軍工科研單位事業部模擬企業化的精益財務管理

報送單位：中電科技集團重慶聲光電有限公司

創造人：倪微 阮昕宇 劉戈 王茂竹

主創人：李春寧 朱興玲

[摘要]當前的財務管理模式已經不能滿足軍工科研單位轉型升級的要求。為盡快適應軍工單位改制的大環境，聲光電公司自2016年開始構建事業部模擬企業化的管理體系，通過事業部模擬企業化的管理模式在公司內部引入市場化的運行機制，以此加強各科研生產部門的市場化競爭意識，形成壓力的層層傳遞、經營指標的層層分解、責任的層層落實。在此基礎上，搭建一套與之相匹配的內部財務核算體系，達到“精益管理、提質增效”目的的同時，為后續優質資產的資本化運作提供了管理基礎和平穩過渡條件。

[關鍵詞]精益財務管理;內部核算體系

一、實施背景

（一）加快軍工科研單位轉企改制和資源整合的有力推手

隨著軍工科研單位轉企改制的不斷推進，軍工行業正在由長期以來的計劃體制向軍民融合的市場競爭體制轉變，軍工科研院所面臨的競爭形勢愈發激烈，新形勢、新常態對軍工科研院所的發展提出了新的要求，要求其向創業型、能力型、效益型和產業型轉變，形成卓越的市場運營能力和科學創新能力。然而，受傳統經營模式的影響，原事業單位模式下形成的軍工單位治理結構和財務管理模式已經不能適應當前的市場變化，存在著不能真實反映業務開展情況的缺陷，不能滿足軍工科研單位轉型升級的要求。通過建立跨法人實體的“一體化”管理模式，推進企業化經營體系的建設、突破資源整合中的法人壁壘，可為后續優質資產的資本化運營提供可能性。

（二）貫徹國資委“精益管理、提質增效”的創新舉措

自2013年開始，國資委就對中央企業提出了“大力實施精益財務，著力提升經濟效益”的要求。近年來，中國電子科技集團公司為貫徹黨中央、國務院關于中央企業“提質增效”的總體要求，不斷深化增收節支工作，通過“財務管理整改提高年”、“財務精益管理年”等主題年活動，不斷推動財務精益管理水平。聲光電公司自成立以來也在不斷探索提高財務精益管理能力的途徑和方法，自2016年開始構建事業部模擬企業化的管理體系，將市場機制引入聲光電公司內部的各事業部之間，通過內部的模擬企業化，劃小核算單元，配套搭建一套以市場化為原則的內部核算體系，實現財務管理的精益化。

（三）提高產品盈利能力和市場競爭力的重要手段

橫向產品成本的核算和管理一直是科研院所成本管理中的薄弱環節，傳統科研院所普遍存在“重研發、輕效益”的現象，事業部負責人或員工往往將重點放在如何盡快完成科研任務、如何以最容易的方式實現產品技術指標上，而對在此過程中投入的資源和發生的成本極少考慮，自負盈虧意識不強，成本管控意識較差，對橫向產品的實際盈利能力無法準確判斷，使得產品成本與市場同類產品相比，不具備競爭優勢。這樣也不利于調動員工的積極性和創造性，無法有效提升核心競爭力。而從財務成本管理及核算方面來講，為了保證縱向科研項目的順利驗收，往往也更關注縱向項目的成本核算及管理，對于橫向產品的成本的關注度遠遠不夠，造成財務不能在提高企業經濟效益中發揮有效作用。

二、內涵和主要做法

軍工科研單位基于事業部模擬企業化的精益財務管理的內涵是：在軍工科研單位轉制的大背景下，通過事業部模擬企業化的管理模式在公司內部引入市場化的運行機制，以此加強各科研生產部門的市場化競爭意識，形成壓力的層層傳遞、經營指標的層層分解、責任的層層落實。在此基礎上，通過梳理并統一當前內部價格體系、制定內部核算規則、搭建內部核算信息化平臺、開展產品成本管理等一系列措施，設計了一套與事業部模擬企業化管理相匹配的內部財務核算體系，達到“精益管理、提質增效”目的的同時，為后續優質資產的資本化運作提供了管理基礎和平穩過渡的條件。基于事業部模擬企業化的精益財務管理的實施，統一了不同科研院所的內部核算方式，加強了成本管理，使聲光電公司經濟效益得到了顯著提升。主要做法如下：

（一）成立內部核算組織機構，明確建設思路和方案

事業部模擬企業化下的財務管理，是與軍工科研單位傳統財務管理模式完全不同的財務管理體系，為確保其順利搭建，聲光電公司成立了專門的內部核算組織機構，包括內部核算領導小組、內部核算辦公室和內部核算結算主體。

內部核算領導小組是內部核算管理的最高決策機構，組長由總會計師擔任，小組成員包括內部核算涉及的機關職能部門負責人。其主要職責包括：

（1）確定各單位內部核算管理的原則和目標。

（2）審核各單位內部核算結果。

（3）協調解決各單位內部核算體系運行過程中的重大事項。

內部核算領導小組下設內部核算辦公室，掛靠財務部。其主要職責包括：

（1）對內部核算數據進行組織、審核、處理。

（2）開展內部銀行、稅務、國有資產投資人虛擬核算。

內部核算結算主體由公司各部門組成，主要負責相關內部結算費用的歸集、分配、報送及相關事項的溝通與解釋。

在內部核算管理組織的規劃下，明確了聲光電公司內部核算建設的整體思路是，劃小核算單元，建立與市場行情相匹配的內部收費價格體系和滿足聲光電公司管理需要的內部核算體系，明確聲光電公司法人實體資產、負債的分解方案，以信息化建設為支撐，加強產品成本管理，不斷提高聲光電公司財務管理的精益化水平。

建設初期，內部核算工作小組和辦公室通過調研、座談等方式，向機關職能部門和各事業部宣貫了基于事業部模擬企業化的財務管理體系建設的背景和思路，讓各部門初步理解模擬企業化的內涵和意義，同時在調研過程中了解各部門對模擬企業化管理建設的要求。通過機關職能部門和事業部人員的充分協同和配合，聲光電公司順利搭建了基于模擬企業化的內部核算體系建設方案，包括內部核算體系建設的實施計劃、內部核算的主要內容、內部報表體系的設計、信息化系統的建設等各方面的內容。

（二）統一內部收費標準，構建內部收費價格體系

根據內部核算管理的需要，在充分調研市場行情的基礎上，聲光電公司對下屬三個研究所原有的收費價格進行了全面清理，形成了新的內部收費標準，下發了文件《中電科技集團重慶聲光電有限公司內部收費標準（暫行）》，健全了價格體系。

結合聲光電公司業務實際開展情況，內部收費價格體系主要包括固定資產和無形資產收費、設備維修租賃及計量收費、動燃費收費、物業后勤管理收費、外殼及結構件收費、檢測費用收費、設計和工藝價格收費、技術支持和知識產權收費、綜合管理業務收費及信息化使用收費十個方面的內容，覆蓋了從內部協作到內部綜合管理等全方面的收費標準。

在上述收費體系中，固定資產和無形資產收費是充分考慮了聲光電公司模擬企業化管理的實際情況進行制定的。根據《軍工科研單位會計制度》，聲光電公司下屬科研院所固定資產主要采用20年的折舊年限，為深入貫徹企業化管理的思路，在設計內部收費價格體系時，參照了企業的折舊標準進行了收費：技改專項設備儀器8年計提折舊，自籌采購的設備儀器按照5年計提折舊，電子產品及辦公設備按照3年計提折舊，已折舊完的固定資產按照原值×5%計算使用費。這種縮短折舊年限的方式除了讓事業部能夠提前適應企業化的折舊標準外，更有助于進一步提高資產使用效率。

（三）明確內部核算原則，細化內部核算體系設計

以內部模擬企業化的總體思路為指導，根據前期建設方案，聲光電公司進一步細化了內部核算體系建設的具體原則、核算內容以及核算流程等，并建立了內部銀行的管理模式。

1.內部核算原則

（1）與經營目標和全面預算緊密結合的原則

各事業部內部核算與經營目標責任書和部門預算緊密結合。根據利潤中心收入、成本、費用、利潤的經營目標和內部預算目標進行內部核算與管理，根據成本費用中心成本費用預算明細控制指標進行內部核算與管理，強化內部核算與預算特別是內部預算的銜接。

（2）利潤中心全成本核算原則

按照權責匹配的原則，利潤中心的資金、資源實行有償使用，與利潤中心經營活動相關的支出均應由利潤中心承擔。能夠直接分解至事業部的收支直接核算至事業部，不能夠直接分解的收支由歸口管理的職能部門按照《聲光電公司內部收費標準》的要求通過內部結算的方式計人事業部收支。

（3）利潤中心模擬企業化管理原則

在公司內部對各利潤中心實行模擬企業化管理，按照國家相關法律法規的規定和行業慣例，建立內部銀行、稅務、國有資產投資人等虛擬機構配套利潤中心的模擬企業化運行。

2.內部核算的具體內容

聲光電公司根據內部核算的實際需要個性化地設計了一套內部報表體系，包括資產負債表、預算執行情況表和現金流量表。

（1）資產負債表

資產負債表主要核算資產、負債和所有者權益項目，資產項目包括內部銀行存款、應收票據、應收賬款、預付賬款、存貨、其他應收款、固定資產和無形資產;負債項目主要包括內部借款、應付賬款、預收賬款、應交稅費和其他應付款。所有者權益項目主要包括實收資本、資本公積和部門發展資金。

對事業部進行資產負債核算的一個重點和難點是期初數的確認。在這個問題上，聲光電公司以2017年1月1日作為事業部資產負債表的初始日，根據資產負債表核算的具體內容，明確了各項資產負債項目的期初數的數據來源和確認規則，根據核算項目的歸口管理部門進行了責任劃分，充分發動各機關職能部門參與其中，將聲光電公司本部和下屬三個科研院所各自法人在2017年1月1日時點上的資產和負債按事業部進行分解，作為事業部資產負債表初始數確認。分解過程中，為確保事業部在用資產能夠完整反映到內部核算中，在內部固定資產核算時，將賬銷案存資產納入了事業部的資產核算范圍。

（2）預算執行情況表

預算執行情況表主要核算事業部的收入、支出、利潤及與事業部績效考核相關的部分重要經濟指標。

根據聲光電公司內部管理的需要，預算執行情況表采用了與傳統利潤表不同的格式設計。其中，收入部分根據中國電子科技集團公司全力發展“五大業態”的要求，將營業收入進一步細分為“軍工收入”“民品收入”“國際化經營收入”“科技創新收入”“資產經營資本運作收入”“內部收入”“其他收入”七個板塊。支出部分則根據內部精益化管理的需要，按照業務內容對成本費用進行了細化，主要包括“材料費”“外協費”“人工成本”“動燃費”“固定資產使用費”“無形資產攤銷”“內部結算的生產成本”“其他經營費用”“所得稅”“上繳收益”等。重要經濟指標則根據內部考核的需要，設置了“經濟增加值（EVA）”“全員勞動生產率”“成本費用占營業收入比重”“應收賬款周轉率”“存貨周轉率”“盈余現金保障倍數”“凈資產收益率”和“預算準確率”八個指標。

在支出方面，為滿足內部管理的要求，部分成本費用項目采用了與會計制度不同的核算方式，主要包括以下幾個方面。

材料費：結合近年來不斷提高的中央企業“兩金”壓控專項工作的要求，為了將壓控壓力層層分解至各部門，聲光電公司在制定事業部級材料費核算規則時，采取了以入庫金額作為當期材料費成本的方式。目的在于控制部門材料采購規模，充分挖掘存量資產潛力，有效降低庫存規模，達到減少“兩金”占用的目的。

人工成本：根據企業化管理的要求，人工成本中的保險費用按照轉企后的標準進行計提和虛擬繳納，與事業部實際繳納的保險費用存在一定差異。此種方式目的在于讓事業部提前適應事業單位轉制帶來的人工成本增長影響，有助于事業部經營管理的順利過渡。

固定資產使用費：聲光電公司將賬銷案存資產納入事業部的資產核算范圍，與財務外部核算的賬面固定資產一起按照《聲光電公司內部收費標準》進行內部核算和收費。

財務費用：指各事業部在內部銀行辦理相關業務支付的費用。主要包括存款利息收入、貸款利息支出、三金占用成本。其中三金占用成本指各事業部占用的存貨、應收賬款、預付賬款的資本成本，按照年度平均三金占用額的一定比例計提三金占用成本，每年計算一次后用于考核，目的在于嚴控三金規模。

所得稅：根據事業部實現的內部利潤參照國家相關稅務規定和要求，采用15%的所得稅率計提繳納所得稅費用。

上繳收益：各事業部實現的凈利潤應參照國家國有資產管理的相關規定和要求，按30%的比例上繳收益，上繳收益后的留存部分作為事業部“所有者權益

部門發展基金”。

重要控制指標的核算方法和內涵如下。

經濟增加值（EVA）=稅后凈營業利潤-資本成本=凈利潤+（利息支出+研究開發費調整項）×（1所得稅率）/1-（平均所有者權益+平均帶息負債）×平均資本成本率，該指標用于反映事業部稅后經營業利潤扣除全部資本投入后的所得，可以體現事業部為聲光電公司創造價值的能力。

全員勞動生產率=勞動生產總值/平均人數=（人工成本總額+固定資產使用費+利潤總額）/平均人數，該指標用于反映事業部平均每一個職工在單位時間內的生產量。

成本費用總額占營業收入比重=成本費用總額/營業收入，該指標用于反映事業部的盈利水平。

應收賬款周轉率=營業收入/平均應收賬款，該指標用于反映事業部應收賬款的周轉速度，體現了事業部資金的周轉及償債能力。

存貨周轉率=營業成本/平均存貨，該指標用于反映事業部存貨的周轉速度，體現了事業部存貨的變現能力。

盈余現金保障倍數=經營凈現金流量/利潤總額，該指標反映了事業部當期收益中的現金保障。

凈資產收益率=凈利潤/平均凈資產，該指標反映了事業部自由資本獲取凈收益的能力。

預算準確率=∑實際完成數/預算數×該項預算占部門預算總額比重，該指標用于反映事業部預算執行及編制的準確性。

（3）現金流量表

主要核算事業部的現金流情況，與傳統現金流量表一致，分為“經營活動產生的現金流量”“投資活動產生的現金流量”“籌資活動產生的現金流量”。

3.內部會計核算的適應性調整

根據事業部級報表項目和核算科目的設置情況對原有會計核算進行了全面適應性調整。主要是在遵循基本會計制度的前提下，統一規范科目的核算內容、根據外部核算管理和內部收費體系相結合的原則，增設了必要的內部核算科目體系，同時對各項內部科目增設了必要的輔助核算項目，包括往來核算、科研項目核算、預算項目核算，現金流核算等。其中預算項目是以業務事項為核心，在年初下發的預算方案的基礎上對事業部的各項成本費用進行管控的一種手段，目的在于加強成本控制，進一步提高事業部成本管控意識。

4.開展內部銀行管理，強化資金管控

內部銀行是一個虛擬的銀行系統，是聲光電公司事業部內部資金籌措、調度、監控和管理的職能機構。聲光電公司對事業部的資金采用“統一開戶、統存統貸、統一結算、以存定支”的資金營運方式。事業部內外部業務必須通過內部銀行每月結算，其中財務報銷的外部業務實行權責發生制，內部業務全部實行收付實現制。

內部銀行實行最低資金余量控制管理，初始投資日由聲光電公司統一向事業部內部銀行存款撥入初始投資資金。初始投資日后，以事業部三個月工資總額作為該事業部內部銀行存款最低資金余量，低于該控制線時，將由內部銀行向事業部提出預警，并暫停所有款項支付業務。事業部需向內部銀行提出銀行貸款申請、簽訂貸款合同，并從當月起按銀行同期貸款利率計算利息費用，貸款資金到位后再行恢復付款業務。

在日常管理方面，內部銀行貸款利息按月計算、按月結算，事業部可根據自身銀行存款情況申請提前貸款償還，對于到期無足夠資金償還貸款的，除繼續正常計算結息外，需加收違約金。原則上前債不清后債不借，直至足額償還該項貸款。同時從下一筆貸款開始利率在銀行同期貸款利率基礎上上浮10%。

在事業部開展內部銀行管理，目的在于實行資金有償使用，強化事業部資金管控意識，將聲光電公司各法人可能出現的資金壓力傳遞到更基層的部門，有效降低聲光電公司的資金風險。

（四）搭建內部核算信息化平臺，實現數據實時傳遞

以聲光電公司內部核算體系的具體設計為基礎，依托浪潮軟件自主開發了一套聲光電公司獨有的外部核算和內部核算既獨立又互通的“雙軌制”利潤中心信息化系統。利潤中心信息系統主要從內部管理的視角處理經濟活動，在利潤中心將事業部設置成獨立核算的會計主體，建立核算賬簿，獨立核算盈虧。其設計原理是：通過外部核算和內部核算的互聯互通，實現內部會計主體的數據歸集、核算與考核，將核算體系與業務體系保持緊密集成，全面、高效、精確地實現多種模式管理機制下對內部組織以及公司管理的要求。目前，該平臺已在聲光電公司所有事業部應用，事業部可實時查詢本部門的收支情況，及時了解部門經營目標的完成情況，實現內部獨立核算數據的實時傳遞。

利潤中心數據歸集的流程如圖1所示。

1.搭建利潤中心（內部核算）組織結構

事業部模擬企業化體系下的內部核算，是將不同的事業部作為獨立的模擬法人進行管理。因此，根據內部核算需求，首先要建立以事業部為單位的利潤中心組織結構，明確利潤中心管控范圍。由于內部核算賬簿的基礎數據來源之一為外部核算數據，因此在確定內部核算組織結構后，需建立外部部門與內部組織結構的映射關系，為核算數據的正確歸集提供條件。

2.設置利潤中心（內部核算）科目體系

結合外部核算科目體系和內部核算需求，設計一套全方面的內賬科目體系。與財務外部核算科目體系類似，內部科目體系按照科目屬性分為資產、負債、共同、權益、成本費用和損益六大類。部分內部科目在設計時遵循了簡化原則，對于不需要過于明細核算的科目，減少了科目級次。

在科目體系確定好后，進一步定義科目編碼，并根據需要確定每一個科目的輔助核算項目，包括預算項目、往來單位、項目管理、個人核算、現金流等。

3.內外賬科目體系映射

與建立部門映射管理類似，內賬科目體系確定后，需建立內外賬科目的映射關系，為外部核算數據與利潤中心數據的傳輸提供橋梁。

4.設置內部報表取數公式

根據內部報表體系和內部核算科目體系，確定各報表項目的數據來源，明確取數規則、設計取數公式，實現各事業部由基礎內部核算數據到統計報表的歸集。

5.利潤中心信息系統二次開發

在前期基礎數據初始化工作完成的基礎上，根據內部核算管理的具體要求，對利潤中心信息化平臺進行個性化的二次開發，具體包括事業部的權限設置、外部憑證折算的具體處理方式、報表公式的具體設置、利潤中心各個模塊的具體應用等，使利潤中心平臺能夠完全滿足聲光電公司內部核算的需求。

在利潤中心信息化平臺下，各事業部在統一的核算規則下有相互獨立的核算賬簿。與總賬賬務信息化系統類似，事業部在核算賬簿下可進行日常憑證的編制和查詢，序時賬、余額表、明細賬等多種賬表查詢，年度初始及期末結賬處理，以及內部統計報表的生成等操作。

（五）建立內部成本核算體系，強化內部成本管理

內部核算體系的搭建為基于事業部模擬企業化的精益財務管理提供了手段，而精益財務管理更需落實到“降本增效”的實際應用上。

聲光電公司為了改變橫向產品成本核算和管理薄弱的現狀，以典型事業部和典型產品為突破口，探索適合市場化機制的內部成本核算模式，結合事業部實際情況建立事業部投入產出成本核算體系，從簡單的項目成本核算過渡為以成本控制為核心、提高投入產出為目的成本管理體系，讓事業部更加明確自身的盈利點和出血點，實現經濟效益的最大化。

聲光電公司選取典型事業部進行走訪調研，了解事業部的投入產出現狀，聽取事業部對于投入產出核算的要求和建議。在此基礎上，結合投入產出建設要求和典型事業部的實際情況，對事業部的生產工序進行固化，有針對性的制定各事業部的投入產出基礎數據統計規范，該規范主要用于統計事業部各類產品在不同工序上的投入產出情況，為后續的成本核算打下基礎。根據事業部內部核算體系的成本構成，搭建事業部投入產出報表體系，明確各項數據來源，以及成本歸集和核算的方法，核算出各類產品在每一道工序上的投入產出率，分析產品在經濟活動過程中的成本消耗情況。

在對典型事業部產品進行投入產出核算的基礎上，再進一步選取典型產品作為產品定額成本制定和產品盈虧分析的對象，對其進行成本毛利分析，搭建成本結構體系，提出定額成本方案，并制定定額成本工作流程。通過典型產品實際成本與定額成本的差異，發掘成本的關鍵控制點，為細化產品成本管理、實現降本增效打下堅實基礎。

三、實施效果

（一）建立了跨法人實體的“一體化”管理模式，實現業務的深度整合

聲光電公司事業部模擬企業化管理體系下的財務管理模式建設，是在公司科研院所改制及聲光電磁子集團整合的雙重背景下開展的一項創新性工作。與其他單位的模擬企業化管理不同，聲光電公司的內部模擬企業化管理面臨的是三個研究所不同的內部財務管理基礎，因此，聲光電公司對原下屬三個研究所各自的內部核算體系進行了全面梳理，順利搭建了適應所有事業部管理模式的統一的內部核算規則和內部價格體系，打破了原有的法人概念，實現了跨法人實體的實質性的“一體化”管理，實現了子集團業務的深度整合，同時在子集團內部樹立了企業化管理的主流理念，為優質資產后續的資本化運作提供了良好的管理環境。

（二）加強了成本管理，經濟效益得到顯著提升

通過事業部模擬企業化管理體系的建設，逐漸改變了原科研院所體制下的“重研發、輕效益”的理念，特別是在此基礎上建立了“一體化”下的事業部內部績效考核管理體系，使各事業部在日常管理中更加關注產品或項目的投入產出效益，促進了財務工作與業務工作的高度融合，實現了財務管理和科研生產管理的協同并進，為后續的事業單位改制打下基礎。自推行事業部模擬企業化管理以來，聲光電公司經濟運行質量得到了明顯提升，利潤總額由2015年（基年）的3.76億元提升到了2018年的5.87億元，年均增長率16.01%;營業利潤率從2015年的6.54%提高到了2018年的8.78%，成本費用總額占營業收入比重也由2015年的93.11%降低到2018年的90.96%;國有資本保值增值率從2015年的108.6%提高到109.82%。

（三）基于事業部模擬企業化的內部核算體系的建設，具有一定推廣前景和意義

在軍工科研院所改制的大背景下，聲光電公司基于事業部模擬企業化的精益財務管理模式建設，從設計到實施的過程，都將“企業化”的思路貫穿其中，從公司實際出發，把市場化機制引入到事業部管理中，以增強事業部自主經營的活力，讓作為實現公司經營目標主力軍的事業部提前適應企業化運作的管理模式，減少科研院所轉制為公司帶來的沖擊。這種精益財務管理模式可以為同樣面臨事業單位改制的企業提供一定的借鑒經驗，幫助企業實現財務與業務的全面協同，以盡可能低的成本獲得最大的收益，為未來事業單位的轉制打下基礎。