深化公立醫院業務財務融合提升財務管理水平

黃金

[摘要] 業務和財務融合能有效控制公立醫院運營成本、提高資產利用率，無疑是提高財務管理水平的重要措施和深化新醫療體制改革的必經之路。該文將從公立醫院實際出發，對業財融合的背景、意義進行闡述，并結合具體問題提出了可行性的融合措施，希望能為相關機構提供參考。

[關鍵詞] 公立醫院;業務財務融合;財務管理

[中圖分類號] R197.322 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2020）06（a）-0072-03

[Abstract] Business and financial integration can effectively control the operating costs of public hospitals and improve asset utilization， which is undoubtedly an important measure to improve financial management and a necessary way to deepen the reform of the new medical system. This article will proceed from the actual situation of public hospitals， explain the background and significance of the integration of industry and finance， and put forward feasible fusion measures based on specific problems.

[Key words] Public hospitals; Business financial integration; Financial management

在新醫改政策形勢下，我國公立醫院逐漸從粗放式管理轉化為精細化管理，這就對醫院的運行效率、服務質量提出了更高的要求，而推行業務與財務融合的管理模式是促進醫院精細化管理的重要手段，但要想實現二者融合并非易事，融合過程是公立醫院原有業務流程和管理模式的變革，也是為了適應內外部環境和自我調整的嚴峻考驗。受社會職責邊線和傳統管理模式的影響，公立醫院業務和財務管理往往由兩個獨立部門負責，二者相互指導和幫助十分有限，如何克服業務和財務管理在組織方式和管理模式上的差異，加快公立醫院業財融合工作，是實現財務管理水平提升，促進醫院長久發展所要研究的主要問題。以下將從公立醫院實際出發，對業財融合的背景、意義進行闡述，并結合具體問題提出了可行性的融合措施，希望能為相關機構提供參考。

1 ?公立醫院業財融合的背景和意義

1.1 ?業財融合的背景

人工智能和“互聯網+”時代，對財務管理思維和理念進行創新，促進財務管理轉型是大勢所趨，因此“業財融合”的理念被提出，成為近年來業界研究的重要內容。為了提高單位內部管理和管理會計工作質量，財政部頒布的《管理會計基本指引》中對業財融合的概念進行了界定，其認為“應遵循融合性原則進行財務管理，在相關領域、層次和環節需嵌入管理會計，將業務流程作為基礎，結合管理會計工具和方法促進業務和財務的有機融合”，即“業財融合”。

新醫改政策要求公立醫院強化精細化管理，導致醫院在運營過程中面臨著較大的壓力。①醫院組織部門較多，傳統職能分工和辦事流程均缺乏統一標準，內部信息流動滯后且信息不對稱的現象較為頻繁給內部管理溝通協調工作增加了難度，導致管理成本上升，決策效率降低。粗放式管理模式難以適應公立醫院經營和發展需求，精細化管理的實施意味著傳統的財務管理面臨工作轉型，而業財融合則是重要的轉型方向;②傳統的業財分離職能分工難以再為管理決策層提供高質量的決策信息，在分離狀態下財務工作陷入做賬、報銷、報表的循環中不能自拔，無法為業務工作提供服務和監管職能，也不利于財務人員的職業發展。而業務人員缺乏與財務人員的有效溝通，往往難以明白財務管理要求，從而出現業務決策和財務管理要求相悖的問題，可能導致醫院存在財務風險。業財融合則通過資源整合和流程再造，可建立內部控制建設體系，增加效益、提高效率，更好地為管理決策層服務。

1.2 ?業財融合的意義

業財融合是指打破醫院業務與財務分離的傳統局面，強調業務部門和財務部門建立相互溝通、交流和協作機制，且這種過程硬是雙向、有效、相互的，業務部分需了解財務規劃和經濟管理思維，根據醫院業務現狀和未來發展向財務部門提出需求，財務部門則需了解業務運作過程，幫助業務部門對業務流程中可能出現的內部控制風險和缺陷進行科學評估，對業務資金流動過程中的潛在風險進行分析，將財務管控范疇延伸到業務環節，從而讓財務管理能獲得真實完整、精確及時的業務數據，做到有的放矢，提高財務核算、財務預測的精準性。財務管理過程中通過對業務數據進行整合分析，能對醫療價值創造過程中的成本效益進行預算，根據結果進行醫療資源整合，最大限度提高醫療價值管理。此外，業財融合后，業務部門能從財務視角對業務運轉情況和資源消耗情況進行全面了解，對各個階段的業務工作進行積極調整，從而提高業務管理成效。通過業務與財務共鳴的管理能進一步強化醫院內部的協調機制，形成環環相扣、互為銜接、共同發展的管理模式。

2 ?公立醫院實施業財融合面臨的難點

2.1 ?部門協同性不足，存在孤島現象

就目前公立醫院業務部門和財務部門雙方溝通交流而言，信息交流平臺的確實導致難以進行數據對接，而財務部門獲得的每一條數據均源自于醫療服務過程，由患者、醫療供應商、臨床工作人員、管理人員共同創造，醫院各個部門均有一定的管理范圍，大多是從自身職能和利益出發進行資源管理和配置，并非從組織機構的整體目標出發，這就導致部門間存在孤島現象，個人目標、部門目標和整體目標發生了偏離，各部門間缺乏協同性，導致財務管理存在難度，整體效率降低。

2.2 ?財務部門專業認知局限

由于財務部門對患者和臨床工作人員并未直接接觸，對業務部門日常工作需求缺乏動態和直接了解，在制定財務政策是往往只能閉門造車，而財務核算時又只能發現財務數據問題，無法發現數據背后的深層次問題，無法給業務部門提供解決問題的指導意見。新醫改背景下，傳統財務核算和監督職能存在局限性，而業財融合需通過財務部門利用管理會計提高專業理解、業務溝通協調和管理能力。

2.3 ?業務流程規范差，誤解財務工作

大部分公立醫院業務部門具備研發新藥物、新專利、新療法的需求，定量指標和部門績效的完成率是重點關注內容，但并未深入了解完成這些業務指標所需的成本費用，導致很多業務流程缺乏規范性，醫院運營成本只升不降。此外，業務部門對財務部門所能提供的信息以及如何利用這些信息創造價值的途徑不夠了解，單純認為財務部門就是發工資的部門，上述誤解導致業財融合面臨較大的難度。

3 ?推行業財融合，提升財務管理水平的途徑

3.1 ?建立和優化業財融合流程通道

要實現公立醫院業財融合，首先要解決管理方面的障礙。①由醫院高層牽頭，梳理和優化管理制度和組織架構，例如可從業務部門和財務部門抽調骨干人才組建業財融合機構，共同制定業務和財務的組織管理目標、融合規劃和實施細則，對工作流程進行統一和優化，明確各方義務和職責，做好利益協調，建立業財相互聯系的通道;②在具體實施過程中醫院需全面系統地對存在內在聯系和關聯性的業務和財務流程進行梳理，針對性質相同的經營活動，可實施同一套流程完成，改變原有完全分離、采用不同流程開展工作的傳統模式;③信息技術目前已經成為公立醫院重要的高效管理工具，例如大部分醫院使用HIS系統開展工作，用OA系統實現無紙化辦公和會計電算化。在業財融合過程中，需對醫療業務系統和財務系統的接口進行串聯，將大量臨床數據進行整理，一項數據只需錄入1次即可在各種表單中生成，例如將掛號、收費、發票、領料等表單的會計處理可利用信息系統內控流程與業務部門對接，減少重復處理的工作負荷。此外，可結合業務和財務具體情況建立合適的ERP系統，包括會計核算、資產管理、全面預算等多個子系統，并通過XBRL（可擴展商業報告語言）搭建數據共享平臺，打破信息孤島，為業財融合奠定信息化基礎。

3.2 ?提高業財人員認知水平和綜合素質

①財務人員需先在本專業會計工作中進行內部輪崗，熟練掌握預算、核算、賬務處理、出納、審核等工作，提高認知水平，再深入到前端臨床業務部門了解各項業務流程和運作方式，培養財務人員換位思考能力、合作精神和整體觀念，打破兩個部門間的隔閡和孤島問題。在更深層次，財務人員需積極參與醫院內部控制、戰略規劃、業務流程梳理等管理活動，提高綜合分析能力、突發狀況處理能力、管理和溝通能力，利用會計知識和財務分析對業務流程提出規范性意見;②定期組織業務人員和財務人員開展討論會，相互闡述雙方工作中遇到的難題，集思廣益，用頭腦風暴法和專業知識提供解決措施。在業務部門設置費用管理人員一職，定期開展財務知識培訓，例如預算編制和調整、費用立項和報銷等，將這些基本財務知識傳授給其他業務人員，讓其能獨立處理票據更換、表單填寫、系統操作、費用支出等基礎財務問題，加強一線業務人員財務認知和綜合素質，為業財融合提供“人和”條件。

3.3 ?建立成本分析體系，實現精細化成本控制

①耗材管控。規范耗材采購流程，通過定價談判機制和集中招標采購等措施控制采購成本，建立醫用耗材管理的相互牽制制度，完善出入庫管理。使用耗材期間可將各臨床科室的消耗量與HIS系統收費、醫囑進行配比分析，及時發現并控制材料浪費和不合理收費問題。對單獨收費的材料需建立二級庫房管理制度，并將材料管理系統和HIS系統互聯，在確認收入的當期根據材料收費扣減庫存，實現收支配比。針對非單獨收費的材料進行定額管理，在滿足臨床科室業務開展所需的前提下對耗材使用進行規范管理。并結合業務流程制定對應的績效考核制度，通過定性、定量考核標準落實精細化醫用耗材管控目標。②成本分析。對臨床科室的收入、指出、工作量和結余等重要數據進行跟蹤，對其進行科學地成本分析，尋找成本動因并反饋給各臨床科室，向業務人員傳遞成本管控意識，讓其真正參與到成本管控過程中，做好科室內部的財務管家。此外，將臨床科室的成本分析和醫院運營目標結合，對整體經濟運行狀況和發展前景進行深層次分析，作出客觀公正的評價，促進醫院成本控制的全面化、流程化和精細化。

4 ?結語

公立醫院的業財融合是實現精細化管理目標和促進醫院轉型發展的重要途徑，醫院需消除固有思維局限，重新審視業財融合的重要性，借助信息化手段消除孤島問題，成立融合機構，明確各方義務、職責和利益，建立業務和財務部門溝通交流體系，對各項工作流程進行優化整合，落實精細化成本管理目標，從而加深業務和財務的融合，提高醫院財務管理水平。

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（收稿日期：2020-03-04）