論基于經濟學的企業(yè)戰(zhàn)略風險管理

文| 魯 昊

戰(zhàn)略風險的管理，首先需要識別和評價戰(zhàn)略風險，可以說戰(zhàn)略風險的識別與評估是企業(yè)開展戰(zhàn)略風險管理的前提與基礎，能幫助企業(yè)更好地防范戰(zhàn)略風險，利于長遠發(fā)展。戰(zhàn)略風險的國外系統研究始于20世紀70年代末期，到20世紀90年代時戰(zhàn)略風險研究達到了頂峰。目前國內的戰(zhàn)略風險研究大多引入國外理論加以消化，但仍處于初級階段。時至今日，各家在戰(zhàn)略風險管理的研究上依舊處于“叢林狀態(tài)”，包括其內涵的界定以及具體識別與評估方法仍未得到統一，關于其系統管理問題也未得到解決。與此同時，企業(yè)界也迫切地需要理論指導，以幫助其建立起完善的機制，來更好地應對戰(zhàn)略風險。

由于復雜的經濟形勢，使企業(yè)競爭的環(huán)境瞬息萬變。“戰(zhàn)略風險”這一詞也愈發(fā)受到人們的關注，企業(yè)的失敗當然不僅僅是戰(zhàn)略風險的原因，但我們也不得不承認戰(zhàn)略風險在其中占據了相當的一部分。從側面來看，其實戰(zhàn)略風險在企業(yè)活動中也是無處不在。唯有管理，才能有效防范風險。而對于戰(zhàn)略風險管理而言，正確識別與評估戰(zhàn)略風險正是其基石所在，也是企業(yè)在戰(zhàn)略風險管理中需走出的第一步。邁好第一步，才能走出康莊大道。

相關文獻研究回顧

在對于戰(zhàn)略風險的識別與評估機制的建立上，許多企業(yè)往往將其依托于戰(zhàn)略風險管理的職能部門，也或者是在通過董事會和管理層實現。在美國和英國的公司治理結構中，這部分職責主要由董事會、CEO或專門委員會執(zhí)行。在德國和日本的公司治理結構中，這部分職責則由股東大會和主銀行來執(zhí)行。不過在我國上市公司內部，則特別要求可設立戰(zhàn)略委員會，這是我國所獨有的，值得考究。

TerryKendrick（2006）從經濟學的角度對企業(yè)戰(zhàn)略風險進行研究，認為戰(zhàn)略風險管理和公司治理需要確立五個綜合要素：文化，領導，協調，系統和結構。JohnRSFraser（2016）認為這也是建立戰(zhàn)略風險識別與評估機制的一個指導方向。現有的戰(zhàn)略風險識別與評估方法大多借鑒于風險識別與評估方法，且多數來源于財務和金融領域，主要有風險清單法、調研法、風險矩陣法、層次分析法、狀態(tài)確定法、事后檢驗、風險價值模型、資本資產定價模型、敏感性分析、財務指標法、情景分析法和對標法等。

基于經濟學，許多專家學者對于戰(zhàn)略風險的內涵提出了各自不同的看法。其中在戰(zhàn)略風險的定義上，也形成了幾類不同的認識。戰(zhàn)略風險最早被認為是戰(zhàn)略性決策風險，代表提出者為Andrews(1971)和SidneyL．Barton(1990)。隨后許多專家學者如Colins&Ruefli(1992)，Robert．Simons（1999）等也分別從企業(yè)競爭排名、競爭能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略實施能力等方面對戰(zhàn)略風險進行了歸納總結。在影響結果上，James Brianquinn&FrederckJuIien（2000）和楊華江（2002）則細化到了公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，公司資源，公司能力，公司文化和公司業(yè)績上。劉升福(2003)則提出影響結果可以為企業(yè)整體損失，其中包括經濟利益和非經濟利益損失，這一點對前幾位的觀點進行了有力的概括。當然也有如商迎秋（2011）提出是對戰(zhàn)略目標的影響。另外也有一些學者如張榮琳和霍國慶（2007）從戰(zhàn)略管理過程角度出發(fā)進行了解釋。

在戰(zhàn)略風險構成因素上，研究者們因為各自研究方法與角度的不同也提出了許多的觀點。不過大體可分為兩大類，一類是從戰(zhàn)略管理角度出發(fā)，主要代表有Robert．Simons（1999）,AdrianJ.Slywotzky（2005）和劉冀生（2005），另一類則是基于戰(zhàn)略、環(huán)境、資源與能力的匹配角度，主要代表有Budd（1997）和楊華江(2002)。

戰(zhàn)略風險的內涵、識別與評估的經濟學分析

戰(zhàn)略風險的理論分析

清晰明確的戰(zhàn)略風險內涵是戰(zhàn)略風險管理的基礎。目前許多專家學者都對戰(zhàn)略風險內涵提出了各自不同的看法。在其中，較為常見的觀點有三大類：第一類觀點通過決策理論來界定戰(zhàn)略風險，即戰(zhàn)略風險是戰(zhàn)略性決策風險；第二類觀點從風險理論出發(fā)界定戰(zhàn)略風險，即戰(zhàn)略風險是整體損失的不確定性；第三類觀點從戰(zhàn)略目標出發(fā)界定戰(zhàn)略風險,即戰(zhàn)略風險是指戰(zhàn)略目標無法實現的可能性。其中，第一類和第二類的觀點其實偏向于認為戰(zhàn)略風險是戰(zhàn)略性的風險，而第三類的觀點則認為戰(zhàn)略風險更應該是戰(zhàn)略的風險，側重點分別在企業(yè)整體層次和戰(zhàn)略層次上。本文認為時下更完善的戰(zhàn)略風險定義更應該結合兩者。

成熟的經濟學動態(tài)競爭戰(zhàn)略管理理論認為,戰(zhàn)略管理是由環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制等四個不同階段組成的動態(tài)過程,這一過程是不斷重復、不斷更新的。戰(zhàn)略風險既然作為戰(zhàn)略管理過程所派生的風險，其應該在這四個階段都存在發(fā)生的可能。顯然決策風險僅作為戰(zhàn)略制定這一階段的風險之一，是遠遠不足以概括戰(zhàn)略風險的真正內涵的。因此從戰(zhàn)略管理過程的角度來看，戰(zhàn)略風險的定義應該包括戰(zhàn)略風險來源于整個戰(zhàn)略風險管理過程，同時戰(zhàn)略風險的影響結果同樣會反映在戰(zhàn)略風險管理過程中。針對于戰(zhàn)略管理的不同階段，本文認為戰(zhàn)略風險來源于戰(zhàn)略管理過程的各階段，其主要為外部環(huán)境風險，戰(zhàn)略本身風險，戰(zhàn)略實施風險和戰(zhàn)略控制風險。

從經濟風險理論角度來看，國際標準組織（ISO）風險管理技術委員會于2009年發(fā)布的《ISO31000：風險管理原則與實施指南》中將風險定義為“不確定性對目標的影響”。美國Treadway委員會（COSO）在2017年9月正式推出的COSO2017《企業(yè)風險管理-整合戰(zhàn)略與績效》(EnterpriseRiskManagement-Integratingw ithStrategyandPerformance)中風險被定義為“事項發(fā)生并影響戰(zhàn)略和商業(yè)目標實現的可能性”。從此來看，現代風險的內涵都側重于不確定性之上，且都承認風險的影響具有正負兩面性，并且影響都是針對特定目標而言的。借鑒于現代風險定義，戰(zhàn)略風險作為風險的某一種類，其同樣是一種特殊的不確定性，具有正負兩面的影響結果，并且是對特定目標存在影響。結合戰(zhàn)略風險本身的獨特性，以及戰(zhàn)略目標作為企業(yè)戰(zhàn)略經營活動預期取得的主要成果的期望值，本文認為戰(zhàn)略風險是會對戰(zhàn)略目標造成雙面影響的不確定性。

戰(zhàn)略風險的識別與評估

戰(zhàn)略風險一直是企業(yè)所無法回避的問題，也是戰(zhàn)略管理與風險管理交織的核心所在，如何更好地應付戰(zhàn)略風險，組織機制上的保證也是必不可少的。戰(zhàn)略風險識別與評估同樣需要在企業(yè)內部構建行之有效的組織機制，以保證企業(yè)能對戰(zhàn)略風險作出合理的識別與評估。組織機制的建立也一向是公司治理的重中之重，那么在具體實踐中，究竟該由誰來進行具體的戰(zhàn)略風險識別與評估，他們又有著怎樣的權限與職責呢，又該根據怎樣的流程來進行呢。這些都是建立戰(zhàn)略風險識別與評估機制所迫切需要回答的問題。

戰(zhàn)略風險識別與評估機制想要發(fā)揮功效，必須選擇合適的戰(zhàn)略風險識別與評估方法，以進行具體識別與評估。現有的戰(zhàn)略風險識別與評估方法主要有定性方法和定量方法兩類。鑒于許多企業(yè)戰(zhàn)略風險識別與評估機制在能力水平和知識水平上的限制，許多企業(yè)對于諸多方法的適用范圍和優(yōu)缺點都不清楚，也未能找到合適恰當的識別與評估方法，反而可能造成結果上的誤差和過程中的不必要的費時費力。顯然，對于具體方法，企業(yè)也必須基于自身情況形成自己的應用方法體系。

企業(yè)戰(zhàn)略風險管理的現狀分析

擁有了戰(zhàn)略識別與評估機制主體——戰(zhàn)略委員會

設立戰(zhàn)略委員會是我國在《中華人民共和國公司法》、《上市公司治理準則》、《公司章程》及其他相關規(guī)定中所強調的。在2018年9月30日中國證券監(jiān)督管理委員會最新發(fā)布的《上市公司治理準則》中，第三十八條規(guī)定“上市公司董事會應當設立審計委員會，并可以根據需要戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核等相關專門委員會”，第四十條規(guī)定“戰(zhàn)略委員會的主要職責是對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究提出建議”。

人員組成與提名選舉制度分析

在戰(zhàn)略委員會的人員組成上，《上市公司治理準則》中規(guī)定“專門委員會成員全部由董事組成”，雖然董事可以外聘獨立董事，但顯然這樣的人員組成還是存在一定弊端，在能力水平及所接觸信息上并不不利于委員會開展具體戰(zhàn)略風險的識別與評估。根據現實情況，本文建議人員可以由企業(yè)高管人員、行業(yè)專家、學術界人士、銀行代表、重要客戶代表甚至是職工代表一起組成，不必受董事的身份限制。通過人員組成的多樣性，將帶來相當大的群體優(yōu)勢。如此多樣化的人員組成，委員會可由此獲得相關數據和信息得到了極大地擴展，在能力水平上也得到了巨大的提升，更好地可以消除工作中存在的盲點。同時，在管理上能更好地平衡不同群體的利益，減少沖突，加強合作，尤其在當下復雜多變的企業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略風險的識別與評估可以得到更好的實現，這也將會成為企業(yè)獨特競爭力的一種表現。當然，我們也允許特殊情況下委員會可以聘請中介機構提供專業(yè)參考意見。

但是，在委員會內部設置有主任（召集人）一職，往往由董事長或總經理擔任。當然，許多公司的設置也不盡相同，也會有委員會選舉產生等情況。對于我們作為戰(zhàn)略風險識別與評估機制的主體來說，委員會主任（召集人）我們更傾向于董事長一職，因為其在正常履行相應職責情況下，其本身的身處立場和更高的職權也是利于戰(zhàn)略風險識別與工作的更好展開。但不建議其再擔任其他專門委員會召集人職務，以免職權混淆。

另外對于戰(zhàn)略委員會成員的提名選舉，目前國內大多數公司采取的是由董事長、二分之一以上獨立董事或者全體董事的三分之一以上提名，再由董事會選舉產生，也有部分公司在章程中規(guī)定需由全體董事的三分之一以上提名，并經董事會三分之一以上表決同意方可當選。為了更好地踐行職責，對于委員會的成員提名選舉還是需要更為嚴格，我們建議還是需要全體董事三分之一以上名方可。獲得全體董事三分之一以上的信任的委員會成員無疑也會更有利于工作的具體展開，獲得更大一些的職權，同時也需要承擔更重的職責。

戰(zhàn)略委員會議事規(guī)則

戰(zhàn)略委員會正式會議每年應至少召開四次，在特殊時期下，更應提升會議召開頻率。會議召開通知應至少在7日前書面通知委員會委員，會議主持人由委員會主任（召集人）擔任，主持人不能到場情況下應委托某一位委員代為主持。會議原則上到場委員至少應有全體委員三分之二以上，未到場委員允許線上參與會議。每位委員均持有一票的表決權，可同意或反對或棄權，表決結果原則上應有參與委員三分之二以上通過。特殊臨時會議，可以網絡線上會議形式舉行。

戰(zhàn)略委員會會議過程中應有書面記錄，對于最終決議需要簽發(fā)相關書面文件，同時與會委員需要在書面記錄及書面決議文件上簽字，明確相關責任。所有與會委員對于會議事項均有保密義務，不可擅自披露相關信息。

結論與啟示

根據以上的理論分析，我們看到國內目前對于戰(zhàn)略風險的研究仍處于初級階段，同時企業(yè)界也亟待相關的理論指導，幫助建立完善的機制體系。本文認為目前，企業(yè)戰(zhàn)略風險管理存在以下問題：（1）在國內戰(zhàn)略風險研究中，大多引用國外相關戰(zhàn)略風險理論，加以消化，創(chuàng)新點不多，有待提升；（2）對于以高新技術企業(yè)為首的創(chuàng)新性企業(yè)研究過少，對于這部分企業(yè)的戰(zhàn)略風險識別與評估研究有待深入，以做到與時俱進；（3）研究中對于企業(yè)實際活動中戰(zhàn)略風險與風險以及經營風險和財務風險等其他風險沒有具體辨明區(qū)別，有待深入研究；（4）現有的戰(zhàn)略風險識別與評估方法，大多來源于其他領域，針對戰(zhàn)略風險的獨特性，有待提出更為創(chuàng)新與貼合的戰(zhàn)略風險識別與評估方法。

本文通過以上分析，得到的啟示是：戰(zhàn)略風險是不確定性對企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中各方面產生影響，以至于企業(yè)在戰(zhàn)略目標上發(fā)生偏離并產生損失。戰(zhàn)略風險來源于外部環(huán)境風險，戰(zhàn)略本身風險，戰(zhàn)略實施風險和戰(zhàn)略控制風險。該內涵包含三方面：第一，立足于企業(yè)整體層面和戰(zhàn)略層面；第二，強調風險的不確定性這一基本內涵，并結合戰(zhàn)略管理過程，強調戰(zhàn)略風險的來源與影響：第三，包含了戰(zhàn)略風險產生的各種影響結果與情境。