網絡化治理視角下煙臺大劇院社會化運作模式研究

潘珂

摘要：近年來地方政府在提供公共文化服務時出現供給不足的情況，人們的文化權益無法得到充分的保障。煙臺市大劇院作為煙臺市文化發展的核心組成部分，經過社會化運作，如今成為市民美譽的園地，文化服務的有效平臺，更成為了煙臺市的文明城市窗口。本文將從網絡化治理角度出發，以煙臺市大劇院為例，深入剖析政府履行文化管理職能的社會化運作，并以此為借鑒提出建議，以更好的保障人們的文化權益。

關鍵詞：網絡化治理;公共文化服務 ;社會化運作

一、網絡化治理

網絡化治理是為了實現與增進公共利益，政府部門和非政府部門（私營部門、第三部門或公民個人）等眾多公共行動主體彼此合作，在相互依存的環境中分享公共權力，共同管理公共事務的過程。[1]出現網絡化治理的模式的主要原因在于過去政府單一供給使得在公共服務領域出現不均等化、同質化的問題，在我國市場在資源配置中起決定性作用，因此在社會公共服務供給側中引入企業、社會組織以及公民等，激活多元主體活力。

網絡化治理具有三個特征：一是網絡化治理的目的是追求公共價值的實現，而非經濟價值或其他價值;二是政府與非政府部門進行契約化合作，所有參與者之間是平等的相互依賴的聯結;三是在出現利益糾葛以及決策分歧時，主體進行協商，保持互動關系的相對穩定性。

網絡化治理的意義在于政府與非政府部門分享其政策行為者的角色的意愿越來越強，改變了過去傳統的單一的公共服務供給模式，使治理更加專門化、創新性與靈活性以及逐漸擴大的影響力。

二、煙臺大劇院的社會化運作

煙臺大劇院是煙臺文化建設的重要組成部分，被譽為煙臺的“市民美育園地、高雅藝術殿堂、文化服務平臺、文明城市窗口”。煙臺大劇院局具有公益屬性，由政府投資興建，主要生產公共文化產品以滿足公民不斷增長的精神文化需要。大劇院所提供的產品主要是一種介于公共產品和私人產品之間的準公共文化產品。

（一）運作模式

自2009年9月啟動以來，煙臺大劇院以“三位一體”的公共文化服務模式運營，以院線、公益、社會經營三種模式引進和承接國內外演出，發揮了文化引導社會、教育人民以及推動文化發展的重要作用，充分保障煙臺市民的文化權益。

院線方面，煙臺大劇院委托北京保利劇院管理有限公司經營院線演出，運用院線的國內外演出資源，每年推出不少于50場國內外的高品質演出，以劇院為依托，以資本和商演為紐帶，形成特有的院線演出模式。政府每年投資1500萬元對劇院的運營管理、演出成本予以補貼，在全國首創推出“經濟適用票”，最大限度的降低票價，讓更多市民走進大劇院。

與此同時，劇院還會舉辦公益演出。演出主要針對社會大眾，尤其是一些特殊群體，例如殘障人士、農民工等，使他們能夠免費享受到現代公共文化服務。

最后，為適應企業和社會的個性化需求，煙臺大劇院通過工藝文化項目推介的形式，積極與企業等社會力量合作，例如自主引進明星演唱會等活動，豐富大劇院演出節目類型，成為院線演出有效的補充，推廣藝術，讓更多煙臺市民感受到文化藝術的感染力。

煙臺大劇院“三位一體”的運營模式有效改變煙臺市公共文化服務供給不足的局面，促進其均等化發展，大大普及了高雅藝術，普惠市民。

（二）運作分析

煙臺市政府在公共文化領域進行網絡化治理，與非政府部門合作開展文化治理，在山東省開啟向企業和社會力量購買公共服務的先河。

1.委托企業經營

2007年，煙臺市政府召開全市文化工作會議，提出建設文化大市、文化強市的戰略目標，投資建設煙臺大劇院，2009年9月正式投入運營。考慮到政府在劇院管理上經常缺乏，山東省文化消費習慣尚未形成，因此煙臺市政府對國內多家大型文化企業進行考察、論證比較與洽談交流，最終引進北京市保利劇院管理有限公司。2009年3月，煙臺市文化廣電新聞北京保利劇院管理有限公司簽訂《煙臺大劇院委托經營管理合同》，對煙臺劇院實施委巧經營，確立以社會效益為主的原則，采用“政府補貼、目標管理，委托北京保利劇院管理有限公司自主經營、自負盈虧”的直營院線模式。煙臺市政府委托北京保利劇院管理有限公司進行劇院運營，參與公共文化服務的協同治理體系。

2.政府補貼

作為公益性文化事業的重要一環，煙臺大劇院的運營資金主要來自煙臺市政府。煙臺市政府每年補貼1500萬元，分別運用于票價補貼、員工工資以及劇院運行、設備維護等基礎費用。據調查，大劇院一年的演出項目采購與運行成本大概2000多萬元，支出集中與項目采購，院線演出的票房收入約六百萬至七百萬左右，因此剩余的1500萬元需依靠政府補貼。大劇院推行“經濟適用票”的背后，是政府補貼支撐的劇院管理公司繼續運營。

3. 政府職能轉變

北京保利劇院管理有限公司負責大劇院具體的運營，不代表劇院脫離政府的管理。政府作為公共文化服務的責任主體，大劇院具有公益屬性，因此政府在大劇院的宏觀管理上必須起主導作用，把控性質。煙臺市政府在劇院的文化建設中，職能從“辦文化”轉變到“管文化”，履行監管職責。為了保證劇院的公共文化性質，煙臺市成立煙臺大劇院運營監督管理處。該機構隸屬于煙臺市文化廣電新聞出版局，代表政府旅行監管職責，對大劇院的服務、經營行使指導與監管職能，負責管理大劇院資產、年終考核、審查演出計劃等工作，保證政府國有文化資產保值增值。煙臺市政府的職能轉變，有效維護煙臺市民的文化權益，避免了出現一味追求經濟效益最大化的問題，保證公共文化服務的均等性不受破壞，保障大劇院良好運行。

（三）現實意義

煙臺大劇院作為煙臺市公共文化服務的重要設施，以政府為主導，在全省率先開啟購買企業文化服務的先河，具有很大的現實意義。

首先，政府履行監管職責，從“辦文化”到“管文化”的職能轉變，保障大劇院的公益性，樹立了良好形象。同時，過去在公共文化服務領域出現服務不均等、同質化現象，在引入非政府部門進行寫作后，能夠針對不同的問題采取不同的治理方式、治理手段，有效解決問題時，滿足公眾的多樣化需求。[2]

其次，煙臺大劇院“以人為本、文化惠民”的運營理念與委托運營模式，產生了廣泛影響，有效滿足市民的文化需求。

最后，煙臺大劇院是保利集團在北方地區的首個劇院管理項目，其依托保利院線的演出資源優勢，每年組織百場以上的藝術演出，不承接任何商業宣傳、會議接待等，旨在維護劇院的公益性，具有引領示范的地位和作用，2013年萊山區政府對膠東劇院也采取的政府購買服務的方式運營[3]，并先后影響并帶動青島、威海、濰坊、大連、秦皇島、呼和浩特等城市加入保利院線，為建設山東省文化強市發揮了重要作用。

三、總結

網絡化治理是為了實現公共利益，政府與非政府部門聯合展開行動的新的公共治理模式，這種模式可應用于文化服務、經濟合作等各個領域等。煙臺市政府在公共文化服務領域的網絡化治理成效顯著，煙臺大劇院首創院線演出、公益演出與社會經營演出“三位一體”的公共文化服務模式，并通過公益文化推介的形式，引導、鼓勵企業等社會力量與大劇院合作，將政府主導與社會參與結合，正確處理了政府、市場、社會的關系，滿足公眾多樣化的文化需求，加速政府職能從“辦文化”到“管文化”的轉變，有效促進煙臺事業與煙臺產業的繁榮發展，也為其他劇院提供了成功的運營經驗。

參考文獻：

[1]陳振明.公共管理學：一種不同于傳統行政學的研究途徑[M].北京：中國人民大學出版社，2003：87

[2][美]斯蒂芬·戈德史密斯等.網絡化治理：公共部門的新形態[M].孫迎春譯，北京：北京大學出版社，2008.

[3]宋永化巧期：《譜寫文化惠民利民新篇章》，《煙臺日報》，2015年11月12日.