定規范統一的流程主數據文件，力爭達到基礎數據業務提報，重要數據財務把關，核心數據全盤監控的良好財務生態環境，為高質量核算打下堅實的基礎。

（二）引入產品全生命周期成本管理理念，財務職能提前介入

產品全生命周期管理（ Product lifecycle management， PLM）是指管理產品從需求、規劃、設計、生產、經銷、運行、使用、維修保養、直到回收再用處置的全生命周期中的信息與過程[1]。現在大部分企業管理的現狀是更關注投產后的成本管控和項目后評價，財務核算數據嚴重滯后，忽略了產品調研和設計階段財務管控的重要性，但事實上這恰又是最重要的。因此，企業財務部門應當全過程參與產品生命周期管理，充分利用財務大數據對目標成本、稅收籌劃、資金安排等環節的提出可行性建議，夯實核算基礎，努力做到業務流、實務流、價值流相統一，真正做到事前算贏、事中管控、事后考核的全口徑管理。

（三）轉變管理重心，企業業財人員強素質，多舉并措促進能力提升

1.提高財務人員對財務大數據的解讀能力，用數據揭示企業經營的實質

隨著共享財務的快速推進，基礎核算職能將慢慢從企業財務職能中剝離出來，只會做賬，不懂分析與管理的時代已經成為過去。在數據滿天飛的今天，企業應該不斷夯實財務人員的核算思維與邏輯，提升其對數據的敏感性，善于篩選和利用關鍵數據對經營做出預警和分析，熟悉工藝流程，辨識財務風險，做好各項財務工作的執行與落地，旨在提升財務人員的管理創新和價值引領。

2.提高業務人員的財務技能，保障基礎數據真實、準確

近年來，新興的企業管理系統，如ERP系統（Enterprise Resource Planning ），已經將越來越多的功能模塊前置到業務單元，讓數據的采集來自于數據發生的地方。這也就對企業的業務人員提出了更高的業務素質要求，企業只能通過不斷的培訓提升，切實提高業務人員的思想意識和實際操作技能，逐漸的將以前紙質的報表數據化、集成化、標準化。同時，業務人員通過慢慢的摸索學習，能夠利用系統數據反過來指導經營生產，及時發現異常和風險預警，保障企業效益。

3.暢通雙向交流通道，促進血液循環

財務共享后，企業財務人員分流明顯，本著科學合理、精干高效的原則，推進業財人員雙向交流。企業應該秉承“引進來、走出去”的人員流動機制，加強企業活力。“引進來”，優秀的基層業務人員通過培訓選拔可以引進到財務部門，發揮其職業特長。“走出去”，業務人員下基層掛職鍛煉，補充業務知識，提升業務能力后可以在返回原崗位。人員互通，資源共享，機制長久高效。

4.建立業財專家團隊，專注解決企業專項問題

企業可以抽調財務業務口精英，組成兼職專家團隊，靈活機動處理企業實際問題。專家團隊按照公司中高級人才管理程序進行評價、選聘和定向培養，主要負責財務平臺高要求崗位履職，解決生產經營中的管理難點，承擔課題研究、政策咨詢、專項工作等財務管理建設任務。同時，業財專家團隊是企業的“領頭羊”，要時刻跟蹤理論前沿，注重管理提升，關注決策支撐。

（四）加強企業信息化建設，推進信息共享池的建立

在互聯網和信息系統高度發展的今天，我們從來都不缺系統，但是信息的共享性卻極差。我們不難發現，當我們需要非財務信息的時候，大部分是通過電話詢問或者單機版報表來從業務部門獲取，效率極其低下，在這樣的一個大環境下，信息共享池的建立顯得尤為總要。我們要將各種財務與非財務信息實現數據共享，依據管理層級和需要配置相應權限，真正實現業財數據互通，隨用隨取，做到管理上的深入融合。

（五）加強風險管控，保障合規經營

4.5.1加強稅收籌劃，消除涉稅風險

4.5.1.1明確稅收籌劃的概念

稅收籌劃是指在法律規定許可的范圍內，通過對經營、投資、理財活動的事先籌劃和安排，盡可能取得節稅（Tax Savings）的經濟利益。這與大部分人印象中“少繳稅”、“偷稅”、“漏稅”是完全不同的概念。現在很多企業已經將凈利潤作為考核指標，而不是傳統觀念里的營業利潤。這就要求我們充分挖掘法律、政策范圍內給予的稅收優惠和政策紅利，使“降費減稅”等普惠性政策真正在企業落地，只有這樣才能保證企業合規合法、降本增效。

4.5.1.2增設專職稅務部門，加強企業稅務人員建設

大部分企業將稅收管理職能納入在財務部門管理，配置人員較少，普遍只有一到兩名稅管員，負責簡單的稅收核算，并沒有專門稅務管理部門，稅務管理基礎較為薄弱。隨著中資企業規模的不斷壯大，企業合并、兼并、海外投資等經營活動越來越多，稅收籌劃在這些經濟活動帶來的價值創造越來越被看中，企業有必要也應該加大稅務管控方面的投入，培養高素質的稅務管理人員。

4.5.2加強內控體系建設，提升企業風險應對能力

4.5.2.1重視企業文化建設，增強企業執行力

企業文化的趨同，不僅能夠增加企業的凝聚力，更為重要的是能降低企業溝通的差異率，高效傳達公司公司的各項指令，提高生產經營的效率。企業文化的建設，主要目的是將企業員工納入到統一的環境中，形成一致的價值觀和形態意識，促進內控環境的優化，使內控制度更好的落地。

4.5.2.2完善內控審計制度，促進企業持續優化。

內控審計是內控體系的檢查報告，是確認企業內部控制有效性的一個過程。內部控制審計站在獨立的立場上，通過監督和評價，促進內部控制環境的不斷優化，提高公司的風險管理意識，確定存在的風險因素，降低風險至可承受范圍。同時，拓寬公司的信息通道，建立反舞弊機制，懲防并舉，持續深入優化。

（六）根據企業實際投資需要，合理選擇服務外包

外包（Outsourcing）也稱資源外包、資源外取、外源化。就是企業做自己最能干的事情（揚己所長），把其它的工作外包給能做好這些事情的專業組織（避己之短）[2]。在國家“一帶一路”的倡議下，越來越多的中資企業走出了國門，在境外紛紛設立投資機構，成為國際化跨國企業。但針對境外投資很多企業是空白的、開創性的，企業本身并沒有更好的歷史經驗可以借鑒，這時選擇與有國際業務背景的事務所作為合作伙伴，將是一個不二的選擇。會計師事務所（如四大）有著豐富的國際投資、并購經驗，熟知當地的政治、法律等規定，能夠為企業提供更為專業的咨詢和財稅籌劃建議，在規則允許的范圍內將企業的效益最大化，也就是所謂的“花小錢，辦大事”。

（七）設立科學的指標體系，優化績效考核，避免制度流于形式

任何規章制度失去了考核，就很容易流于形式，失去約束力。科學有效的指標體系（KPI指標）的制定，有利于企業將預定的經營目標量化，實現對企業員工工作業績和價值創造的直觀判斷。同時，企業將考核結果與具體的獎罰措施相對應，獎懲有據，提高員工的積極性，保障制度剛性約束力，使得企業形成一個良性的生態平衡。

五、結束語

在科學技術迅猛發展的今天，機遇與挑戰并存，對于財務管理也是如此。傳統意義的記賬會計已經成為過去，財務轉型勢在必行，也是財務提升價值，實現轉型發展的機遇與挑戰。財務轉型是一項系統性的工程，長期性和復雜性是其本質特點，我們能做的就是不斷跟隨時代轉變思路，做好管理創新和人才隊伍建設，明確制度，梳理流程，向深層次的戰略財務、經營財務、共享財務、價值財務轉變。

參考文獻：

[1]百度百科. 全生命周期管理.2019

[2]吳暉.服務外包在海關工作中的運用與研究—以寧波海關為例[D].寧波大學.2016