嵌入全球價值鏈：華為公司升級路徑分析與啟示

●屠文娟 韓曉慶 吳星妍

全球經濟一體化的發展，促使了全球價值鏈（Global Value Chain，簡稱GVC）的形成。隨著國際分工的不斷深入發展，單一企業主導的一站式服務類型的價值鏈逐漸被分解為多個企業，在產業關聯下來共同創造價值，彼此之間形成上下游關系，進而形成產業價值鏈。高技術產業作為研發強度最高的制造業部門，對產業結構調整和經濟發展方式轉變發揮著重要作用，發展高技術產業是跨越中等收入陷阱、建設現代化強國的根本要求。

電子及通信設備制造業是高技術產業中的典型代表行業，其產值占了高技術產業總產值的50%以上，能夠有力地推動我國經濟發展。工信部數據顯示，2018年我國電子及通信設備制造業主營業務收入同比增長9.6%，出口交貨值同比增長12.6%，出口規模不斷擴大，在國際市場中逐漸占領著更多的市場。但電子及通信設備制造業基礎仍然比較薄弱，大多數企業是通過代加工方式進入由西方發達國家跨國公司所主導的全球價值鏈來進行加工制造和出口活動，產品創新、技術研發和品牌營銷等方面比較落后，目前總體上仍處于GVC中加工制造的低端環節。

因此，更多的企業開始尋找轉型升級的方法，為提高競爭力而不斷變革創新。學習吸收國際先進技術，培育和發展行業內實力與市場兼具的龍頭企業，利用龍頭企業的示范效應、技術溢出效應等來帶動其它中小企業的發展。嵌入位置是決定企業國際分工地位的關鍵因素，引導企業向高附加值環節攀升是提升國際分工地位、促進我國高技術產業邁向全球價值鏈中高端的關鍵。

一、華為公司嵌入全球價值鏈的歷程

華為是一家創立于1987年的民營企業，是全球領先的ICT基礎設施和智能終端提供商，也是當今世界的500強企業。經過30多年的探索，華為已成功嵌入GVC，成為全球最大的電信設備制造商，企業的產品、服務和解決方案已經廣泛應用于全球170多個國家和地區，服務全球40%的人口。2018年，華為的銷售收入為7212.02億元，同比增長19.5%，海外市場實現的銷售收入占總收入的48.4%，美洲地區增長了21.3%，亞太地區增長了15.1%，歐洲中東和非洲增長了24.3%；凈利潤593億元，同比增長25.1%。縱觀華為30多年的發展歷程，華為嵌入GVC經歷了四個發展階段（見圖1）。

圖1 華為嵌入全球價值鏈的歷程

（一）國際市場初步探索階段（1996-2000年）

因為文化、生活習慣相近以及地理位置等因素，華為最初與我國香港的和記電信達成戰略合作，成為華為開拓國際市場的第一次“演習”?？紤]到當時技術水平的不成熟以及國際市場準入門檻的限制，華為嘗試開拓發展中國家市場，并運用本地化策略來開拓海外市場。1997年與俄羅斯電信公司合作，成立了合資公司，在巴西建立了合資企業。在這段時間內，華為主要是將國內的營銷團隊派遣至俄羅斯、巴西直接與運營商對接，可是并沒有取得理想的成績。

（二）全面拓展國際市場階段（2000-2004年）

在2000年以后，華為的國際市場業務開始涉及一些東南亞國家如泰國、新加坡、馬來西亞等，還有中東、非洲等區域。與此同時，華為開始在世界各地設立研究開發中心，招募了多個國家的多方面人才。在這段時期內，華為積極與各大運營商進行戰略合作，但海外市場仍然集中于市場環境相對不太成熟的亞非拉國家，而鮮少涉及擁有高端技術并且市場環境發達的歐美國家。

（三）突破歐美市場階段（2004-2009年）

思科華為案的平局，幫助華為打開了歐美市場的道路。2003年底，華為與西門子簽署戰略合作協議；2004年，與荷蘭運營商Telfort達成合作；2005年，沃達豐將華為列為其優選通信設備供應商；2006年，華為與沃達豐簽署3G手機合作協議，并與沃達豐共同開發LTE，也就是4G技術；2007年，華為又獲得美國運營商Leap Wireless3G合同。至此，歐洲所有的主流運營商均已使用華為的核心通信設備。

（四）深化轉型階段（2009年至今）

隨著業務的不斷發展，運營商市場趨于飽和，轉型升級勢在必行。華為秉持“技術為先”的理念，開始進入終端消費市場。2011年，華為瞄準三個領域：終端、企業業務和電信管理服務，開始向解決方案供應商轉型。2012年，發布業界首個400G DWDM光傳送系統。2013年，華為發布5G白皮書，致力于構建5G全球生態系統，并與全球20多所大學展開產學研合作。2017年，物聯網戰略繼續推進，與1000多家生態合作伙伴共建生態，開啟物聯網黃金時代。2018年10月12日，量子計算模擬器HiQ云服務平臺問世，開拓了華為新的價值鏈。

二、華為公司升級路徑分析

在全球價值鏈中，技術環節是整條價值鏈的關鍵，附加值極高，而生產加工環節的附加值低。營銷環節則位于價值鏈的上游，包括銷售、售后、廣告等，該環節涉及到企業的經濟活動，能夠為企業帶來巨大的利潤空間，因此附加值也高。華為初涉國際市場，憑借低成本優勢和市場營銷手段，首先進入的是市場環境不太成熟的亞非拉國家，原因是這些地區通信市場與我國早期的通信市場發展相近。隨著技術的不斷研發，華為開始打開歐美國家的市場大門，逐漸打響了華為品牌在國際市場的知名度，并從價值鏈低端向著高附加值的兩端演化推進（如圖2所示）。

圖2 華為公司升級路徑

（一）向價值鏈高端攀升

通信制造業作為典型的高技術產業，其特征之一就是技術密集，在該行業中，只有技術領先的企業才能在市場競爭中不被淘汰。為此，華為必須朝向通信產業全球價值鏈的高端位置攀升。

在工藝流程升級方面，1999年，華為制造部與德國FhG在廠房布局和自動化設計方面展開合作；2002年起，在西門子管理學院指導下推行6σ全面質量管理；2006年，聘請豐田退休董事來擔任精益生產顧問。為加強供應鏈的快速反應能力，整個生產系統選擇縮短制造周期作為持續精益改進的主線，通過采用“一個流”生產模式等把制造業務做精做簡，再大力推行生產自動化，采用智能牽引，不斷減少和消除各種等待和浪費，實現了生產周期、質量和效率的同步提高。將互聯網信息技術與產業的加工制造相結合，完善加工工藝，由粗加工向精細加工轉變，實現工藝流程升級。

在產品升級方面，華為特意聘請了瑞典、美國和芬蘭的專家為產品進行“改頭換面”，使得華為手機具備了優美外觀和超高性價比。由于起步較晚，因此在國際化初期，即便華為具有低成本優勢、工藝也較為完善，但仍舊無法與老牌企業相比較。為了能夠快速響應國際市場的需求，僅僅在工藝流程和產品方面升級是遠遠不夠的。華為高度重視研發投入，不僅能夠充分整合全球資源，還能夠加快產業技術創新速度，使得華為的技術水平始終站在時代前沿，從而提高產品附加值，實現產品升級。

2013年，華為提出了“Make it possible”的宣傳語，旨在不斷突破看似不可能的技術極限。另外，華為也注重渠道建設，除運營商渠道外，還建立了屬于華為自己的官方產品電商平臺，不僅出售手機，也出售包括智能手表、平板電腦、機頂盒等智能家居產品，以此來打造屬于華為的完整生態圈。華為還在全球各地建立品牌形象店，在拉近與消費者距離的同時，也能夠向消費者更好地展示公司產品。

通過企業自身產品和功能的升級，華為已由最初依靠低成本優勢而承接項目的價值鏈低端企業，躍升為依靠技術創新向終端轉型而深受廣大運營商青睞的上游企業，從價值鏈的低端嵌入價值鏈的高端，實現了跳躍式的快速升級。

（二）轉型終端帶動價值鏈升級

2003年，華為成立手機終端部門，但手機只是作為一種配套產品參與銷售，并未成為核心業務。隨著移動互聯網技術的發展，電信產業從“以運營商為中心”逐漸轉變為“以最終消費者為中心”。終端與消費者的距離最近，因此它一定是價值鏈上一個重要環節。與此同時，傳統電信設備制造商的發展已幾乎接近飽和，2011年，華為的銷售額僅僅增長了9.1%，與過去十年的20%到30%的增長率相比，利潤增長也開始出現緩慢跡象，使得華為必須開始考慮向多平臺轉移。因此華為研發出平板電腦、智能手表、智能電視等家居產品，通過著手傳統通信設備制造之外的相關價值鏈，打破企業發展瓶頸，使價值鏈得以擴展和升級。在智能家居領域，華為Hi Link智能家居平臺與150多家廠商合作，設計生產了500多款產品；在智能車載領域，為千萬車主提供穩定可靠的車聯網服務；在運動健康領域，為超過1億運動健康用戶提供服務。

2010年，華為打破原有傳統，開始按照企業、運營商、消費者以及其他業務類型來劃分公司內部結構，改變以前緊跟運營商的單一戰略，開始走向前臺，以客戶為中心，轉戰B2C市場。2011年，華為終端銷售收入突破67億美元，智能手機的銷量約為2000萬部。至2018年，智能手機銷量已突破2億臺，銷售額突破500億美元。華為通過向終端轉型，帶動整體價值鏈鏈條升級。目前，華為已超越愛立信成為全球最大的電信設備制造商，穩居全球第二大智能手機廠商的地位。

三、華為公司研發投入對企業績效的影響

（一）華為公司近十年研發費用支出與企業績效概況

表1 華為公司研發投入、銷售收入及凈利潤

華為非常重視技術創新與研發，主要表現為：第一，2011年以來，華為始終將其年度銷售額的10%以上用于研發（如表1所示）。2018年，華為從事研發人員有8萬多名，約占總人數的45%，近十年來，華為累計投入的研發費用超過4850億元人民幣。第二，華為充分利用全球資源，加大國際化開發力度。1999年，華為在俄羅斯設立數學研究所；20世紀末，華為利用印度的軟件資源來提高自身軟件研發實力。第三，由于多次陷入產權糾紛，華為高度重視知識產權保護問題。1995年華為設立知識產權部，鼓勵員工積極申請專利。世界知識產權組織發布的年度報告顯示，2018年華為公司的專利申請量為5405份，在全球所有企業中排名第一。研發投入的增加有助于企業開發新產品和企業生產效率的提高，這些都是能夠提升企業績效的因素，華為2009年以來銷售收入和凈利潤基本呈現大幅增長趨勢（如表1所示）。

（二）數據處理與分析

企業的核心技術產生的收入是否增加，還是要回歸到最終的企業績效衡量問題。本文選取銷售增長額和凈利潤來衡量企業績效，采用灰色關聯理論來分析企業研發投入與績效之間是否存在正相關關系。針對時間跨度短的小容量樣本,灰色關聯理論這種能夠為系統發展變化態勢提供量化度量的分析方法尤為適用?；静襟E是先確定參考序列X0（t）和行為序列Xi（t），i=1，2，3，…，t=1,2,…，n，然后運用合適的方法對原始數據進行無量綱化處理，根據公式（1）計算關聯系數。

在t時刻，無量綱化處理后的參考序列X0'（t）與行為序列的絕對差為分別為各個時刻的絕對差中的最大值和最小值，p為分辨系數，通常取0.5。

根據公式（2）計算參考序列X0（t）與行為序列Xi（t）之間的灰色關聯度,相應序列之間的關聯度越大，序列之間的相關關系也就越緊密，反之則小。

由公式（1）和（2），依據表1的數據，計算得到華為2009-2018年研發投入與銷售收入的關聯系數依次為：1、0.999、0.834、0.725、0.729、0.645、0.530、0.480、0.434、0.426、0.333，則 灰色關聯度為0.649；研發投入與凈利潤的關聯系數依次為：1、0.982、0.739、0.695、0.726、0.677、0.568、0.465、0.438、0.425、0.333，則灰色關聯度為0.641?？梢?，研發投入與銷售收入和凈利潤都有著較強的正相關關系。華為銷售額能夠屢創新高，很大程度上得益于華為對研發的大手筆投入。隨著中美貿易戰的打響，美國對華為開啟“封鎖”模式，這場貿易戰對華為來說既是嚴峻的挑戰也是重大的發展機遇，早日實現“芯片自主”“技術自主”和“科技自立”已刻不容緩。中國企業必須堅持自主研發、科技創新，擁有自主品牌和核心硬科技，開啟高質量發展新時代。

四、結論與啟示

華為，是真正在成長，而不僅僅是增長，這是質與量的本質區別。當下我國制造業總體上還沒有掌握核心技術，主要依靠勞動比較優勢生存于價值鏈低端環節，出口獲利能力有待提高。國家和企業能否從參與全球化中獲益,不僅僅取決于該國和企業能否成功融入全球價值鏈,而且還取決于參與價值鏈國際分工的嵌入方式。在全球價值鏈升級的過程中，更多的中國企業要用核心技術去改變世界，用高品質的產品去服務世界，華為嵌入全球價值鏈的歷程和升級路徑具有重要的借鑒意義。

第一，提高自主創新能力需要較高的研發投入。企業的研發投入促進了企業創新，創新產品的輸出使企業的銷售收入和凈利潤增加。研發投入是企業創新的基礎，一個具有技術競爭力的企業必須保持較高的研發投入，才能維持其在市場中的競爭地位，為企業的持續發展提供有效的源動力。因此，應鼓勵和引導企業適應新時代發展要求，不斷提高研發力度，提升自主創新和關鍵技術研發能力；重視研究與開發，致力于為消費者提供高技術和高質量的產品；重視知識產權保護，將核心技術掌握在企業自己手中，從而保持企業的核心競爭力。

第二，嵌入全球價值鏈需要持之以恒。在過去的幾十年來，掌控通信設備制造業價值鏈高端的一直是國際老牌企業，比如愛立信等，這些企業也是經過長年累月的發展才占據了全球價值鏈的高端地位。華為長期以來始終堅持國際化戰略，重視創新性人才的培養，不斷開發新產品，開拓新領域，逐漸在國際市場中站穩腳跟。所以說，嵌入全球價值鏈是一場持久戰，需要企業不斷整合自身資源，始終重視研究與開發投入，加大人才培養力度，著重培養富有創新意識、技術能力強的高素質人才，讓創新性人才成為企業長久發展的根基，保持并不斷提高企業的競爭力，才能夠走出國門，走向國際市場。

第三，國際化的成功在于搶占價值鏈高端。隨著全球價值鏈的不斷深化，企業只有在國際分工模式中占據附加值較高的位置，才能獲取更高的利潤，只有這樣才能真正實現國際化目標。華為在嵌入全球價值鏈后，利用企業的核心競爭力，逐漸向高附加值的價值鏈兩端邁進。一方面，通過引進新的工藝技術、新產品、改良產品等進行工藝和產品升級；另一方面，華為始終秉持“技術為先”，重視技術創新，在全球價值鏈中不斷向研發設計、品牌營銷等價值鏈高端發展,不斷將優勢產能進行全球布局。此外，華為還根據時代發展主題、行業發展背景和企業自身情況，擴展公司業務，加強營銷，使得企業時刻跟緊市場需求，提高對市場變化情況的反應速度，從而實現全球價值鏈的跨越升級。