機(jī)構(gòu)整合中的沖突及解決

摘要：沖突是組織變革中的普遍現(xiàn)象，在行政體制改革中，沖突表現(xiàn)得同樣明顯，管理者需要對(duì)改革中的沖突進(jìn)行科學(xué)有效的沖入管理，以促成改革順利進(jìn)行，期待改革后組織績(jī)效的提高。本文以一個(gè)機(jī)構(gòu)整合的案例，通過(guò)案例分析的方法，用羅賓斯沖突過(guò)程的五階段理論對(duì)其整合中的沖突源和沖突管理進(jìn)行分析，說(shuō)明其對(duì)于公共組織中沖突分析的適用性。

關(guān)鍵詞：公共組織;沖突源;沖突管理

一、引言

從管理學(xué)角度來(lái)說(shuō)，體制指的是國(guó)家機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位的機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理權(quán)限劃分及其相應(yīng)關(guān)系的制度。本文所研究的機(jī)構(gòu)整合的案例即體制上發(fā)生了改變，案例分析著重對(duì)整合中的沖突和管理者（組織）所采取的沖突管理做法進(jìn)行分析，可以看到斯蒂芬·P·羅賓斯的沖突管理理論對(duì)于公共組織行政改革中的沖突處理和解決也有較好的應(yīng)用。

二、組織變革案例

盧因（Lewin）認(rèn)為 ，組織變革有以下三個(gè)基本階段 ：一是現(xiàn)狀解凍。包括由于變革帶來(lái)職工要放棄已有的習(xí)慣 、工作場(chǎng)所和關(guān)系，因此可能出現(xiàn)反對(duì)變革的力量;二是轉(zhuǎn)變到新情況。這一過(guò)程中也可能會(huì)遇到抵觸情緒。三是凍結(jié)新的現(xiàn)狀。變革后的現(xiàn)狀應(yīng)盡量穩(wěn)固下來(lái)， 為此應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)措施（連燕華，1990）。

本文所研究案例是培訓(xùn)學(xué)校A被另一所學(xué)校B整合的案例，屬于管理層計(jì)劃的變革形式，整合的方式為自上而下，A學(xué)校整體劃歸B學(xué)校管理。兩所培訓(xùn)學(xué)校共同點(diǎn)是都是培訓(xùn)學(xué)校，學(xué)校職員構(gòu)成都為行政人員和專職教師兩部分， 不同點(diǎn)在于培訓(xùn)對(duì)象發(fā)生變化。就行政人員而言，兩個(gè)學(xué)校整合在編人員都面臨現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)調(diào)整、未來(lái)干部晉升競(jìng)爭(zhēng)更大等挑戰(zhàn);對(duì)于教師而言，A學(xué)校教師的在整合后面臨之前培訓(xùn)對(duì)象的課程可能不能用于新的培訓(xùn)對(duì)象，需要重新準(zhǔn)備課程，甚至有的專業(yè)性強(qiáng)的教師可能面臨調(diào)整研究方向，短時(shí)間內(nèi)無(wú)課可上或者課時(shí)非常少，影響到收入、科研、職稱評(píng)審等與切身利益相關(guān)的問(wèn)題。此外，整合后很多教職工面臨辦公地點(diǎn)變更影響生活和幸福感的問(wèn)題。在經(jīng)歷了三次高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)座談和一次大會(huì)后，職員逐漸接受現(xiàn)實(shí)，情緒平穩(wěn)，但工作顯然變得懈怠。

三、沖突分析：基于羅賓斯的五階段沖突理論

在行政體制改革中，機(jī)構(gòu)整合是在客觀環(huán)境作用下，外部環(huán)境對(duì)機(jī)構(gòu)整合產(chǎn)生壓力而進(jìn)行的變革，并不是機(jī)構(gòu)主動(dòng)求變，這樣的組織變革迫使職員放棄現(xiàn)有的習(xí)慣、工作場(chǎng)所和關(guān)系、業(yè)務(wù)流程，甚至可能帶來(lái)一些人職位上的損失，未來(lái)發(fā)展規(guī)劃的改變，F(xiàn)過(guò)程中的沖突依然存在，管理者（領(lǐng)導(dǎo)）更需要在各個(gè)階段實(shí)行積極的沖突管理以實(shí)現(xiàn)群體績(jī)效提高，最大限度平順地完成改革，并使事業(yè)發(fā)展朝著中央所期望的方向進(jìn)一步得到發(fā)展。

羅賓斯（2012）提出沖突過(guò)程的五階段模型。第一階段為潛在對(duì)立或失調(diào)階段，即沖突源，概括為三類：溝通、結(jié)構(gòu)和個(gè)人變量。第二階段是認(rèn)知和人格化。第三階段為沖突處理的行為意向（intentions）。第四階段是行為。第五階段是結(jié)果。即，在第四階段處理的方式最終的結(jié)果是積極的還是消極的，是激發(fā)沖突還是緩和沖突，是提高群體績(jī)效還是降低群體績(jī)效。

在行政體制改革中，機(jī)構(gòu)整合過(guò)程中不可避免地比組織正常運(yùn)行時(shí)產(chǎn)生更多的沖突，在這個(gè)過(guò)程中，為了提高群體績(jī)效，管理者（領(lǐng)導(dǎo)）在這個(gè)沖突管理過(guò)程中勢(shì)必需要更多關(guān)注沖突源、采取積極面對(duì)的態(tài)度，應(yīng)對(duì)出現(xiàn)的一系列沖突，以期整合后的職員融合速度加快，激發(fā)良性沖突，抑制惡性沖突。

這個(gè)案例的沖突源中，來(lái)自溝通的沖突源、組織結(jié)構(gòu)變化以及個(gè)人變量產(chǎn)生的沖突源兼而有之。

首先，溝通相關(guān)沖突源。主要表現(xiàn)在：第一，客觀上傳遞信息不具體，在整合過(guò)程中具體政策和人員安排辦法是逐步形成的，導(dǎo)致職員獲得的信息始終是模糊的，第二，官僚性較強(qiáng)的組織在進(jìn)行信息傳遞時(shí)，會(huì)使信息壓縮或膨脹，導(dǎo)致信息的失真，在情緒喚起狀態(tài)下錯(cuò)誤歸因的表情和表達(dá)都成為可能的沖突來(lái)源。案例中A校上級(jí)機(jī)關(guān)最高領(lǐng)導(dǎo)參加座談時(shí)一再?gòu)?qiáng)調(diào)整合后的可能遇到的發(fā)展機(jī)遇，而職員們擔(dān)憂的是可能遇到的個(gè)人發(fā)展阻礙，雙方信息的不匹配成為可能的沖突來(lái)源。

再者，個(gè)人變量沖突源在這個(gè)階段體現(xiàn)得較為明顯。一是教師對(duì)于變革的情緒反應(yīng)大于行政人員。原因之一是個(gè)性而言，教師比行政人員受約束更小，更感性，“本校被整合”的情緒喚起更強(qiáng)烈;原因之二是，整合后業(yè)務(wù)變化對(duì)于教師的業(yè)務(wù)工作影響更大，而隨著可能產(chǎn)生薪資待遇職務(wù)晉升上的影響較大。二是AB兩校由于業(yè)務(wù)對(duì)象差別大，行為方式，組織文化、價(jià)值觀有出入，兩校的教職工都面臨著較大的挑戰(zhàn)，A校職員需要適應(yīng)新的環(huán)境，接受新的組織文化和業(yè)務(wù)流程，B校職員也需要面臨A校人員加入帶來(lái)的一些混亂。三是個(gè)人目標(biāo)需要調(diào)整。整合后的學(xué)校雖然有較多上級(jí)支持，可是不能避免的晉升壓力變大，個(gè)人發(fā)展受限，比如原先A校老師過(guò)了幾年條件達(dá)到后即可在本校評(píng)副教授，但是整合后B校在該專業(yè)并沒(méi)有這樣的評(píng)審體系，或者條件跟A校不一致，個(gè)人職業(yè)計(jì)劃受影響。

最后，組織結(jié)構(gòu)變化的沖突源。這一方面可以預(yù)見(jiàn)在即將到來(lái)的整合實(shí)質(zhì)時(shí)期以及凍結(jié)新的現(xiàn)狀階段得到顯現(xiàn)。如果群體間的聯(lián)系能夠借由組織結(jié)構(gòu)得以增強(qiáng)，或者職員間因組織結(jié)構(gòu)有更好的合作條件和動(dòng)機(jī)，那么好的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)對(duì)沖突管理產(chǎn)生積極的影響。

四、沖突管理

羅賓斯（2012）提出的以解決辦法為中心的沖突管理觀承認(rèn)在絕大多數(shù)組織中沖突是無(wú)法避免的，他尋求建設(shè)性的方法來(lái)有效解決沖突。

通過(guò)上述的沖突源分析，可以發(fā)現(xiàn)，案例中所產(chǎn)生的沖突來(lái)自于組織變革。對(duì)于沖突管理，A校管理者采取了積極的緩和的沖突管理方法。多伊奇（Deutsch）、費(fèi)希爾（Fisher）和凱士雷（Keashly）的研究認(rèn)為沖突源可以分為主觀的和客觀的，屬于個(gè)人變量的價(jià)值觀、情緒等沖突屬于主觀沖突，沒(méi)有確定的解決辦法，而客觀的沖突源則有確切的解決辦法。在這個(gè)案例中，A校管理者和上級(jí)主管整合部門顯然充分實(shí)踐了這一理論，對(duì)于客觀的沖突，在政策范圍內(nèi)予以確切的解決辦法;對(duì)于主觀的沖突，要解決的周期或許更長(zhǎng)，也更復(fù)雜。

在整合準(zhǔn)備期和實(shí)質(zhì)期，A、B兩校著力于兩校的溝通，上下級(jí)之間的溝通。首先，A校管理層的談心、需求聽(tīng)取、開(kāi)大會(huì)等工作在積極做著傳達(dá)上級(jí)意圖，以加強(qiáng)溝通，消除信息的不暢和因此帶來(lái)的誤解;此外，在連續(xù)幾周的學(xué)習(xí)討論中組織A校教職工學(xué)習(xí)B校的學(xué)校規(guī)章制度、下半年業(yè)務(wù)計(jì)劃等，并下發(fā)相關(guān)書籍，組織討論，互相安撫改變帶來(lái)的焦慮情緒。

在機(jī)構(gòu)整合中除了對(duì)沖突源進(jìn)行針對(duì)性的沖突管理，還需要重視組織文化對(duì)沖突的影響。組織文化會(huì)增強(qiáng)員工行為的一致性，減少內(nèi)部沖突，但在機(jī)構(gòu)整合中一定程度上可能成重要的沖突源。在機(jī)構(gòu)整合中，應(yīng)盡量在兩個(gè)機(jī)構(gòu)的組織文化中求同存異，促成整合的順利進(jìn)行;在機(jī)構(gòu)整合的后續(xù)階段，管理者應(yīng)盡快建立整合后的共同價(jià)值觀，進(jìn)行可續(xù)、持續(xù)的沖突管理，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，建立共同價(jià)值觀是消除分歧，化解沖突的有效方法。

參考文獻(xiàn)：

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[3]連燕華，穆榮平.國(guó)家工程研究中心轉(zhuǎn)制的組織行為學(xué)研究[J].科研管理，1999，01：2-9.

作者簡(jiǎn)介：

趙煜（1985—），女，漢，江蘇海門人，上海交通大學(xué)國(guó)際與公共事務(wù)學(xué)院2018級(jí)MPA研究生，研究方向：公共管理。