產業型國企金融業務發展的實踐策略研究

王若瑾

摘 要：近年來，國有企業紛紛布局金融業務，甚至將金融定位為主業之一，凸顯脫實向虛風險。針對此種情況，國家監管趨緊，明確要求國企金融業務必須緊緊圍繞實業、主業有序開展，嚴防脫實向虛。與此同時，為增強金融服務實體的能力，金融領域供給側改革加速推進。國有產業集團依托雄厚的產業基礎，有條件在服務上、下游企業中發揮更大的作用。本文旨在分析國有企業金融業務監管持續趨嚴的背景下，產業型國有企業發展金融業務的現狀與問題，探究未來產業型國企金融業務的趨勢，并提出相應的發展建議。

關鍵詞：產融結合? 國有企業

中圖分類號：F832.5 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）09（a）--04

1 產業型企業金融業務發展概覽

產業型資本最早布局金融的方式，大致分為三種：一是，產融結合型。具體可細分為：立足內部金融，在產業集團業務發展過程中，為了提高資金運作效率、降低交易成本設立財務公司;產業鏈金融，即通過向上、下游提供金融服務穩定產業鏈。產融結合型金融業務，風險相對較低，與主業有較好的協同效應，推動國企集團和整體產業的發展。二是，融融結合型。部分產業集團在完成了資本積累后，開始向金融產業發力，打造全牌照金融平臺，形成新的利潤增長點。三是，盲目投機型，存有投機冒險心態。滬深兩市共有133家制造業公司參股金融業務，其中不乏非理性規劃，如表1所示。

非金融企業涉足金融業務勢頭正盛。全部A股上市公司3665家中，依據證監會行業分類，主營業務收入中包含金融業務的非金融機構有83家。金融相關業務占比從0.02%～97.03%不等，國資控股15家，民營控股63家，其他5家，如圖1所示。

1.1 金融業務在央企主營業務中地位日益增強

多數國企將金融業務定位在發展規劃中的戰略地位。盡管國家對國企開展金融業務的審查趨嚴，各集團仍在積極拓張依托產業鏈的金融服務。部分國企營業執照上金融雖不在主業范圍內，但實際運作中已將金融納入其經營主業，并單獨出現在國企戰略規劃中。

截至2019年上半年，國資委管理的96家央企中，已有54家進入金融業，占比56%;其中，有21家央企在某一金融子行業布局，其他33家央企均在多個金融領域布局。同時在96家央企中，國資委將金融業務列明主業的唯一央企是招商局集團有限公司——金融資產投資與管理，但有47家均在官網主業介紹中提及了金融業務。

1.2 國企資本投資業務正逐步引起關注

直投業務與金融機構聯合發行產業投資基金或央企設立產業投資基金的產融結合新模式蓬勃發展。2000年左右，國家發改委牽頭推動產業基金發展，最早以渤海基金、中信綿陽基金、中廣核基金等為代表，此后出現了國有產權相對主導的國投基金、建銀基金、航天基金等。此后，帶有并購或戰略整合策略的國資背景基金開始活躍于投資領域。隨著傳統金融領域的不斷開放，偏股、偏債的不同類型的有產業屬性的基金大量出現，投資策略逐步多元化。

根據圖2清科研究中心數據顯示，2018年各領域投資機構十強名單里不乏國資機構，先進制造領域、清潔技術領域更是國資的主要關注方向。

2 產業型國企集團金融業務戰略布局

2.1 金融業務貢獻突出

2.1.1 金融板塊直接貢獻

由圖3來看，金融板塊對各集團的直接貢獻較為可觀。2018年，國家電網集團整體利潤約780億元，其中金融業務利潤超過100億元，利潤貢獻率約12.8%，金融業務的目標是要在2020年達到利潤占比超過50%。中化集團2017年利潤總額135億元，粗略估計2019年金融板塊利潤在50億左右。中國石油2018年實現凈利潤724億元，其中中油資本142.5億元，利潤貢獻率約19.7%。五礦集團2018年實現凈利潤141億元，其中五礦資本26.8億元，利潤貢獻率約19.0%。

2.1.2 金融板塊間接貢獻

（1）金融服務主業發展

金融服務主業是重中之重。各國企均將金融業務作為公司業務的重要組成部分及產融結合平臺，通過強化資產管理、資金管理、保險服務等，有力支持主業發展。

（2）拓展主業范圍

中化集團、北控集團等央企通過產業基金，進行產業孵化，未來可能以此為渠道拓寬現有實業范圍，現階段仍處于孵化狀態。

（3）深耕產業鏈金融業務

央企紛紛積極發展產業鏈金融業務，積極探索大數據、物聯網、區塊鏈等金融科技的創新應用，推動產業鏈金融智能化轉型升級。除各核心企業自行發展產業鏈金融之外，諸多企業也形成戰略合作實現共同發展。2017年，中國工商銀行與中糧、中車、寶武、中電建、國家電網、北京全國棉花交易市場簽訂合作組建供應鏈金融聯盟，整合客戶、市場、渠道、數據和技術等方面的資源，為供應鏈上、下游企業發展注入活力。

（4）實現業務跨界融合

通過金融服務，諸多央企謀求各主營業務板塊的跨界融合。例如，中石油在銷售業務方面，突出加油站核心地位，推動“服務+商品+互聯網+金融”跨界融合，創新全產品一體化營銷，深化油非互促，提高終端創效能力。

2.2 金融板塊的整合力度逐步加強

多數國企在最初開展金融業務時，并沒有明確的戰略規劃，取決于當時的業務需要和業務機會。各集團依據需求進行金融業務布局，在各金融業務條線發展壯大后，紛紛進行業務整合，統一管理。國家電網于2010年底成立了英大國際，統一管理國網金融業務，金融業務涉及銀行、保險、資產管理3大板塊，控股包括保險、證券、金融租賃、期貨、信托等在內的10個專業金融公司，參股23家機構。中化集團于2018年成立了中化資本金融控股平臺，整合集團金融專業公司，控股外貿信托、財務公司、中化資產、產業基金等8家公司，并參股諾安基金、冠通期貨等7家公司，如圖4所示。

2.3 國企金融板塊走向市場化發展

2.3.1 國有資產注入上市公司提高證券化率，整體上市構建金控平臺

通過上市拓寬資金渠道，優化資產配置，改善集團內部治理結構，提高國有資產效率，中石油、五礦、中航等資本公司已完成上市。英大已注入置信電氣、國家電投集團欲注入旗下東方能源、中核資本欲注入同方股份、中化集團成立金融事業部的目的也是謀求上市。

2.3.2 引入社會資本或與專業機構合作

通過社會資本或專業機構，提高管理效率及專業性。中國交建下屬7支產業基金，分別引入了建信信托、平安證券、平安銀行、昆侖信托、興業國際信托等專業機構或社會資本，均采用共同設立形式，提高管理效率。中國能建與業內優勢企業合資設立基金管理公司，著手利用社會資本助推新商業模式業務和投資業務發展。寶武鋼計劃積極引入戰略投資者優化股權結構，進行混合所有制改革，借助社會資本和資源來提高金融板塊競爭力，實現上市。

2.3.3 運營模式、人才機制、管理體系市場化

各集團均將實現運營管理、人才激勵市場化、決策機制扁平化作為未來發展目標，充分調動金融業務市場化活力。寶武鋼提出要打造專業化、市場化、平臺化的產業金融服務體系，其旗下華寶信托、華寶基金、華寶證券、華寶租賃等均采用市場化的運營管理、人才招聘、激勵體系;中化資本采用市場化管理體系，密薪制、決策扁平化;中油資本將堅持市場化運作放入未來發展原則等。

2.4 國企金融業務以產融結合為戰略立足點

在金融行業回歸本源、變革發展的新紀元，各國企金融業務均逐步脫虛向實，聚焦服務實業的產業金融領域。依托實業、服務產業，發展產融結合、融融結合等產業金融業務成為國企金融板塊主要戰略。

各央企的資本與金融業務領域均立足主業及主業衍生需求，充分發掘自身差異化競爭優勢，利用產業鏈核心企業地位，服務眾多對手方，在獲取財務回報的同時，為產業鏈橫向拓寬或縱向延伸提供機遇。

針對上游供應商，根據交易環節的不同可提供訂單融資、工作量融資、合同融資、票據融資;根據運作形式的不同可提供應收賬款質押融資、應收賬款保理、應收賬款池融資;針對下游采購商可以開拓倉儲質押、未來提貨權、預付賬款融資;產業鏈企業生產性間接融資可以通過固定資產投資貸款、固定資產抵押貸款，彌補生產性資金需求等。

2.5 資本投資業務穩步發展，為產業孵化提供新機遇

產業型國企對外資本投資較為普遍，財務性投資和戰略性投資兼具，其投資領域多與主業領域相關，但不同集團投資規模、策略差異大。國企股權投資業務目的是實現主業協同及回報訴求，形式多是設立產業基金或股權投資基金管理公司。

國企產業基金多在產業相關行業布局，推行市場化管理，國企出資20%～30%，市場化募資70%～80%，有限合伙人多為省政府引導資金、地方政府投資平臺、其他國企或民企等。為了保證基金團隊勤勉盡責，規避風險，部分基金采用“持股+跟投”管理原則，管理層出資，同等比例與集團內部相關產業事業部或外部資金合作。

3 產業型國企金融業務現存的發展問題

3.1 計劃執行存在偏差

金融業務形成過程中，缺乏明確戰略定位，發展過程缺乏頂層設計指引。產業型國企集團的金融業務發展之初，大多缺乏總體規劃和明確定位。國企金融業務大多采用三種設立模式：（1）根據主業發展需要，逐步參股或新設金融機構，為主業提供套期保值或保險服務、服務于主業產業鏈的投融資以及通過股權投資拓展主業業務范圍等。（2）為抓住市場牌照機會，以賺取金融收益為目的。（3）國資委或政府主導。各國企均在金融業務形成一定規模后，才開始整合金融業務。這三種模式均缺乏統一規劃，往往是發展后期問題凸顯時倒逼改革。

金融業務形成后，產融結合定位未落實。近年來國資委對金融業務監管趨嚴，要求央企聚焦主業，審慎規范開展金融業務，建立完善產融協同機制。實踐中，部分國企金融板塊并未立足于產融結合的定位，而是著力構建全牌照金融平臺，培育利潤增長點，導致金融業務發展脫離主業;部分國企金融板塊提出了產融結合定位，但由于所開展的金融業務與集團主業關聯度不高以及缺乏協同機制，導致金融業務與主業融合不足。

3.2 授權及決策流程不清晰，存在市場化倒退現象

集團業務管理存在權限不清、“多龍治水”的問題，導致決策流程繁瑣，容易錯失市場機會。這是由于國企金融管理兩種原生模式導致：一種是在金融業務整合初期就存在集團部門職權與金融事業部職權重新劃分問題，容易導致職責范圍不明，例如國網英大;另一種是原先集團內部沒有管理金融業務的部門，金融業務的管理直接劃歸新成立的金融事業部，統一管理金融業務，例如中化集團。后者決策流程相對較扁平，決策機制較為高效。

金融業務的運作仍留有濃厚的行政體制色彩，市場化程度有待提高。在市場化的系統機制中需要業務市場化、體制市場化、風控市場化以及其他保障性機制共同推進“激勵”政策的市場化，目前大多數國企金融業務不能依據市場動態及時追蹤、決策、執行及反饋。部分子公司或業務條線寄希望于集團下達統一業務安排，實現業務大發展。

市場化改革是國企金融發展的大趨勢，執行不徹底或將導致市場化倒退的現象。例如，某國企金融子公司初期成立時預期按市場化機制，后因無法徹底落實，決策仍需行政部門層層審批以及受多部門制約，造成市場化倒退。目前只能被動做集團相關要求業務，喪失金融機構活力。

3.3 產融、融融結合缺乏抓手

集團內兄弟企業在選址、設立、業務、資源等方面配合協同度不足。由于利益沖突、經營原則、訴求和文化價值存在一定的差異，金融子公司在合作過程中難免存在矛盾，同時子公司與母公司之間也存在著所有者利益與管理者利益的沖突，導致內生性風險，阻礙了業務聯動發展，使管理成本居高，降低了規模效應所能帶來的運作效率優勢。目前，各企業狀況差別較大，部分國企依托于資本公司可以很好地整合相關業務、技術、管理，甚至將團隊間的配合協同計入業績打分，但也存在部分國企，其金融業務各自為營，幾乎沒有協同。

在混業經營的過程中，應注意高危不當關聯交易。一旦存在高危內部關聯交易，經營狀況互相影響，易形成風險的累計與傳染，甚至出現內幕交易，損害投資者利益。部分產業集團控股金融機構后，存在濫用大股東權力傾向，通過關聯交易為其融資授信開設特權，變相挪用資金，損害金融機構和存款者利益。例如，山東Y集團由于涉及多宗借款糾紛，所持銀行股權面臨拍賣處置，山東臨沂蘭山農商行多次提起訴訟并申請財產保全，Y集團董事長為農商行董事。《金融控股公司監督管理試行辦法（征求意見稿）》也對高危關聯交易作出了明令禁止。

3.4 缺乏有效、適應業務特點的考核評價體系

由于機制缺乏靈活性，國企金融板塊一定程度上均存在行政管理代替法人治理的現象，導致業務板塊考核和個人考核評價及激勵機制都喪失有效性。

金融業務板塊考核大多參考產業板塊的考核評價體系，忽視了金融業務特點。例如，在考核中忽視股權投資投入期，導致項目為實現短期收益過早退出，損害了長期收益;使用ROA等傳統指標衡量業績，忽視金融行業多采用ROE指標衡量的特點等。

個人考核往往采用與國企一致的薪酬體系，難以實現市場化薪酬，同時績效考核掛鉤機制不完善。大多國企集團內，各業務板塊有各自的評價考核依據，薪酬體系在集團薪資架構的基礎上，綜合考量各業務績效，大多實行密薪制，但金融板塊缺乏有針對性地考核標準及激勵標準，影響主動走向市場的意愿和能力，影響人才招聘及留任，造成培養后的成熟人才離職率較高的現象，損害了金融業務活力。例如，北京某國企集團考察戰略投資部員工投資額，并與績效掛鉤，導致員工不勤勉盡職篩選優質項目，而一味投出資金完成績效。

4 產業型國企金融業務發展相關啟示

4.1 深化金融與主業關系認識，金融發展重心應與主業協同

加深產融結合、服務主業所能帶來的風險與收益關系認識，在主業競爭不斷加劇的形勢下，充分發揮金融對主業的支持作用，增強主業競爭力與客戶黏合度。充分把握了解金融業務定位和發展要求，作出可行及科學的產融決策。同時細化對金融風險的認識，有針對性地提高金融業務管理有效性。

4.2 完善授權經營體系

金融業務有其特殊性，不能按傳統業務一并管理，往往金額大、管理決策效率要求高、風險敞口大，經營體系搭建既要給予金融板塊自主經營權，又要做到全面有效管理。堅持權責明晰，放管結合，完善授權經營體系，清晰委托代理關系。

要求建立完善授權經營機制。動態授權，額度靈活調整，實現全面有效管理。在必要層次保留的基礎上，引入合理動態授權：對于額度較小的投資項目，金融企業或金融板塊管理部門能自主決策;對于額度較大的投資項目，決策鏈條長，需關鍵部門審批，出具意見，并針對意見溝通、修改。

集團主要管大局、作保障，負責中長期長遠規劃、重大項目審批、協助風險管理和集團資源的調配，逐步由資本公司整合金融業務。將集團持有的金融子公司股份逐步讓渡給資本公司，以增強規模優勢，隔離風險，為未來上市提前謀劃。

4.3 立足產融結合，服務產業、服務主業

堅持以融促產，與主業密切協同，推進產融結合。加強產融結合業務發展規劃，在夯實現有優勢的基礎上，不斷挖掘產融結合新亮點。

產融結合的發力點主要包括：通過供應鏈金融加強對產業鏈上下游的管理，增強產品競爭力，提升客戶黏合度，加強對主業的支持;通過對匯率、利率的研判與風險管理，降低匯兌風險，降低業務成本，提升國際業務水平;通過金融科技結合現有業務，未來實現業務跨界等。

4.4 推動金融業務市場化

國有企業去行政化改革不到位，容易導致企業內部市場化運行機制改革不徹底。以往的改革實踐和經歷證明，國企改革的關鍵機制不能改革到位，隨著時間的推移，已經改革的部分還會逆行。選擇試點子企業市場化現行，長遠實現整個金融板塊市場化。

（1）決策機制市場化：決策要趨向扁平化，避免繁瑣的行政流程，及時針對市場作出反饋，抓住投資機會。賦予金融板塊充分的經營決策權，金融板塊內部決策體系引入市場化機制，分級授權，逐步實現由團隊主導，實現責、權、利到團隊。

（2）組織形式市場化：不設行政級別，未來應加強統一管理、風險防范。

（3）人員配置市場化：各金融子公司除集團公司黨組委派人員之外，其他實行市場化的選人用人，職級上可參考引入國際投資機構普遍采用的董事總經理（MD）體系。

（4）績效考核市場化：業務考核應避免“一刀切”的考核模式，在梳理原有考核體系的前提下，充分運用更為科學的方法制定考核指標，完善考核體系。人才考核需要各金融子公司參考市場機構績效設置標準，同時考慮自身所處行業情況，建立薪酬考核體系，吸引和留住關鍵人才。

4.5 整合產融、融融業務，實現資源優化

國企金融業務應充分發揮集團化優勢。雖然金融板塊通過設立不同的子公司分別經營各類金融業務，但銀行、保險、證券、期貨等業務之間關聯度較高，互補性也較強，所以金融控股公司依然可以發揮集團化經營優勢，推動金融資源的合理流動，實現資源共享，達到優化資源配置的結果，并形成完整的產業鏈、產品鏈和價值鏈，在不增加風險與成本的前提下創造更大的價值，實現范圍經濟和規模經濟。

國企金融業務應充分產生協同效應。以共建的形式降低成本，具體可以通過：一是市場網絡協同;二是產品研發協同;三是信息技術協同;四是人力資源協同等。整合資源，以共建的形式降低成本，提高運營效率。同時，啟動信息化平臺規劃，由信息共享起步，逐步建立產融信息對接平臺和所屬金融企業間業務合作平臺。

參考文獻

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劉興春，毛尤菲，潘炳強.淺析商業銀行參與產業基金的運作方式[J].現代商業銀行導刊，2012（07）.