基于商業生態系統視角的第三方物流企業發展戰略研究
——以F 國際物流公司為例

王慧穎，許哲毓 （昆山登云科技職業學院，江蘇 蘇州 215300）

WANG Huiying, XU Zheyu (Kunshan Dengyun College of Science and Technology, Suzhou 215300, China)

0 引 言

隨著網絡經濟、數字經濟、全球化競爭時代的到來，商業環境的開放性與復雜性不斷提升。我國物流業正處于增速放緩、效率提升、需求調整和動力轉換的戰略轉型期[1]，物流企業同質化競爭現象嚴重[2]，重競爭、輕合作的戰略管理理念已無法應對動態環境，商業生態系統理論正在成為戰略研究的新趨勢[3]，企業與企業的競爭轉變為各自所屬商業生態系統間的競爭[4]。第三方物流具有跨功能邊界、跨企業邊界、跨行業邊界、跨區域邊界的行業特點[5]，其與大量具有產業關聯性的企業結為合作伙伴，逐步形成一個開放的復雜系統。如何在這樣一種系統中占據有利地位并構建、保持核心競爭優勢，成為新一輪科技和產業革命形勢下探究第三方物流企業發展的熱點問題。

目前，第三方物流企業的發展呈現多元化趨勢。一些物流企業依托智慧物流平臺，推動了企業間的戰略合作與協同創新，如貨車幫、G7 等布局戰略生態、整合多方資源，成為“獨角獸”企業；而大多數第三方物流企業是從傳統的倉儲、運輸和貨代等業務發展起來，整體處于較為傳統的經營管理思維中，或對戰略問題認知不清晰，錯把計劃當作戰略；或短視行為普遍，全神貫注于短期的經營目標，或一味以傳統的成本領先戰略為主，忽視了不同戰略的適用條件，缺乏對現代物流發展趨勢的洞悉。因而在其經營戰略的制定和執行中，也無法打造強有力的競爭優勢，這導致第三方物流企業市場空間越來越小，利潤也越來越低。

圍繞商業生態系統視角下物流發展戰略的相關主題，學者們分析了建設物流生態圈的制約因素[6]、并提出農村物流[7]、電商物流[8-9]、智慧物流生態系統[10-11]的構建途徑，但是現有研究大多是基于中觀的產業層面，基于微觀的企業層面探討商業生態系統構建的研究相對較少，也缺乏系統性和規范性。尤其是新一輪科技和產業革命背景下，將商業生態系理論應用于第三方物流企業發展戰略的研究還非常缺乏。目前，在“中國制造2025”的戰略指引下，我國正向“智造強國”邁進，因此急需研究第三方物流企業如何深度銜接制造企業的智能制造、并與制造企業等利益相關者形成共生、互生、再生的緊密關系、共同進化。因此本文將從生態系統的視角、微觀的層面出發，基于互聯網等時代背景和第三方物流企業的實際，以F 國際物流公司為例，對其涉及的商業生態系統的構成、基于生態系統的戰略選擇以及戰略實施路徑進行探索。

1 文獻回顧

1.1 商業生態系統理論

生態系統屬于生物學范疇的概念，引入到經濟學研究后指一種由客戶、供應商、主要生產商、投資商、貿易合作伙伴、標準制定機構、工會、政府、社會公共服務機構和其他利益相關者等具有一定利益關系的組織或群體構成的動態結構系統[12]，具有自組織的適應進化能力，并持續地形成協同和放大競爭優勢[13]。與傳統的重競爭、輕合作的戰略管理理論不同，商業生態系統理論將企業群落與其賴以生存和發展的外部市場環境結合起來分析問題[14]，認為生態系統中的企業、組織與外部組織、環境依靠價值的傳遞和增值維系，進行資源、能力的互補、交換[15]，企業通過構建有利于自身發展的生態圈并不斷增強自身競爭優勢是互聯網時代企業獲取競爭優勢的重要途徑[16]。它從跨行業和產業的角度解釋企業間聯合經濟體的結構組成并從系統角度分析企業的戰略選擇，強調層次、整體、系統和協同進化。

相關研究主要圍繞基本概念框架和系統特征[14,17-18]、內部機制[19-24]、演化規律[25-26]、應用研究[27-29]等方面展開。例如，彭聚珍[27]基于商業生態系統對中國航空運輸企業國際競爭戰略進行了研究，提出了商業生態系統構建的五階段理論——目標生態系統評估、商業生態系統的開辟、擴展、領導和更新，以使其確立骨干生態位、最終獲取競爭優勢。

1.2 商業生態系統戰略研究

Lewin[30]最早提出“生態位”的概念，認為占據不同“生態位”且相互之間密切關聯的企業組成了商業生態系統，競爭戰略就是基于商業生態位的戰略。Iansiti 和Levien[24]認為：企業在商業生態系統中擔任的角色可根據網絡關系復雜度和創新動態度主要分為骨干型（網絡核心型）、支配主宰型、縫隙型企業三類，據此劃分為三種不同的戰略。范保群和王毅[3]構建了商業生態系統的競爭戰略分析框架，提出形成商業生態系統的核心是價值理念和關鍵驅動要素。吳鵬華[31]分析了一般工商企業主導和物流企業主導的商業生態系統，得出中小物流企業應該選擇縫隙型發展戰略與多系統參與策略。韓騰越[32]將產業生態系統與商業模式相結合，從順豐速運成長的三階段入手，選擇價值主張、價值網絡、價值實現三個維度對案例企業商業模式的演化過程進行了梳理。張秋莉[33]、趙葆軍[34]、陳彥宏[35]用商業生態系統的理論，結合4P3S 七維分析方法分別為H 投資集團、中國銀聯、中國通號公司的戰略做出了優化設計。

2 研究設計

2.1 研究構念提出

商業生態系統視角下，動態不確定環境迫使企業將經營視野擴大到企業外部。第三方物流企業要生存和發展，在修煉內功的同時，必須優化生態系統內伙伴關系，在競爭中發展、在合作中共贏，與系統成員協同進化。鑒于此，本部分在文獻回顧的基礎上，探討第三方物流企業發展戰略分析制定問題。首先，在分析第三方物流企業生態系統構成的基礎上，從商業生態系統的角度出發，將發展戰略分析過程劃分為戰略環境分析、戰略制定、戰略執行三個階段；其次，從戰略取舍、定位、配稱三個層次[36]入手，對案例企業其生態系統戰略的制定、實施策略和路徑進行研究，以展現戰略研究不同階段分析的全景圖。本文研究目標是使企業在系統中保持并增強自身的競爭優勢，實現可持續發展，與利益相關者形成共生、互生、再生的緊密關系，共建差異互補、共生鏈接和互惠性的生態系統，持續地形成協同和放大競爭優勢。

2.1.1 第三方物流企業生態系統構成

如圖1 所示，與第三方物流企業直接或間接相關的組織成員具有多樣性，本文按功能角色將系統內不同成員組成的集合分為核心商業生態系統、擴展商業生態系統、宏觀環境生態系統三類。

一是核心商業生態系統。由第三方物流企業自身、供應商（如物流設備及信息技術提供商、運輸公司、營銷服務商等）、物流服務需求商（主要包括制造企業、商貿企業） 等構成，該層體現了第三方物流生態系統的核心價值與目標。二是擴展商業生態系統。包括企業投資者、政府相關部門、行業協會、科研院所、金融機構、保險機構、競爭企業、合作企業等，該層提供資金、人力、知識、技術、信息等資源便于核心子系統進行價值創造活動。三是宏觀環境生態系統。包括政治、經濟、文化、技術等方面的因素，企業無法改變和直接控制，只能適應。

2.1.2 理論分析框架

本研究以F 國際物流公司生態系統戰略制定以及實施路徑為研究對象，尤其關注戰略制定階段該企業在三個維度（戰略定位、取舍、配稱） 方面的表現，詮釋發展戰略調整的深層次原因，建立理論分析框架如圖2 所示。

圖1 第三方物流企業生態系統結構

其中，戰略取舍即評估、選擇目標生態系統；戰略配稱不僅是讓企業各項運營活動互動并互相加強——基于生態位原理和企業在系統扮演的角色，可選擇錯位經營、價值創新、資源擴充等戰略，更多指的是系統成員企業之間緊密或松散的耦合戰略。

圖2 理論分析框架

2.2 研究方法與案例選取

本課題采用單案例研究對提出的理論模型進一步描述、解釋和剖析，該方法能夠更為深入地揭示案例所對應的背景，有助于發現新問題、新現象，在檢視所提理論假設和框架的基礎上豐富和完善這些新理論[15]。

遵循典型性、啟發性原則，本文選取F 國際物流公司作為案例研究對象。其一，F 國際物流公司為國家5A 級物流企業、全國物流綜合排名前50 的上市公司，在行業中處于領先地位，具有一定的代表性；其二，隨著F 國際物流公司具有較強的適應性、靈活性和創新意識，近年來通過服務創新和資源整合，完成了從基礎物流服務提供商到供應鏈一體化服務商的轉變，這一發展歷程提供了豐富的數據源，具有啟發性和推廣價值。

2.3 數據收集與分析

本研究首先通過對F 公司中高層領導、部門負責人、供應商及客戶企業部分負責人進行訪談，了解該公司商業生態系統環境情況、管理者對公司戰略的思考、思路及對未來預期的描述，并征求問題解決的對策，獲得一手資料；其次，借助該企業微信公眾號、企業官網、中國知網等工具獲得F 公司相關的新聞報道、期刊論文等二手資料。

3 案例分析與發現

3.1 F 國際物流公司生態系統及生態環境分析

3.1.1 F 國際物流公司生態系統分析

F 國際物流公司擁有二十余年的歷史，主營電子信息產業的進出口報關報檢、海陸空貨運代理，以及原材料入廠物流、生產物流、成品出廠物流、售后備件備品物流。該公司已加入的商業生態系統如圖3 所示。其中，核心價值鏈以電子信息產品制造商、品牌商、分銷商等成員為主，核心企業（骨干企業） 主要是電子信息產品品牌商（如：宏碁、聯想、華碩等IT 制造業知名品牌商），F 國際物流公司只是起到推動產品流向顧客的作用，雖然其市場份額、品牌效應、經營規模、綜合服務能力在本行業中位居前列，但服務能力尚難以完全滿足制造企業的物流需求，物流服務還沒有成為價值鏈的核心，公司僅是系統價值分配的參與者和獲益者，而非主導者。

由此可見，其在以電子信息產品品牌商為核心的系統中處于縫隙型企業的位置，但在系統中是靠近網絡核心型生態位的。

3.1.2 F 國際物流公司生態系統環境分析

運用PEST（政治、經濟、社會和技術） 等模型對F 國際物流公司所處的外部環境進行分析，之后對公司的財務資源、資產資源、人力資源、技術資源、商譽品牌等進行審視，并調查存在的劣勢因素。最后，對內部和外部因素整理得到F 國際物流公司的SWOT 分析矩陣，如表1 所示。

圖3 F 公司所在的以品牌商為核心的商業生態系統構成

表1 F 國際物流公司SWOT 分析矩陣

綜上，全球經濟日益全球化、網絡化，動態不確定性增加，市場競爭激烈，但是也可以看到，信息技術的發展帶來了前所未有的機遇，服務于高端制造業的現代供應鏈管理領域仍然具有極大的潛力。因此，在此背景下，公司不僅著眼于本身，還應抓住智慧物流與供應鏈發展的契機，找準生態位，與契合公司愿景的生態系統成員優勢互補，得到自身提供進化的各種資源，借助系統的力量實現自身的可持續發展。

3.2 商業生態系統視角下F 國際物流公司發展戰略制定

3.2.1 戰略取舍——目標生態系統評估與選擇

基于自身利益和系統對企業的要求，F 國際物流公司選擇目標商業生態系統時，考慮到與核心企業的發展理念契合度、角色契合度（成員期望角色與商業生態系統需要角色的契合[37]）、系統的健康性等因素。

F 國際物流公司以IT 產品通關物流業務起家，與IT 制造業的資源耦合度高，但是受產業景氣度降溫的影響，原有業務盈利空間狹窄，且市場競爭激烈，因此該公司一方面選擇未來發展的目標、愿景、價值觀互相匹配的IT 制造業作為系統平臺，將基礎物流業務（國際貨代、國內運輸、倉儲業務） 為支持和保障，將核心業務——綜合物流業務（原材料入廠物流、生產物流、成品物流、售后物流業務） 做大、做強、做廣。另一方面，為了分散合作風險，挖掘自身專用資源的轉移潛力，借助系統的資源發展，在對現有IT 制造業供應鏈物流服務深耕細作的基礎上培養和爭奪其他高端制造業客戶，尋找更加合適的平臺即采取了多平臺策略。例如，積極開拓新領域，為通訊、汽車零部件、精密儀器、智能制造、醫療器械及其他高端制造產業的企業提供創新解決方案的物流服務，打造可持續的發展模式。

具體來說，進行目標生態系統選擇時公司按以下思路進行：

（1） 重點爭奪和開發的市場——汽車及零部件產業的一體化柔性供應鏈管理服務市場。汽車產業制造工藝復雜且所需原材料種類非常多，制造過程柔性化、智能化和高度集成化，供應鏈復雜程度高，提升供應鏈管理與物流服務的效率成為汽車及零部件制造業重點關注的領域。憑借在原供應鏈服務領域的經驗積累和服務創新，通過健全的國內服務網絡，公司可為客戶提供從零部件供應到汽車整車生產與銷售各環節一體化的供應鏈管理服務。

（2） 需要穩固深耕的“后院市場”——IT 制造業供應鏈物流服務市場。進一步打造海運、空運精品航線，為客戶定制個性化貨物運輸方案并滿足客戶國際網點布局的要求。

（3） 未來發展的潛在市場——精密儀器、智能制造裝備、醫療器械等正處于上升期的高端制造產業的供應鏈物流及金融服務市場。F 公司以智慧化的供應鏈服務體系與契合此類產業的發展需求，拓展海外的網絡布局，將助力其走向世界。通過為供應鏈環節中的關聯企業提供金融服務，解決客戶的資金流瓶頸問題，提升客戶的忠誠度。

3.2.2 F 國際物流公司未來生態位選擇

如前所述，F 國際物流公司在以IT 制造業客戶為核心的系統中處于靠近網絡核心型生態位的縫隙型企業的位置，應謀求為生產型供應鏈環節中的關聯企業提供全方位的物流和金融服務，故未來公司將能力聚焦在一體化的供應鏈整合能力上，以數據科技為驅動力，提升智慧供應鏈整體服務水平，在供應鏈上發揮越來越重要的作用，因而逐步向核心生態位挪移，以高生態位（對資源的利用率高、對環境的適應性強） 的縫隙型企業身份嵌入目標生態系統，成為高端制造企業供應鏈物流外包的核心供應商，并利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動，以此進一步發展壯大自己的力量。

3.2.3 F 國際物流公司的戰略配稱

配稱是企業戰略的第三個部分，它使縫隙型企業與系統中其他企業有機組合起來，是縫隙型企業創造競爭優勢的核心因素。縫隙型企業與骨干型企業緊密或松散耦合，保持與其他縫隙型企業在系統中不同生態位，這種戰略被稱為“配稱”戰略[36]。

根據松散耦合理論[38]，縫隙型企業如果選擇緊密耦合則意味著自身只是整個系統的一部分，發展受制于骨干型企業（即高端制造業） 的發展，專業知識、創新能力局限在該系統中，如果對方發展狀況不佳甚至停滯，自身會受到嚴重的影響，離開對方則可能失去利潤的主要來源。而選擇松散耦合，可以受益于系統給予的優勢資源，合作伙伴優勢互補產生疊加效應，進一步強化各自優勢。在商業生態系統健康度下降，或骨干企業從系統中越來越多抽取價值、變為主宰型企業時，縫隙型企業可以抽身而退，保護自己不受連帶威脅，把損失降到最低。

由于F 國際物流公司當前與系統內成員的信息傳遞、共享能力還有待加強，因此，結合自身資源和能力，F 國際物流公司與核心企業保持弱耦合的關系，降低核心企業對它的控制力。因此，公司采取了搭接多平臺的策略，建設供應鏈協同平臺，與上下游客戶的ERP 系統對接，建立協同作業機制，提高物流信息可視性，進行長期的合作發展。在此過程中通過與多平臺的交互作用，利用更多的信息和資源獲得更強大的支持，形成并加強核心企業在非核心業務方面對本企業的依賴，提高企業在系統中的地位。

在與其他縫隙型企業的戰略配稱方面，本著避免競爭、共同合作的目的，F 國際物流公司對系統內的物流操作公司、報關公司、運輸車隊、船公司、航空公司、海外代理采取弱耦合，通過建立供應鏈協同平臺使客戶物流信息和訂單信息在不同主體間自由流轉，并通過該平臺及時獲取海關、商檢部門等公共服務信息，提高物流作業效率。

其次，對意欲開拓的汽車及零部件、精密儀器、智能制造、醫療器械等制造產業領域中的企業采取強耦合，通過引入技術平臺，利用與平臺緊密耦合、資源利用效率高的優勢，進行知識信息共享投資，獲取那些直接支持其發展的資源。

對縫隙型企業——F 國際物流公司在定位、取舍、配稱三個維度上的戰略重點進行歸納，如表2 所示。

表2 F 公司戰略三個維度的表現

3.3 F 國際物流公司生態系統戰略實施保障措施

3.3.1 構建系統成員競爭合作機制

按照生態系統的競合論觀點，系統各要素之間個體差異性與整體統一性共存[39]。群落中的各成員由于戰略目標、價值觀念、競爭優勢等方面的差異，不可避免會存在沖突。而整體統一性又使得他們形成合力，協同對抗不利的環境，共同受益。一方面，F 國際物流公司為了取得競爭優勢，在創新過程中爭奪、甚至壟斷相關資源；另一方面，F 國際物流公司選擇與系統成員進行合作，既有與供應商、客戶、地方政府、高等院校、輔助性的互補企業（例如物流操作企業）、行業協會的合作，也有與競爭者的合作（例如，在拓展新市場時與其共同分擔進入風險），與伙伴優勢互補、互惠共生，建立戰略聯盟。這種既競爭又協同的特點推動著作為縫隙型企業的F 國際物流公司獲得競合效益，發生質變，也促使系統發展演化、各主體實現共贏。

如圖4 所示，合作是建立在信任、溝通的基礎上的，溝通、協調是保持生態系統穩定發展的基礎。F 公司競合機制的構建從以下兩方面展開。

首先，建立信息溝通機制，營造信任的氛圍。

圖4 F 公司商業生態系統內競爭合作機制總體框架

F 國際物流公司與核心企業共建系統內部資源共享平臺，通過信息技術，如倉儲管理系統、供應商分級管理、電子采購系統等實現技術、知識、信息等資源在成員間的分享，達到分工協作、優勢互補、提升系統整體競爭力的目的。例如，高校和科研機構提供優秀人才信息、物流技術研究成果；行業協會提供外部環境信息、行業標準和政策，推動成員相互交流與合作；金融機構提供投融資支持，幫助系統成員在短時間內吸引更多的投資，獲得快速發展。此外，F 國際物流公司與系統成員共同制定常態化的定期交流制度，如信息平臺對接座談會等。通過交流活動，促進系統成員之間溝通協作、相互學習與交流。

其次，建立協調機制，保障合作競爭的穩定性。（1） 核心企業發揮作用，協調各方利益，處理矛盾和沖突，承擔監管職責；物流行業協會等中介機構利用業內信息資源優勢和組織功能，設立企業信用信息數據庫，建立行業信用查詢系統，完善行業內企業信用自律機制；強化知識共享，形成共同發展目標，降低成員企業之間的潛在沖突。（2） 針對利益沖突，建立完善的利益分配機制和激勵約束機制，促使各成員企業自覺維護系統的整體利益。由于合作競爭具有高度的開放性，所以F 公司在選擇合作對象時注重聲譽、資質等信息，通過在資源共享平臺中發布用戶和合作者互評信息，公開成員的資源共享情況、合作記錄、資質與信用等信息，一方面保證尋找合作伙伴的成本更低，另一方面也激勵和約束核心企業注重長遠利益和集群整體發展。

第三，針對價值觀沖突，發揮倫理激勵的作用，強化正確的倫理觀，使全員樹立共同的價值觀念；對抵制系統價值觀的，逐漸將其“邊緣化”并最終使其退出商業生態系統。由此，通過倫理激勵機制，逐漸實現商業生態系統內企業個體價值觀的認同，從而有效激發組織群體的工作積極性。

3.3.2 推進業務整合創新，轉型智慧供應鏈，服務中國智造

產業升級是中國制造業的必經之路，智能制造將貫穿全過程，引發物流與供應鏈朝著智慧化的方向升級。公司應確保客戶企業供應鏈作業的無縫銜接，配合智慧化的供應鏈管理體系，不斷提升供應鏈物流服務的時效性和質量。

首先，F 國際物流公司進行了供應鏈一體化整合，圍繞著生態系統的核心企業，將供應物流、生產物流等全方面有機結合，通過為客戶提供供應鏈一體化解決方案來創造價值。創建利潤率較高、發展潛力大的增值業務（例如，汽車及零部件產業的一體化柔性供應鏈管理服務、供應鏈金融服務），并進行重組，輸出貨代物流、綜合物流、特色物流協調發展的新業務模式，提高基于供應鏈一體化的物流服務能力。其次，進行供應鏈優化和物流自動化、信息化、智能化改造，加強了云計算、大數據、移動互聯等先進信息技術在業務領域的應用，打造資源整合的能力以及服務創新能力，提高供應鏈管理和物流服務水平，積極進行服務創新，服務“中國智造”。在中國制造2025 的大背景下，公司構建以品牌商為核心的供應鏈生態圈，為制造企業提供高效、快速、低成本的供應鏈服務，與制造企業、商貿企業、金融企業協同發展。

（1） 推動智慧倉儲云服務平臺建設，打造智慧物流園區。為協同高端制造業客戶智能制造的需求，F 國際物流公司基于數據驅動和技術創新，加大在智慧倉儲領域的投入，以物聯網、大數據、云計算等先進信息技術為依托，配合智能立體化倉庫及物流科技設備，構建開放、共享、社會化的智慧倉儲云服務平臺，構建智慧物流園區，提升客戶的效率體驗。

智慧物流園區功能模塊主要包括物聯網應用平臺、自動化立體倉庫、智慧管理中心等。例如，建立電子制造行業物料智慧倉儲的物聯網應用平臺，服務于綜合保稅區區域性制造企業、供應鏈企業、物流企業、金融服務企業，促進區域性生產與物流協同。借助物聯網產生的貨物信息數據，企業能夠智能感知及識別貨物的動態，也能實時、持續地反饋并優化客戶需求，為每一位客戶量身定制個性化需求的倉儲產品和服務，提高綜合保稅區區域物料倉儲、配送時效性和準確性，提升資源共享率和運行效率。

（2） 建立物流協同平臺，使貨物物流狀態可視化。基于互聯網、移動互聯網、大數據技術，圍繞制造產業的核心客戶，打造智慧供應鏈協同平臺，與客戶企業ERP（企業資源計劃）、EMS（智能生產系統）、APS（進階生產規劃及排程系統）、PLM（產品生命周期管理系統） 等系統實現對接和集成，打造貫通企業供應鏈上下游的信息通道，高效連接供應鏈上的品牌商、制造商、原材料供應商、貿易商、物流合作伙伴，覆蓋原材料采購到產品或服務送抵最終用戶的一系列運作過程，從采購物流、入場物流、成品物流到售后物流，每一環節都清晰記錄，實現管理、追溯、跟蹤，實現整體供應鏈的計劃、資源、需求協同，數據共享，創造供應鏈運作的價值。

3.3.3 培育開放、合作、共享、創新的企業文化

為激發員工的使命感，培養和提高他們對企業的認同度，使企業文化為員工普遍接受并作為日常行為的基本準則，F 國際物流公司做到了以下幾點：首先，堅守文化定位，彰顯精神文化。倡導正確的核心價值觀——以客戶服務為中心，以滿足顧客需要為第一目標，誠信、務實、成長、創新，與系統內企業合作共贏，通過各種途徑宣傳、與員工溝通，讓企業文化外化于行。其次，建設包括核心價值體系、企業的基本經營政策、組織政策、人力資源政策在內的一套制度體系，通過制度這一外在的約束手段規范企業員工的行為方式，使其自覺遵守。第三，重視戰略合作，以合作關系不斷謀求自身的發展。不僅將全方位合作思想與產品差異化發展理念體現企業經營中，而且多向同行宣傳自己的合作思想與差異化發展理念。最后，對接系統成員間企業文化，建立相似的企業文化運行機制。系統成員集體分享學習成果，建立知識共享、知識轉移機制，使價值理念在合作中相互滲透交融，塑造出新的統一的競合文化，而非合作企業相互之間企業文化的簡單適應和疊加，以此充分發揮商業生態系統優勢，推動商業生態系統的協同發展。

3.3.4 打造專業的人才隊伍

一是通過中介、內部招聘、校園招聘等途徑靈活、柔性引進現代供應鏈建設所需的技術、運營人才；二是自主培養人才；三是待遇留人、事業留人、情感留人，提高員工士氣。不僅為不同類型的員工設計不同的職業發展路徑，開展職業規劃、職業理念塑造、職場競爭等教育，而且支持管理人員和專業技術骨干通過培訓、研討獲得行業最新的主流資訊、促進其對企業及所從事職業的認同、滿足其職業生涯發展的需要，同時也使其更準確地把握公司的發展方向并幫助公司拓寬業務范圍。3.3.5 拓展生態位空間、提升生態位層次

為增強自己的重要地位，拓展深植在高端制造業生態中的生態位，F 國際物流公司通過投資或并購同一領域不同基礎生態位的企業，擴大服務半徑，做好主營業務，拓展生態位空間。例如，公司自有倉庫資源不足，配比不合理，網絡布局過于集中，缺乏穩定性、服務靈活性，為集約、高效運用倉庫資源，升級優化現有業務和產品結構、探索綜合智慧倉儲業務，公司收購長三角中心區域的成熟倉儲物流資源以取得優質倉儲資產，進一步完善業務網絡布局，提升公司綜合高端物流服務能力。同時推動公司與標的公司形成戰略合作關系，實現共生共贏。

為此，F 國際物流公司一是抓住智能制造帶來的長期發展機遇，著力推進智慧供應鏈建設，提升數字化管理和運營能力服務“中國智造”；二是整合各種產品與各項資源，進行更貼近市場和客戶的業務重組，提供特色服務、增值服務；三是以IT 制造業為牽引，積極尋求多角化，提高企業創新和市場應變能力，打造可持續的發展模式；四是提供供應鏈協同平臺，建立與品牌商、代工廠、原材料供應商、貿易商、物流合作伙伴跨組織協作機制，與系統成員一同獲得成長空間。

4 結論與討論

4.1 研究結論

本文通過對F 國際物流公司的戰略分析，提煉出基于商業生態系統的第三方物流企業發展戰略分析框架（如圖5 所示）。該框架由戰略環境分析、戰略制定、戰略實施與控制三階段組成，以內外部環境分析為基礎，以戰略定位、戰略取舍、戰略配稱為戰略制定的重要環節，以競合機制構建、平臺建設、企業文化培育、專業人才隊伍打造、生態位拓展為保障措施，致力于差異互補、共生共榮的生態系統建設，為第三方物流企業生態系統發展戰略制定、實施保障提供指導。

圖5 基于商業生態系統的第三方物流企業發展戰略分析框架

4.1.1 戰略環境分析

知彼知己，百戰不殆。首先，圍繞外部的宏觀、中觀環境進行分析，適時地尋找和發現對企業發展有利的機會和不利的威脅，以便在制定和選擇戰略時能夠利用機會、避開威脅。其次，對內部環境即企業本身所具備的條件進行審視，發現企業所具備的優勢、識別經營問題，以便揚長避短，有效地整合企業自身的各種資源，打造出企業的核心競爭力。

4.1.2 戰略制定

確定解決問題的目標，形成解決方案，建立或融入商業生態系統。（1） 戰略取舍（Trade-offs）。新興現代第三方物流企業在選擇目標商業生態系統時，應考慮的因素有：發展理念契合度、角色契合度、系統的健康性，并基于資源耦合性、利益匹配性兩維度確定目標系統平臺的數量。商業生態系統視角下，大型第三方物流公司在專注于狹窄的細分市場的同時，也要借助系統的資源發展，可積極開拓生態位寬度和深度，以提高企業創新和市場應變能力。（2） 生態位選擇。選擇什么樣的生態位嵌入目標生態系統？該部分可根據其與環境的匹配度，從骨干型（網絡核心型）、支配主宰型、縫隙型企業[40]三類中選擇，進行獨特、有利的定位。（3） 戰略配稱。縫隙型企業的配稱策略機制分為三個層次：與骨干型企業的戰略配稱和與其他縫隙企業的戰略配稱。為免受制于骨干型企業的發展，第三方物流企業可與其保持弱耦合的關系，其次，對意欲開拓的新領域中的企業采取強耦合策略，與此外的其他縫隙企業采取弱耦合策略。

4.1.3 戰略實施及控制

第三方物流企業在確定戰略方案之后，必須通過具體化的實際行動，才能將其付諸實施，實現戰略及戰略目標。可通過信息溝通和協調兩方面構建競爭合作機制；轉型智慧供應鏈，搭建商業生態系統成員共贏平臺；培育開放、合作、共享、創新的企業文化；引進現代供應鏈管理人才、制定現代供應鏈管理的人才培訓體系、設計不同員工的職業生涯發展路徑、建立知識庫管理系統，打造專業人才隊伍；進行業務重組，開拓新服務領域，提高基于供應鏈一體化的物流服務能力，拓展生態位等途徑，貫徹執行商業生態系統發展戰略。在實施過程中，要及時比較實際與預定目標是否存在偏差，不斷根據環境變化，審視能否在系統中獲益——戰略執行的業績是否高于預期的水平，如否，則根據變動情況，對環境、戰略取舍、生態位和配稱策略進行評估，進行新一輪的戰略管理過程。

4.2 理論貢獻與實踐啟示

（1） 深化了商業生態系統理論與新興現代第三方物流企業的融合發展。從研究層次、對象上看，針對當前關于商業生態系統戰略的研究文獻大多是基于中觀的制造業，從微觀的視角出發，聚焦在新興現代第三方物流企業領域，結合新一輪科技和產業革命背景，對其基于生態系統的發展戰略制定以及實施路徑進行探索。

（2） 建立了基于商業生態系統的第三方物流企業發展戰略分析框架，推動了發展戰略對商業生態系統建設的研究，為第三方物流企業生態系統發展戰略制定、實施保障提供指導。

4.3 研究局限與展望

（1） 商業生態系統視角下發展戰略研究是一項復雜的系統工程，本文所作的探討僅僅局限于F 物流公司發展戰略制定和實施的一些關鍵環節，制定方案也只是在規劃的初期，還需要在實踐中不斷檢驗、修正、探索。

（2） 本文僅以F 物流公司為例進行單案例研究，結論本身欠缺普適性，未來需要加強實證研究的深度和廣度，對不同類型的第三方物流企業進行大量調研，通過多案例對比，進一步豐富和完善該框架，提升其適用性。