基于五維BSC的財務共享服務中心績效評價體系研究

蔡亞南 王玉娟 仇立玉

摘?要：本文通過對Y公司財務共享服務中心進行調研，指出績效管理中的問題?？紤]到Y公司財務共享服務中心正在積極籌劃對外部客戶提供云服務，本文前瞻性地提出了利潤率、外部客戶存量等評價指標。同時，本文創新性地提出了BSC的第五個維度—社會責任維度（含實習就業學生數、招聘宣講次數和產業教師數3個指標）。最終，基于五維BSC的基本框架，本文設計出了具體的評價指標，也運用AHP法和yaahp軟件，來設計調查問卷，借助專家調研和打分結果，完善指標體系，形成最終帶權重的績效評價指標體系。

關鍵詞：財務共享服務中心;績效評價;平衡計分卡;層次分析法

中圖分類號：F23?文獻標識碼：A?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.31.052

財務共享這種創新的財務管理模式到底何種程度上推進企業集團的高質量發展，關鍵還是取決于財務共享服務中心的運營情況，取決于中心員工的工作績效。只有建立科學合理的績效評價體系，并定期測評，改進工作，才能推動財務共享服務中心提升運營績效，使其真正發揮好降低成本、優化流程、提高運營效率、支持集團管控和增強盈利能力的作用。

1?Y公司財務共享服務中心績效管理的現狀及存在問題

Y公司是一家多元化經營的僑資企業，主要業務涉及糧油加工及貿易、油脂化工、倉儲物流和糧油科技研發等方面。Y公司財務共享服務中心成立于2013年，服務于集團內160多家工廠及營銷公司，為集團提供穩定且持續改進的優質服務。中心的KPI考核指標主要包括工作效率、服務質量、服務態度及工作能力這四個方面共14個細化指標，如表1所示。筆者分析認為，Y公司財務共享服務中心績效管理存在的問題包括如下兩方面。

1.1?績效評價指標不全面

Y公司財務共享服務中心目前的績效評價指標尚沒有涉及財務指標，而財務共享服務中心的較突出的作用就是降低資金成本，降低財務費用及節省稅務費用。另外，實施財務共享服務會導致業務重復率高，成長空間受限，員工的流失率會有上升趨勢，相關指標也應考慮在內。

1.2?績效評價指標定量不足

Y公司財務共享服務中心績效評價的部分指標，如系統操作熟練度、工作考勤、客戶服務態度、執行力、團隊合作力、學習力等指標難以定量計量，只能模糊評價。在實務中，領導可能憑印象打分。同時，未能對各指標的權重進行研究，這樣不能明確哪些是關鍵指標。

2?五維BSC績效評價方法在Y公司財務共享服務中心的應用研究

鑒于財務共享服務中心的運營具有特殊性，所以在進行績效評價時，不能與其他部門一概而論，應充分考慮其特殊性，選用合適的方法。

2.1?五維BSC方法的概念提出

卡普蘭和諾頓教授（1992）提出了平衡計分卡的概念（簡稱BSC），將企業績效評價分為財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個維度。BSC方法兼顧了財務與非財務、短期與長期、原因與結果的視角，較以往那些只考慮財務、短期、結果的績效考核方法而言更先進更全面。平衡計分卡已經發展了20多年，當今企業面臨的經營環境已經發生巨大變化，企業的經營目標更加多元化。作為社會的一員，企業也需要承擔更多的社會責任。關注民生及熱心公益等勇擔社會責任的行為可為企業帶來良好的口碑，提升品牌知名度，能促進企業良性發展。Kaplan和Norton在書中提及“應該把這四個層面看作是樣板而不是枷鎖，沒有任何證明這四個層面既是必要又是充分的”。四維度層次的平衡計分卡完全可以擴充與拓展。鄧德強（2016）也指出可以拓展平衡計分卡的維護，將資源和環境作為第五個維度。這里筆者嘗試將社會責任作為一種新的維度來考慮，作出五維BSC模型如圖1所示。

2.2?基于五維BSC的績效評價體系的構建

經過文獻研究，及對Y公司財務共享服務中心的實地調研與訪談，采訪了該中心負責人和相關員工共10人。筆者設計出基于五維BSC的Y公司財務共享服務中心績效評價指標體系，并對指標的含義及取值進行了較詳細說明，如表2所示。下面對部分指標的選取進一步闡釋。

Y公司財務共享服務中心也在積極籌劃對外部客戶提供云服務，在不久的將來，該中心也會產生利潤。從價值創造的角度考慮，本文在財務維度考慮了利潤率指標，該指標為利潤與發生成本的比值。同時，本文也在客戶維度考慮了外部客戶存量指標，來反映對外輻射的效果，從定期的外部客戶存量數中取值。

同時，前文已經論述，企業（組織）是社會中的一員，需要承擔社會責任，也會在履責中提升知名度，得到收獲。本文在社會責任維度選取了3個指標，分別是實習就業學生數、招聘宣講次數和產業教師數。這3個績效考核指標的取數問題已在表2中列明。就業是最大的民生，Y公司財務共享服務中心可以積極響應國家號召，更多地開展招聘會宣講會，創造條件給學生提供實習、就業機會。同時Y公司財務共享服務中心與高校深度合作，立更多的校企合作關系，增加產業教師數，促進財會知識理念的激蕩升華。

前文已經基于五維BSC的基本框架，設計出Y公司財務共享服務中心績效評價體系，還需確定各指標的權重值，明確關鍵指標。

3?基于AHP法的績效評價指標的權重確定

層次分析法（簡稱AHP）是通過對復雜問題進行分層，從而比較得出排序的方法。在指標權重的確定過程中，首先，構建層次結構，依據文中表2績效指標評價體系，試將“考察Y公司財務共享服務中心績效水平”作為目標層，將“財務、客戶”等五個維度作為準則層，將17個具體細化的績效指標作為方案層;然后，構建判斷矩陣。本文采用Y公司財務共享服務中心的專家打分法，邀請10名干部職工，用九分制標度法進行同一層次的指標兩兩打分，得出判斷矩陣。通過對10份收回的問卷進行算數平均處理，形成判斷矩陣（文中略）;最后，對判斷矩陣進行一致性檢驗直至通過，否則需要受訪者對矩陣中的元素再次判斷取值。為了提高計算精確度，本文采用層次分析法計算專用軟件yaahp進行數據處理，處理結果如表3所示。

從表3中可以看出，五個維度的重要性排序依次為內部流程、客戶、財務、學習與成長和社會責任。17個具體評價指標中，綜合權重值最大的5個關鍵指標依次是業務量、客戶平均滿意度、業務完成度、客戶投訴率和單位業務成本。

在實際的績效評價中，可由Y公司對財務共享服務中心按月定期對各指標進行打分，然后按公式：綜合評分=∑各項指標評價結果得分×綜合權重值，計算出最終的績效值。Y公司財務共享服務中心將實際績效值與標準值進行比較，評定該期間績效表現情況，及時改進不足，保持運營穩定，更好地為集團內外部的客戶服務。

4?總結

績效評價是動態變化的，指標的選擇也具有時效性。我們要根據發展變化的實際，對Y公司財務共享服務中心績效評價指標體系的內容和權重做相應改動和調整，以適應發展。同時，為了保障績效評價順利實施，還需要做好爭取管理層大力支持、營造績效評價的環境氛圍、完善信息系統及制定標準化業務流程等措施。

參考文獻

[1]張慶龍.財務共享服務中心現實問題與未來何去何從[J].商業會計.2017，（10）.

[2]Kaplan，R.S.& Norton，D.P.The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance[J].Har-ward Business Review，1992，（70）.

[3]卡普蘭，諾頓.平衡計分卡：化戰略為行動[M].廣州：廣東經濟出版社，2013.

[4]鄧德強，溫皓然.管理會計工具及應用案例—包含資源和環境的五維平衡計分卡及應用[J].會計之友，2016，（8）.

[5]吳育華，杜綱.管理科學基礎[M].天津：天津大學出版社，2011.