公路工程施工項目全經營周期成本管理簡析

狄謹

摘要：在當今公路工程建設市場環境下，降本增效、向管理要效益是公路工程施工企業提升競爭力的必由之路，本文從標前成本測算、標后預算、過程管控及完工項目經營情況分析等四個方面，系統闡述了公路工程施工項目全經營周期管理關于成本管理方法、管控手段。

關鍵詞：公路工程;施工項目;全經營周期;成本管理

一、前言

隨著公路建設市場的不斷發展，公路工程施工建設市場競爭愈益激烈，如何在激烈的市場競爭中提升自身的競爭力，進而獲得良好的經營質效是項目經營的關鍵，而貫穿于項目全經營周期的成本合同管控在公路工程施工項目各項管理工作中占有舉足輕重的地位。因此，要不斷地通過對公路工程項目標前成本測算、標后預算、過程管控、完工項目經營分析的管理和控制來實現工程成本的降低，進而確保項目經營績效的提升。

二、注重標前成本測算，提高項目中標質量，為企業健康發展奠定基礎

公路工程施工項目標前成本測算是指對擬投標項目在投標之前進行成本測算，其結果作為投標報價的重要依據[1]。

作為施工企業，對擬投標項目進行詳細、科學、準確的標前成本測算，為投標報價提供可靠的參考素材，能夠保證企業經營開發工作的理性開展，避免盲目陷入惡性競爭，從根源上杜絕盲目承接虧損項目，為提高投標質量和中標后項目實施前期策劃，進而為項目創造效益奠定堅實基礎。

為確保標前成本測算的準確性，在標前成本測算之前應對擬投標項目的招標文件、合同條款、清單細目構成、項目施工組織設計、人力、機械設備及材料資源配置策劃及標前考察的資源單價情況、施工環境進行詳細的了解，在此基礎上結合相應地區的既往成本經驗數據進行標前成本測算，測算方法盡量與標后預算的編制方法和理論保持一致。

標前成本測算是一項綜合性較強的工作，標前考察和對招標文件相關條款的準確把握是前提，采取科學的測算方法是關鍵，對風險因素的準確把握和估計是難點，需要在實踐中不斷分析、總結、積累和探索。

三、強化標后預算管理，確立管控目標，為深挖項目潛能創造條件

公路工程施工項目標后預算，是指對中標項目成本情況進行測算，以確定目標責任成本，據以進行核算和管控[2]。

標后預算編制一般由企業內部項目上級主管經營核算部門牽頭完成，由于標后預算涉及項目成本費用的方方面面，因此，編制成員應按照相關業務進行明確分工、協同進行，在測算過程中主管部門應對現場深入研討、并與項目充分溝通，進行逐級會審定稿，提高成本測算的準確度、合理性和嚴肅性，加強各部門的業務對口成本管理意識，縱向帶動項目全體員工共同參與成本的管理和控制。

標后預算管理應注意以下要點：

（一）企業層面相關部門參與，縱向帶動項目相關領導、部門不斷增強成本意識、關注成本數據收集、分析和指標的確定，為下一步實施成本管控奠定基礎;

（二）基于項目策劃[3]和企業工資薪酬制度對人工費進行測算，特別注意對項目留守期人員數量及工資待遇需求的考慮;

（二）標后預算考慮地區差異，要適合施工企業的管理水平[4]，標后預算編制完成后但在定稿前必須完成同類型項目的橫向對比和區域市場的縱向對比分析，以解決標后預算的公平、公正性;

（四）對測算工期進行細分。針對項目施工不同階段如進場準備、預計實際施工、完工后留守等不同階段，在各種資源配置尤其人員和設備配置等方面進行相應的策劃并在此基礎上測算相應預算成本，以解決標后預算的科學、合理性;

（五）標后預算定稿后預算經營部按照機械、材料、人工、現場經費幾個方面與標前測算進行對比，分析差異原因，形成詳實的書面分析報告，通過項目之間的橫向和項目自身的縱向對比，揭示存在的問題或風險，制定有針對性的措施，并在過程中加強對執行情況的監控和督導;

（六）標后預算指標要進行合理分解，形成責任成本，與相應的部門、班組簽訂成本責任狀[5]，以調動完成指標的積極性和主觀能動性。

（七）加強對標后預算的動態管理。通過信息平臺、相關報表及現場跟蹤調研、檢查等及時從計算偏差、管理因素、外部環境、合同執行等多角度分析出預算成本與實際成本的差異，據以實施動態管理。

四、著力于過程管控，查找管理短板，對標先進不斷強基固本

（一）過程指標監控

企業相關部門對項目日常經營活動數據及時收集，針對監控對象的不同分月度和季度進行分析，對項目過程管控情況進行全面剖析，及時發現項目經營中存在的問題和不足，組織各相關職能部門和相關領導溝通，綜合提出合理化建議，不斷完善項目預算管理和控制的機制，針對預算偏差，進行分析、糾偏，以確保全面有效的實施項目的預算[6]。

1.項目進度、計量及實收資金的監控

以《項目進度、計量及實收資金統計表》對進度、計量產值、計量差、實收資金情況進行監控，在監控常規計量差指標的同時監控實際支付情況，兩個指標結合評判項目計量支付情況，進而分析計量差形成的原因，及時給予督導解決。

2.項目資金的監控

以《項目資金回收明細統計表》和《項目資金情況一覽表》，對資金的收支情況進行明細統計，通過統計報表，對資金的收支情況以及項目資金盈缺情況進行監控。

3.對協作隊伍合同履約的監控

對于項目內部合同簽訂及結算辦理的管控，主要通過對項目勞務、機械設備、物資采購的合同簽訂、合同完成情況、結算辦理情況與支付情況的統計對比進行監控，及時發現存在的問題，對超結算、超支付情況進行監控和制止，對結算、支付辦理滯后的提請項目與相關協作方加強溝通、防范合同風險。

4.對各類價格的監控

對于機械租賃、材料采購、勞務分包單價，通過對各項目合同備案表歸集、整理形成系統而明晰的單價對比表，一方面通過同一項目的縱向對比和不同項目的橫向對比，發現存在的異常，不斷糾偏;另一方面，通過不斷收集匯總各項目的機械租賃單價、材料采購單價、勞務分包價，建立造價信息庫，并不斷更新、充實和完善成本數據庫，進而為標前成本測算、標后預算以及相關成本管控提供必不可少的基礎素材。

5.對各類資源配置的監控

從人力資源配備、機械設備資源配備入手，通過對同類型同規模項目人力資源和機械設備資源配備情況進行統計、對比，及時對配置超標情況予以糾正，不斷優化項目的資源配置。

6.對材料消耗的監控

（1）對混合料的監控，以對混合料消耗情況進行統計對比（見下表1）實現，通過對現場攤鋪理論數量、拌合站拌合數量、磅房過磅數量、運輸到場數量的統計對比，分析四個數量的量差實現對施工、運輸、計量各個環節的綜合監控，及時發現存在的問題并督導項目糾正，有效控制施工中的各個環節，在保證進度的同時嚴格把控工程施工質量[7]。

（2）對于原材料的監控，以拌合數量和計算理論數量，與實際盤點的數量進行對比（見下表2）實現，通過分析節超情況，特別是結合材料的價格情況對材料消耗進行合理監控，一方面確保工程質量，另一方面防止總體數量節約但成本費用超支的情況出現。

7. 對項目財務指標的監控

以《項目財務指標統計表》對營業額、利潤額、經營活動現金流、毛利率、已完工未結算額、經營資金回收率、資金集中度等財務指標進行統計監控，分析項目財務指標狀況，以項目良好的財務狀況來保證企業財務狀況始終處于良好狀態。

五、成本過程管控

（一）各類價格的管控

以標后預算單價為基本管控目標，嚴格執行合同會簽制度，過程中凡是有超標后預算單價的情況均將列為重點跟蹤和管控對象，根據超標后預算單價項目的特征，主管部門聯合其他相關職能部門會同項目經理部共同策劃下一步的管控方案和措施，以降低成本，經共同努力仍無法降低單價時，通過專項分析后確定是否調整標后預算單價，以從真正意義上實現標后預算的動態管理。

（二）人工費的控制

實時督導項目采取量價分離原則[8]進行人工費控制，為了便于管理，同時提高工人的勞動積極性和效率，倡導人工費通過測算以計算完成工程量的方式承包，而一般不采取計時工或計日工的方式。同時加強人員的動態管理，盡量減少富余人員，以減少不必要的人工費支出。

（三）材料費的控制

對于材料費，不僅在單價方面重點監控，對具備集中招標采購條件的材料盡量組織集中招標，同時強化對材料成本相關方面的實時督導，不斷提升服務職能。

（四）機械費的控制

機械設備的配置：通過上一階段的指標監控分析結果和下一階段的生產計劃要求，進行科學策劃，不斷優化機械設備資源配置，避免機械過剩而導致閑置造成成本增加，有效控制成本。

機械設備的管理：督導項目嚴格執行單機核算，通過核算將各類機械設備進行階段性的橫向、縱向對比，揭示機械消耗的規律和特點，找中成本控制的著眼點，有的放矢地進行成本控制。

（五）現場管理費的控制

對于其中的管理人員工資的控制，一方面合理配置資源，對部門崗位進行優化并科學定崗定員，嚴格控制項目管理人員數量;二是實行目標管理，制定并實施科學合理的職工薪酬制度。

而對于項目其他現場管理費的控制，針對此項費用內容較多且項目在使用和開支時彈性較大，不同地域、不同項目之間差距也很大的特點。指導項目依據實際情況制定適當的開支標準，對于可以實行包干的費用項目盡量實行包干，對于無法進行包干的項目嚴格實行審批制，嚴禁項目超支，過程中強化對項目的監督和檢查。

六、開展完工項目分析，提煉總結固化成果，不斷提升管控能力和水平

公路工程施工企業應積極強化對完工項目成本的統計分析，主要從標后預算指標入手，分別對相關完工項目實際所發生管理費及人員工資、民工費用、材料費、機械費、附屬分包費、100章費用、稅金、財務費用等方面進行統計，與標后預算指標數據對比分析，形成分項對比分析表和指標匯總對比分析表，形成一整套相互關聯的數據表格，明晰反映各項目的總體情況，同時也便于對項目間各項相關數據的對比分析，從中分析提煉出有重要參考價值的經驗數據，為對同類項目的標前成本測算和標后預算提供重要的參考。

同時，要注重對完工項目經營情況進行全面科學剖析，首先結合項目實際情況對標后預算測算數據進行必要修正，形成調整后的標后預算數據，再與實際情況進行對比，深入分析項目盈虧原因，準確揭示完工項目的真實管理水平，對存在的問題和取得的成績提出中肯的評價。如對材料費用的核算，分別以最終決算清單和原清單為工程量，再分別套用原標后預算采用的材料單價和實際材料單價各自計算材料費用，進行對比，分析判斷由于單價變化因素導致的材料費用增減額和由于清單工程量變動因素導致的材料費用增減額以及項目材料費用的實際節超額，據此分析評判項目的材料總體節超情況。通過不斷總結和積累項目管理經驗，為后續項目提供有益的借鑒和參考，不斷提高企業對項目的管控水平、提高企業的經營創效能力。

七、結語

成本、合同管理工作是一項系統工作，貫穿于項目的全生命周期，并且涉及項目管控的方方面面，因此，作為公路工程施工企業，要不斷優化和提高項目預算的管理和控制的水平，及時有效地開展各項指標分析，通過分析強化成本控，進而達到管理質效提升之根本目的。

參考文獻：

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[2]薛隨云.公路施工企業標后預算管理理論與實務[M].人民交通出版社， 2006（06）：36-39.

[3]代永菊.公路工程項目成本控制的標后預算探析[J].黑龍江交通科技， 2014，37（02）：128-129.

[4]吳建婷.簡述公路工程項目成本控制的標后預算[J].城市建筑， 2013（02）：144+234.

[5]李孝毅.高速公路工程預算管理及成本控制分析[J].中小企業管理與科技（上旬刊）， 2019（05）：82-83.

[6]吳榮峰.高速公路工程項目預算管理及其成本控制探討[J].建筑知識， 2012，32（08）：126.

[7]孫瑞明.淺析如何加強公路工程預算管理[J].科技展望， 2016，26（31）：160.

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