基于風險內控管理體系下的兩金管理實踐
——以航空工業集團民品制造業K公司為例

李朝芳/河南財政金融學院

企業“兩金”是指企業經營過程中所形成的應收款項和存貨。應收款項包括應收賬款、長期應收款以及其他應收款等；存貨包括產成品或者商品、發出商品、在產品、原材料等［1］。當前，兩金管理已經成為企業經營管理的重點內容，也是業財融合的難點所在。兩金占用過大則增加企業負擔、加大企業經營風險，但兩金總量也不是越低越好，在物價不穩定的情況下，存貨的增加是抵御通貨膨脹的有效方法；對于有些戰略物資，適當儲備也是必不可少，是預防企業供應鏈被競爭對手惡意擠壓（如華為、中興事件）的重要保障；同樣，為增加市場占有率對優質客戶適當擴大賒銷而增加的應收款項對企業發展也是利大于弊。因此，兩金管理目的并不是一定壓降多少兩金總量，而是控制企業中有很大壞賬風險的兩金存量（以下簡稱“風險兩金”）。

一、企業兩金管理現狀

（一）企業兩金占用情況

2018年上市公司年報顯示，3 477家公司存貨11.53萬億元，較2017年小幅增長。剔除地產、建筑公司后，有81家公司2018年年底存貨為營收的100%以上，最高的超過800%，意味著它們即便不生產，消化存貨的周期也需要1到8年。2010-2018年上市公司應收賬款規模如圖1所示。

從圖1可以看出，上市公司應收賬款年末余額總量是逐年遞增，但增幅有所降低。綜合上市公司的存貨和應收款分析，可以看出，上市公司的兩金總量還是十分龐大的，如果逐步增加，龐大的兩金就有可能成為上市企業的經營風險，所以，對上市公司而言，目前加強兩金管理就十分重要。

中國航空工業集團公司是軍民結合型工業集團公司，下轄100余家成員單位、近27家上市公司。中國航空工業集團公司下屬企業的產品一般存在生產周期長、產品交付過程復雜耗時長、儲備物資金額大等特點，這些企業容易形成大額兩金占用［2］。我們選擇中航系統部分上市企業，觀察中航系統部分上市企業兩金占用情況。2018年中航系統部分上市企業兩金占用情況見表1。

圖1 2010-2018年上市公司應收賬款規模

表1 2018年中航系統部分上市企業兩金占用分析表 百萬元

從表1中兩金占資產總量來看，最高兩金占用金額294.4億元，最少兩金占用金額8.1億元；從表1中兩金占資產總額比例看，最高兩金占用與資產總額比例為61.47%，最低只有39.26%，平均占用比例50.75%。因此航空工業集團的部分企業對兩金管理方法的研究有現實需要。

（二）企業壓降兩金取得的經驗和不足

隨著國資委對企業兩金管理的重視，國有企業都開展了兩金壓降工作，取得了很多經驗，比如壓降存貨方面，對長期未使用的原材料，采取先進先出法，讓研發部門和生產部門優先使用；對于長期未銷售的產成品，降價甚至虧本銷售。壓降應收款項方面，為降低應收賬款總量，對應收賬款進行保理、法律催討等［3］。

目前企業風險兩金管理的不足之處是：一些企業的兩金管理，只是被動地完成上級布置的任務，明顯處于“事后處理”；一些企業存在一邊處理一邊增加的現象，風險兩金沒有得到根本遏制［1］。

二、基于風險內控管理體系下的兩金管理方法介紹

基于風險內控管理體系為基礎的風險兩金管理，就是企業把風險兩金管理融合進風險內控管理體系，充分利用風險內控管理體系的完整性、有效性、及時性，讓風險兩金管理可以做到有效預警、提前預防、及時處理，爭取把損失降低到最少，爭取企業利益最大化。

（一）通過風險內控管理體系發現風險兩金的“風險點”并進行有效管控

一般企業風險兩金的風險點主要集中在“高風險客戶”和“高危合同”。

高風險客戶有可能是銷貨方也可能是供貨方，高風險客戶主要是指沒有能力履約或者由于管理失敗無法履約以及信用很差的客戶。這些客戶的高危表現是：所在行業急劇衰退、地區經濟狀況嚴重惡化；經營活動發生顯著變化，開工不足，處于停產、半停產或經營停止狀態；喪失主要產品系列特許經營權、分銷權或供應來源；建設項目的工期延長或處于停緩狀態；涉及重大不利訴訟；大宗資金被詐騙；管理層核心人物突然發生重大變化等。企業客戶一旦成為高危客戶，那么和這些企業相關的合同存在履約風險，經營風險就會加大，相應的風險兩金隨之產生，并有極大可能形成壞賬損失。

高危合同主要是企業簽訂的不規范、無法履行以及法律條款責任不明確的合同。高危合同的特點包括：質量要求標準、價款和酬金條款、履行期限、履行方式、知識產權等核心要素不明確等，以及在合同簽訂的時候沒有“反欺詐”意識，人為陷入精心設置的陷阱。企業簽訂的合同是否高危，不能只靠簽訂合同時一次評估就一成不變，因為有些合同剛簽訂時，風險并不大，但隨著市場變化，客戶出現了很大的經營風險，導致有些低風險的合同，變成高危合同。高危合同一旦不能被風險內控管理體系發現，會給企業日后帶來很大的經營風險，風險兩金形成就不可避免。

企業在日常工作中應重點加強對大客戶、新客戶、信用不好的老客戶的信用管理，重點關注高風險客戶和高危合同，“嚴控風險點”，只有這樣，風險兩金管理才能落到實處。

（二）通過風險內控管理體系及時預警并進行有效的事前控制

企業通過風險的有效預警和事前控制，為風險兩金管理奠定了基礎。

應收款項方面，一旦風險內控管理體系通過市場反饋或者新聞媒介發現有客戶存在經營風險，企業應迅速預警，啟動相應的風險管理并采取行動。通過采取有效的催收方法，確保企業應收款項的安全。

存貨方面，物資部門要經常對庫存物資進行風險監控，對于庫齡超過2年的存貨，必須引起足夠的重視，要請技術、質量和生產部門判讀是否屬于風險存貨，對于未來一年內不準備使用的物資，要盡快處理，不要讓這些可以及時處理的物資，最終形成積壓呆滯。生產部門要對在制品進行風險監控，重點關注那些因風險預警而暫停生產的在制品，對于長期不能處理的在制品要采取退貨或者在市場低價銷售的方式予以處理。采購部門要和企業風險控制“同頻”，避免出現已經出現風險預警，還在按部就班進行采購的情況［4］。

（三）通過風險內控管理體系的事中管理，對風險兩金全過程管控

風險兩金的形成，往往意味著風險內控管理體系有“松動”現象。我們在設計風險內控管理體系的時候，盡量明確職責，既要避免管控重疊也要防止管控遺漏，確保風險兩金能得到有效控制。風險兩金管理不是哪個環節、哪個部門的職責，而是經營過程的全過程控制、涉及全企業共同參與的管理。

應收款項方面，在進行合同簽訂風險評估的時候，重點要審查企業信用、償債能力、履約能力，特別是賒銷時間長、金額大的合同應從嚴審核；對于已經開始執行的合同，只要沒有收到全部貨款，企業要不斷追蹤企業償債能力，對于有重要跡象顯示客戶經營出現嚴重困難，要通過律師函辦理相關取證，保證應收款項安全；對于暫時經營困難的客戶，企業可以通過債務重組談判，進行回款折讓，保證企業利益最大化。

存貨方面，在采購貨物的時候，基于風險內控管理體系，必須對供應商進行風險評估，確保供應商都是合格供應商。物資采購部門應謹慎使用經濟訂貨量數學模型，在市場多變的情況下，采購人員盡量避免一次到位的采購模式，盡可能根據生產進度進行采購，確保不會造成積壓物資。對于需要預投的生產，企業一定要重視預投風險，特別是金額大、客戶存在一定風險的預投，必須進行風險評審，確保預投的生產不會形成呆滯商品。在發貨給客戶的時候，對于金額較大、不是長期優質客戶的，一定要重新進行風險評估，以保證發出貨物不會形成壞賬；貨物發出后，由營銷部門接力對客戶的風險關注，控制發出貨物的風險。

（四）通過風險內控管理體系的內控檢查，讓企業風險兩金管理不斷“升級”

一般企業都會定期對企業風險內控管理體系進行檢查，檢查的目的就是發現風險內控缺陷，并進行認定，判定缺陷性質，并采取相應的風險控制措施。一般而言，內部缺陷按其影響程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。企業在進行風險內部檢查的時候，重點關注重大缺陷的形成原因以及責任劃分。在實際工作中，可以進行責任倒查，倒查的目的就是發現風險內控管理體系的盲點，以及相關部門執行人員對風險內控管理體系的工作責任心和工作規范性。

通過不間斷地管理內控升級，讓企業內部控制運行高效，可以及時識別出企業投資、運營上的重大風險，客觀上有助于風險兩金管理水平不斷提高。通過各種風險控制，給企業帶來的利益不僅僅是降低了多少風險兩金，而是從根本上保證企業管理體系科學運作，這是企業長期健康發展的根本保證。企業風險內控管理體系，如果在企業內有效運作，不僅會減少企業風險兩金損失，也會讓企業經營機制更加健全、更加健康，從而會給企業帶來巨大的收益。

三、K公司基于風險內控管理體系下的兩金管理案例介紹

（一）K公司簡介

航空工業集團民品制造業K公司是一家產品多元化的科技企業，公司主要產品領域包括軍用光電信息產品、軟件嵌入式電子產品、軍民兩用特種設備、新能源領域的公交車充電樁等。K公司的特點是研發能力強，但公司體量較小。公司利用研發能力較強的優勢，以快速反應和較強的技術研發能力，根據市場需求，以小眾化產品取得市場的“技術利潤”。K公司結合自身特點，根據市場變化，及時調整企業的產品結構以適應市場的競爭。由于公司產品存在更新換代快的特點，風險兩金比較容易形成：一方面產品轉換會讓以前產品的多余原材料、半成品和產成品等形成“積壓存貨”；另一方面由于退出一些產品領域，會讓一些客戶認為以后合作空間不大，故意拖欠貨款，從而造成公司應收款項難以回收。因此，K公司對兩金管理課題研究有現實實踐需要。

（二）K公司基于風險內控管理體系下的兩金管理模式

1.K公司兩金現狀及存在的問題

在兩金管理中，K公司也存在較多問題：很多小額應收款項因為催收費效比太低，沒有及時催收，造成一些金額較小的應收款項長期拖欠；一些合同簽訂時有些條款有漏洞，造成與客戶有“合同糾紛”，客戶以“合同沒有完全履行”為由拒絕付款；有些客戶本來信譽不好或者客戶經濟狀況惡化，確實存在因無力支付欠款等造成部分欠款不能回收，在企業的應收款項中，有一部分已經是風險應收款。存貨方面，由于公司轉產、產品更新換代，剩余的存貨，新的產品不能使用，又沒有及時處理，長期積壓，形成風險存貨。兩金金額較大，一度造成企業資金周轉不靈，企業流動資金依賴銀行貸款，給企業發展帶來了較大的隱患。

2.K公司基于風險內控管理體系的兩金管理具體實踐

為了壓控兩金，K公司根據企業自身情況，制定了相應的管理方法：對長期未使用的原材料，采取先進先出法，讓研發部門和生產部門優先使用；對于長期未銷售的產成品，降價甚至虧本銷售。壓降應收款項方面，為了降低應收賬款總量，對應收賬款進行保理、法律催討等，都取得了較好成績，完成了上級布置的任務。兩金管理的不足之處是：只是被動地完成上級布置的任務，明顯處于“事后處理”，由于沒有完善的預警機制，所以也存在一邊處理一邊增加的現象，風險兩金沒有得到根本遏制。K公司根據自身特性，有意識地在風險內控管理體系中嵌入兩金管理，并把兩金管理放在風險內控管理體系的重要位置上，從源頭控制風險兩金的形成。K公司經過多年的風險內控管理體系建設，風險內控管理體系已經比較完整，多年的實踐表明風險內控管理體系能對公司經營風險進行有效控制。K公司基于風險內控管理體系的兩金管理具體實踐包括：

（1）明確部門分工和責任。根據兩金管理特點，將兩金管理相關風險內控重點前移，并制定了各部門風險控制的分工，特別是聚焦營銷合同和采購合同，盡量從源頭上減少風險兩金的形成。K公司風險內控重點前移的風險管控分工見表2。

（2）把風險內控管理體系中涉及到風險兩金管理的部分，進行管控前移，建立預防風險兩金形成的內控流程，明確各部門的主要職責和工作重點。并在兩金管理工作中，形成了相對成熟的風險內控管理重點前移的工作流程。預防風險兩金形成的內控流程主要包括：合同簽訂前風險管控、合同執行中風險管控、合同執行中有風險預警的風險管控。預防風險兩金形成的內控流程如圖2所示。

以合同簽訂前風險管控為例，公司在召開風險兩金形成風險內控分析會前，將需要風險評估的相關合同提前發給各部門負責人，各部門根據其風險評估的職責，進行各自風險評估，形成各自關注的風險點。在風險會審會議上，對各部門的分析結論進行綜合討論，確定相關合同的風險，同時根據風險大小來決定合同是否進入公司正常合同評審流程。公司相關部門主要分工是：營銷部門及物資采購部門負責客戶信譽審核，并提出信用等級意見；風險管控部門負責客戶風險審核；質量部門負責審核公司質量是否滿足客戶需求，從而避免客戶因公司產品質量和公司發生糾紛；財務部門負責付款風險，確保不因不能按時付款而造成供應商不及時發貨等風險；合同管理部門認真審核合同條款，排除“風險條款”。

表2 K公司風險內控重點前移的風險管控分工表

圖2 預防風險兩金形成的內控流程圖

（3）加強銷售信用管理工作，將客戶劃分為ABCD四級，對于不同客戶，有不同信用，將風險兩金形成從源頭進行控制。K公司信用劃分標準見表3。公司對A級客戶，可以賒銷，不用辦理信用授權，直接辦理合同簽訂業務；對B級客戶，賒銷金額在合同總額85%以下，不用辦理信用授權，直接辦理合同簽訂業務；對C級客戶，一般要求賒銷額度在合同金額的70%以下，不用辦理信用授權，直接辦理合同簽訂業務；對D級客戶，存在一定的信用風險，一般要求賒銷額度在合同金額的50%以下。對于零散客戶（單筆合同額10萬元以下）原則上不進行授信，交易采取現款現貨等方式進行；對于公司有合作關系，有欠款記錄，且多次催要沒有歸還貨款的單位欠款不清，不予授信。

（4）公司風險內控管理體系，始終把應收款項風險管理，作為工作重點，在合同簽訂、生產、交付、催收貨款各個環節全面貫穿風險管理。在合同執行中，加強對應收賬款風險管理，是降低風險兩金的最有效的途徑，也是依托公司風險內控管理體系進行管控前移的最主要環節，它不是風險評估后，就萬事大吉，必須把風險兩金管理貫穿始終，合同簽訂人隨時關注客戶的企業經營情況、是否存在停止經營的風險；在貨物發出后，要讓對方簽收《貨物收到憑證》，在發票開具后客戶要簽收《發票簽收函》并加蓋公章，一旦有合同糾紛，或者企業違約，可以有法律保障；每月開一次應收款項分析會，各部門對各自應收款項的風險進行評估并做出說明，對于超過三年以上的應收款項，各部門和個人要制定催收計劃。此外，按照風險內控管理前移的風險兩金管理辦法要求，對應收款項風險管理一定要重視風險預警，這是風險內控管理前移的核心，不能等到風險實在發生了，才去實行應對措施。一旦有風險預警，及時通過法律手段解決，通過發律師函進行催要，對于嚴重違約的，可以通過法律訴訟進行保全。

（5）公司對于存貨管理，是讓生產部門和采購部門時刻關注、及早預警、及早應對。公司在風險兩金存貨方面的管理，主要是前期生產計劃的風險評估，對于市場發生變化的生產計劃，必須及時響應，進行必要的應對。公司每月召開一次經濟活動分析會議，重點就是讓市場信息和公司生產計劃進行對接。生產投入是否和市場接軌，是風險內控管理前移的風險兩金中對存貨管理最有效的措施，只有風險管理前移，發現風險、排除風險，才會在物資采購、生產計劃、客戶產品交付發運中，將可能形成風險兩金的因素進行排除。同時對發現已經積壓的物資要建立臺賬，在公司內部網絡上公示，供研發、售后優先使用；發現存貨周期超過1年，并且近期有可能不再使用的物資，要聯系供貨廠家，折價返還；對于發給客戶的資產，客戶有可能違約的，可以通過律師進行資產保全或者與客戶協商解決，確保發出的商品不會形成壞賬。

（6）在K公司，基于風險內控管理體系對風險兩金的管理，其核心就是通過風險內控管理體系對可能形成風險兩金的各個過程進行全覆蓋管理，公司通過全過程管理做到責任清楚、目標明確。K公司基于風險內控管理體系下的風險兩金管理風險管控見表4。

表3 K公司信用劃分標準

表4 K公司基于風險內控管理體系下的風險兩金管理風險管控表

3.K公司風險兩金日常檢查和考核

K公司根據各部門責任分工，通過KPI進行部門考核、打分，考核結果直接和部門工資獎金掛鉤，真正做到“獎優罰劣”。公司對風險內控管理體系中相關風險內控重點前移的兩金，也十分重視建立完整的考核體系，主要包括明確考核責任部門。在K公司，由企管部負責，在各職能部門和業務部門業績考核機制中，融入必要的內部控制考核因素，形成內控管理與效益增長平衡的業務績效考核機制，采用日常考核和定期考核相結合的方式。公司對內部控制檢查與評價中發現的重大違規事項被監管機構處罰、被確認存在重大舞弊行為導致單位利益受損，以及其他導致外部審計機構對內部控制有效性出具否定意見等重大缺陷，按規定追究相關單位及人員的責任。公司各部門相關人員因內部控制存在重大缺陷或者內部控制執行不到位給單位造成損失的，依照事件的性質、造成損失金額和影響大小，依據公司現行相關管理制度追究責任。

風險兩金管理和風險內控管理體系作為一個整體進行整體考評。風險內控管理體系，由于嵌入了風險兩金管理的內容，只有將兩者作為一個整體檢查考評，才能確保相互促進，不斷成長。公司對風險內控管理體系和風險兩金檢查總結以后，進行專門的風險兩金管理總結大會，對于以前存在的問題，對相關制度進行修改，從而保證風險兩金管理能力逐步提高，螺旋上升。

四、K公司基于風險內控管理體系下的兩金管理實踐效果

K公司推行基于風險內控管理體系為基礎的兩金管理，產生的效果比較明顯。

風險應收款項管控取得的成果包括：（1）大額風險應收款項得到有效控制。公司開展基于風險內控管理體系下的兩金管理后，通過加強對客戶的信用調查、風險管控，避免“風險合同”產生，從根本上避免了大額風險應收款項的產生，風險應收款項沒有增加。（2）小金額的風險應收款項及時得到清理。在壞賬沒有產生前，提前分析各個客戶應收款項風險，對于超過合同規定回款期限的，由經辦人督促回收，目前公司賬齡一年以上的小額（10 000元以下）應收款項全部清理；對于應收款項賬齡較長，金額較大，有可能產生風險應收款項的，由公司清欠辦通過律師函、法院起訴等進行處理。（3）遺留的風險應收款項及時清欠。對于以前遺留的風險應收款項全額計提壞賬準備，并責任到人，采用法律等手段進行催收。南京某客戶因為經營不善，應收款項長期不能收回，通過法院起訴，該公司正在進行“破產程序”，在法院主導下，該公司分批將K公司貨款80多萬元全部清償；還有很多客戶當接到公司簽發的律師函后，及時和公司溝通，償付所欠貨款，也有的客戶在公司通過法院起訴后，主動申請“和解”，償付所欠貨款。通過清欠，公司多年風險應收款項都得到有效處理。

風險存貨管控取得的成果包括：（1）遺留的風險存貨全面清理。積極處理以前風險存貨，經過2019年全年處理，處理了庫齡超過1年的物資150萬元，通過壓降，“風險庫存物資”基本得到消除。（2）從采購源頭避免了風險存貨形成。物資采購部門及時和公司生產計劃和銷售計劃“同步管理”，力爭做到“同頻”，推行內控重點前移后，風險物資得到有效控制。（3）謹慎生產預投，避免預投環節增加風險存貨。加強“預投生產”管理，對于預投生產，預投管理部門加強風險管理，及時監控預投進度，發現問題及時反饋，預投的風險得到有效控制，避免了風險在產品的形成。（4）生產部門嚴控限額領料，杜絕在生產環節多領物資。生產部門的生產領料采用限額領料，多余物資及時退庫，讓生產現場物資得到有效管理，避免風險物資庫存形成。

通過對基于風險內控管理體系下的兩金管理研究與實踐，K公司通過系統的對風險兩金的管控，從而讓公司風險兩金總量大幅度減少，沒有新產生大額的風險兩金。

五、體會與啟示

1.公司對部門考核應把風險兩金納入考核重點。企業把風險兩金管理作為日常管理重要事項，對部門考核重點關注風險兩金，在有條件的情況下，考核部門把風險兩金的壓降作為對部門考核的重要指標，其考核權重應能引起部門領導重視。

2.通過風險內控管理體系，加強風險兩金管理可以降低經營風險，增強企業的競爭能力。很多企業擔心內部流程過多，會影響企業經營效率，從而在競爭中失去市場。企業在日常管理中不要以為風險監控是企業發展的“絆腳石”。因為重大風險一旦出現，以前企業追求的高效就變成風險損失，會得不償失，只有加強風險兩金管理，才能讓企業走的更遠，發展的更強大，顯著提高企業抗風險能力。

3.企業風險內控管理體系，給兩金管理提供了良好的平臺，只要將兩者完全融合，就可以起到“一石二鳥”的作用，并且風險兩金管理成為制度化、日常化的管理，是行之有效的好辦法。