財務共享服務問題研究及優化方案

張洋

[摘 要]D公司于2015年將財務共享服務管理模式應用于公司財務管理中，經過長達兩年的運行和建設，財務共享服務很大程度地提升了公司的財務管理水平，但同時也暴露出很多急需解決的問題。文章分析了 D公司在財務共享服務方面存在的問題，如組織結構問題、財務流程管理問題、人員管理問題等，并通過借鑒其他企業的先進經驗，結合D公司實際情況，提出一些合理有效的完善改進建議。

[關鍵詞]財務管理;財務共享服務;財務流程管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.27.195

1 D公司簡介

D公司是國有大型通信企業，成立于2002 年9月。2008年9月，D公司承接了市內原聯通公司的移動業務，成為全業務通信運營企業。D公司目前下轄16個區縣級分公司，資產約6.4億元，兩網全年收入約24 億元，員工總數1200余人。為了適應集團公司規模化大發展的趨勢，D公司于2015年6 月正式成立財務共享服務中心，之前分散在各區縣分公司和專業分公司的財務人員全部上收至財務共享服務中心，為全公司提供財務共享服務。原先的財務部變更為財務管理部，成為專門的財務管理機構。與此同時，財務人員結構也發生相應調整，劃分至財務管理部20人，劃分至財務共享服務中心30人，其中基礎會計核算工作人員26人，占財務人員比例為52%。

2 D公司財務共享服務中心存在的問題

2.1 組織結構問題

①財務信息披露不及時。會計核算與會計報表的編制工作密不可分，財務管理部編制財務報表，就要對財務信息的真實性負責，而財務信息的真實性很大程度上取決于會計核算是否準確，這就導致了兩個部門之間的職責劃分不明確，信息不能及時提供。②工作職責不清。財務共享服務中心作為D公司后端業務支撐部門，負責承接公司本部的預算執行管理、往來款項核對、基礎數據分析等工作，某些崗位管操的職能界定不明顯，人員分工不明確。

2.2 財務流程管理問題

①固定分配機制不夠科學。目前，D公司財務共享服務中心按照固定分配原則，每位會計負責固定一個或多個單位，各經營單位及部室提交的報賬單只有在對口經辦會計不在崗時，才會由該對口會計的B角處理。專人負責的優勢在于經辦會計熟悉分管單位的業務和人員，有利于溝通和程序化處理，但可能由于分配不均導致每個人工作量差異較大，而且當經辦會計不在崗，又沒有及時授權給B角會計時，導致報賬單積壓，影響付款時效。除此之外，這也不利于會計知識全面專業人才的培養。②付款審核流程需比對紙質單據和電子影像。按照公司內控流程，某項成本費用經立項、預算分配、實施管理、初步驗收后，業務經辦部門提供原始單據并在影像系統掃描后，按照財務資金支付的權限列表審批，傳遞至財務共享服務中心，由初核會計進行審核。在對紙質單據和電子影像資料一致性、真實性進行審核的過程中，需在電子掃描影像與紙質單據均到達初核會計手中時，方可進行比對，不僅增加了初核會計工作量，而且降低了工作效率，使付款流程延長。③員工借款流程煩瑣。對于員工借款，公司有著非常嚴格的審批流程。員工借款時，需經過本部門經理、業務主管部門經理、財務部經理審批，金額大的還需經公司總經理審批，方可到財務共享服務中心請款。借款流程平均需要5個工作日。會計每月月末對本公司員工借款清單進行審閱。對于金額較大的員工借款，發出催款通知，督促員工及時報銷或歸還借款，原則上借款人員收到借款所用費用的發票后10日以內必須辦理報銷，否則會計有權在下次借款時不予辦理。

由于借款流程設置嚴格，時限要求緊，對于一些經營單位常發生的費用，通過借款不能滿足業務需求，常常需要員工墊付大額款項。如機房、基站電費，對方單位為電力公司，要求收到電費后，方可開具發票。而D公司的要求是收到發票方可付款。由于借款流程審批較長，員工只能先行墊付，取得發票后再到共享中心報賬請款。

2.3 人員管理問題

①人員水平參差不齊。一方面，從事會計核算的基礎工作，需要財務人員具備過硬的專業知識;另一方面，D公司財務共享服務中心的定位，不只是進行簡單的基礎會計核算，同樣注重財務數據的分析以及對未來營銷結果的預測。在數據分析和經營預測時，通常會遇到復雜的專業問題。這都需要財務人員除了具備較高的專業水平外，還需要熟悉公司現有的業務流程。但公司財務人員專業水平參差不齊，對公司業務流程的理解標準不同，這就影響了財務報表的準確性。②員工職業發展前景不明確。財務共享服務中心的員工工作專業且單一，容易產生疲勞，而且由于崗位職責相近，績效考核方式固定，創新機會不多，所以升職空間不大。久而久之容易影響員工工作積極性和效率。③人員績效考核體系不完善。D公司對財務共享服務中心的人員績效考核體系還不夠完善，沒有建立多勞多得的薪酬體制。在固定分配機制下，每位會計人員薪酬相近，有創新頭腦的年輕人和墨守成規的老員工在待遇上并無差別，甚至老員工由于工作年限的優勢，會得到更高的收入。這就無法調動員工工作的積極性，也無法留住和吸引創新型人才。此外，公司沒有關注財務共享服務中心人員的工作過程，差異化管理程度不高。總之，在這樣的績效考核體系下，無法使財務共享服務中心的優勢得到充分發揮，沒有對員工形成有效的激勵，從而影響了財務數據的處理效率。

3 優化方案構建

3.1 組織結構方面

①明確職能定位。按照公司“智慧財務，高效支撐，管操分離”的工作部署，D公司需要重新劃分財務管理部與財務共享服務中心的職能，保證財務管理與財務共享服務中心高效、專業運作。D公司財務共享服務中心與財務管理部為兩個獨立部門，但財務管理部可以對財務共享服務中心進行業務指導。同時，共享中心應密切配合財務管理部做好數據提供及分析工作。②調整職責分工。第一，調整財務共享服務中心內部職責分工，將會計報表及關聯交易核對工作從財務管理部劃分至財務共享服務中心，形成共享中心從制證到會計信息披露的全流程閉環管理，提高信息披露的準確性和及時性。第二，按照公司內控手冊要求，應重點關注結構調整后內控關鍵點的變化情況，落實相關職責，及時發現并填充各崗位職責分工中出現的新的空白區域。第三，強化財務共享服務中心文化建設以及人員職業發展前途建設，在工作中不斷提升共享中心整體服務能力，最大限度地體現其成立的意義。

3.2 流程管理方面

①建立任務共享池工作分配機制。財務共享服務中心核算任務繁重，每月人均會計制證量約2000張，所有報賬單據需要及時處理，不得人為造成入賬期間延后。為確保任務完成，D公司財務共享服務中心必須建立高效的報賬單分配制度。借鑒中興等企業的管理經驗，D公司可建立“任務共享池”，也就是在MSS系統內先將所有單據按照到達時間設置的任務數據庫，再根據一定的分配原則，定期（如三分鐘一次）分配到各個經辦會計的待辦任務中。制證越快，符合回退率越低，分配的報賬單就越多。與此同時，完善績效工資考核制度，鼓勵員工多勞多得。建立“任務共享池”可大幅度提高勞動生產率。②優化初核會計職責。目前財務共享服務中心有初核會計18名，會計檔案管理人員2名。為簡化報賬流程，提高付款效率，可將對紙質單據和電子影像資料一致性、真實性進行審核這一工作職責，由初核會計改為會計檔案管理人員。所有初核會計見到電子影像即可在審核無誤的情況下制證并付款，無須收集紙質單據。而會計檔案管理人員專職負責收集各單位紙質單據，并負責逐一將MSS系統內電子影像與傳統紙質單據人工比對，工作較為簡單，可大幅提高審核效率，提高資金支付速度。③簡化員工借款流程。針對前已述及的經辦人員往往先自行墊付款項，取得發票后直接報銷的問題，D公司可以啟動電費備用金管理。備用金是指預支給有關部門或人員的現金備用款項，主要用于各種零星的開支費用。D公司可先根據各區縣分公司電費使用情況，設定備用金領用限額，在限額內循環使用，年終財務決算前交回即可。這就節省了每月大批機房、基站電費的借款、請款時間，也無須員工再墊付大額電費。若使用不合規或超過限額，立即停止該部門使用備用金權限。在控制資金風險的同時，最大限度地使報賬請款流程更加人性化，提高員工工作的積極性。

3.3 人員管理方面

①加強人員培訓。財務共享服務中心的培訓應集中在組織價值觀、專業技能、管理能力及綜合能力的提升方面，將財務共享服務中心打造成人才培養基地。具體培訓內容形式可以多樣化。在財務共享服務中心運行過程中：第一，加大對各分公司的初核會計培訓力度，注重培訓的內容，不能僅僅是文件要求的宣讀，要把實際工作中初審會計經常發生的錯誤作為案例，加強培訓的針對性和實效性，提高培訓的效果。第二，建議各分公司指定專人負責部門報賬流程的發起，提高報賬人員的穩定性，提高流程發起的質量，減少流程回退。②注重財務共享服務中心內部人員培訓及學習。中心內部可選擇專業知識過硬的會計師，并利用集團內聘講師的優勢，在中心內開展內部定期的交流學習，每月由一名員工自行選擇培訓內容，準備幻燈片材料，與大家分享自己在財務、稅務、業務等多方面積累的知識，引發內部討論，提高每位員工的專業技能。除此之外，財務共享服務中心還可邀請D公司其他部門的業務骨干講解本領域的業務和知識，使財務共享服務中心的會計從單調的賬務處理中走出來，全方面地了解D公司的前沿業務，促進業財融合，更好地實施財務價值引領作用。③重視員工職業生涯設計。員工有規劃職業生涯的需求，公司也應該站在員工的角度，為他們謀劃職業發展前景，這樣才能激發員工的潛能，調動員工工作的積極性。D公司可以建立員工職業發展體系，采用的是員工積分管理。工作年限方面，每工作一年積累一個積分，員工考評方面，年終考核為優秀的員工積累三分，年終考核為稱職的員工積累一分，不稱職的員工年內不得積累分值。在崗位晉升時，需要累積一定的積分，并具備相應的會計職稱。這樣，財務部門的員工可以通過努力爭取更廣闊的發展前景。

4 結論

財務共享服務中心優化方案實施過程中，還會遇到哪些新的問題，目前還無法全部預見，只能隨著實施，依據D公司實際情況具體調整。但是文章提出的一些方向對D公司今后的財務共享服務可以起到一定的指導作用，相信也會對其他正在發展的大型企業有一定的借鑒意義。

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